知识要点：集中型渠道组合和分散型渠道组合集中型渠道组合指在单一产品的市场中建立多种渠道，这些渠道之间既有重叠又有竞争。例如，大型商场和专卖店中都销售电器，他们面对的往往是相同的消费群体，但由于它们在价格和服务上的差异，彼此间存在着激烈的竞争。分散型渠道组合指在每个特定产品的市场中建立相对独立的渠道，既不重叠又不竞争。比如矿泉水，既有瓶装的又有桶装的，瓶装的采用的是批发渠道和大众零售渠道，针对的多是户外随机消费；而桶装水则是建立大量的供水站，通过顾客订货，提供上门送水服务，针对的是家庭消费。因此这两者的渠道是各自独立的，没有直接的竞争关系。
而渠道整合是指通过销售流程及管理方式的调整、改进，充分发挥营销渠道关系、销售人员、配送体系、促销配套等方面的资源效用，导致销售渠道效率的提高和费用的节约。多元化经营的企业需要通过渠道整合来减少冲突。更重要的是无论在销售利润率还是为客户提供服务方面，渠道整合都能为企业现状带来富有意义的改进。
渠道整合的目的
无论是渠道组合还是渠道整合，都有自身的目的，那么，企业整合的目的是什么呢？经专家研究，企业进行渠道整合，其目的可以分为短期的、中期的和长期的。
降低交易成本是渠道整合的短期目的。渠道竞争和渠道的多元化使得企业的交易成本不断攀升，企业的盈利空间越来越小。企业进行渠道整合，尽快降低销售成本，获取更大的价格竞争优势或盈利空间，这往往需要企业准确地将销售过程中的任务一一分配给能以较低成本较好完成任务的渠道，使销售过程中渠道实现科学分工。此外，渠道冲突在为渠道之间的竞争带来动力的同时，也增加了企业和渠道的交易成本，通过科学合理的渠道分工，降低渠道之间因冲突而引起的延误损失、协调成本甚至是违约成本也是企业渠道整合的短期目的之一。
扩大市场覆盖面和市场份额是渠道整合的中期目的。这个目的可以从两个角度来理解。从绝对数的角度来看，企业要力争扩大市场的覆盖面，在最大范围内以较低的成本将产品信息或产品暴露在目标顾客面前，让更多的潜在顾客变成现实顾客；从相对数的角度来看，企业应该通过渠道整合扩大自己的市场占有率或市场份额。
培养企业的核心竞争力是渠道整合的长期目的。通过渠道整合，减少冲突，共同增长，形成企业与渠道之间和谐、健康、稳定的合作关系；通过提供个性化服务，满足个性化需求，形成企业与顾客之间良好持久的关系是培养企业核心竞争力的重要环节。渠道整合遵循了企业客户关系管理商业化的准则，针对不同价值的客户提供不同的渠道，将低价值的客户引入到低成本的渠道中来，把更多的精力和资源投入到为高价值客户服务的活动中去。
微型案例：索芙特的多品牌整合1998年初，远东索芙特集团进入日用化工用品行业，投入生产萦芙特木瓜白肤香皂，为此，公司营销部迅速在全国设立6个大区，打响了远东索芙特集团网络营销的第一枪。索芙特的6个大区都拥有自己的行政和营销班子，受公司营销总部控制，担负着网络建设、服务、管理和指导的重任。为维持索芙特的利益，公司决定在已有经销商网络的基础上进行一次营销网络体系的再建设，构建一个集客户网络、服务网络、商情网络和宣传网络为一体的营销网络体系。为了保证对经销商和客户提供有效的服务，远东索芙集团利用当地或“本土化”的人才协调同经销商的关系，协助化解经销商的经营风险，帮助经销商开发新的网点，修缮经销商网络中的脆弱部分，维系网络交叉地带不稳定的客户关系。在消费表现十分集中、大中型商场较多的区域市场，以报纸广告终端包装为主；而在消费表现较分散，货物分流呈现多批次少货量的态势，批发分销优势明显的区域市场，除了报纸广告外，适当地运用电视媒体。在推出索芙特木瓜白肤护手霜后，企业非常关心消费者的反应，在全国各地搜集信息。南方消费者认为护手霜过于油腻，而北方的消费者则认为不够油腻，于是，索芙特集团根据南北消费者的不同要求改进护手霜，以适应对不同地域的推广。
渠道整合的过程
渠道整合是一项复杂的系统工程，也是企业走向市场的强有力工具。渠道整合比较复杂，它通常被运用于复杂的、周期长的销售环节中，对简单的、周期短的销售过程，花时间去进行渠道整合是不值得的。所以，企业进行渠道整合必须要有科学的计划和安排。
渠道整合的环节包括以下几个方面。
明确销售过程和渠道组合模式。明确企业的销售过程是渠道整合的前提。企业的销售过程可以分为潜在客户的寻找、客户身份的确认、建议书的撰写与进入销售流程、销售工作的完成和售后支持等5个独立的任务。此外，企业也要确定自己的渠道政策，如果目前只是采用单一的渠道来启动其销售过程，即销售过程中的所有任务都由一个渠道来完成，那么就没有必要进行渠道整合的工作，只有在混合渠道的销售模式下才会发生渠道整合的可能。
评价各类营销渠道的绩效。企业要进行渠道整合，必须深入分析各类具体营销渠道的绩效，以便企业能更好地满足顾客的需求。从顾客角度出发，营销渠道的评价指标可以包括信息沟通能力、满足顾客个性化需求、购买风险、顾客服务支持、销售成本等。
渠道分工。根据对营销渠道的绩效评价，企业可以将各营销渠道与销售任务相组合，由不同的销售渠道完成不同的销售任务，以达到产品销售成本的最小化和顾客满意的最大化。
渠道移交管理。多种渠道的整合利用为企业创造竞争优势的同时，也增加了企业步入更多管理误区的可能。渠道整合使渠道之间出现了不同的分工，但它们面对的却是同一客户，若相互之间衔接不紧密，最容易导致客户的不满，最终前功尽弃，造成浪费。渠道移交管理不善，会极大地降低渠道整合的效率。
渠道整合监控。当多种渠道作为一个整体服务于某一销售过程的时候，必须有人来负责协调、监控整个渠道的运行。
知识要点：渠道整合监控者应该承担的几项职责解决诸如渠道移交混乱等问题；确保在整个销售过程中每个必须完成的任务都已经准确无误地完成；寻求新的销售机遇以增加销售量；确保销售机遇已经成功地转换成交易的达成。
案例分析：华侨城整合三大产业
华侨城集团致力于将康佳建设成为国内一流、国外知名的家电集团，将旅游景区建成中国的“迪斯尼乐园”，将整个城区建成中国21世纪示范城区。然而，在新的市场环境下，华侨城的三大支柱产业也面临了新的挑战，如果这三大产业继续各自为战，原有的优势必将逐步弱化。因此，三大产业必须尽快进行营销整合，各取所长，优势互补，才能使三大产业持续、稳定、健康地发展。我们来看一看华侨城营销整合的要点。市场整合。市场整合即是要找出三大支柱产业目标市场的交集，对这部分共同市场进行整合营销：采用适当的产品、适当的价格、适当的渠道和适当的促销方式对适当的消费群进行科学合理的营销，以取得最优的经济效益和社会效益。价格整合。价格整合是所有整合营销活动的基础和关键。虽然三大产业都成长在华侨城，但它们有着各自利益的经营实体，所以，三大产业各自制定了内部价格结算体系，同时兼顾互惠性。促销整合。在促销整合的条件下，家电业和房地产业能够增加文化附加值，提高促销档次，增加消费者的精神享受；而旅游业则能够添加实实在在的物质基础，使消费者在享受高雅的文化成果的同时获得物质利益，实现“精神、物质双丰收”，真正实现了“多赢”。品牌整合。华侨城的名气远没有“康佳”、“锦秀中华”、“世界之窗”等企业在有名气，换句话说，这是子品牌强于母品牌的例子，这种现象不利于母品牌为龙头进行整合。所以，必须确立“华侨城”母品牌的坚实地位，凸显母品牌形象，以母品牌统领子品牌。产品整合。考虑到房地产业的地域局限性，产品整合可分为两大层次：在深圳地域内三大产业的全面产品整合，在深圳地域外家电业和旅游业的产品整合。服务整合。华侨城三大产业秉承“社会营销观念”进行整合营销，在服务整合方面便可秉承“全面顾客满意”的理念，将先进的服务理念和经验在三大产业内传播，统一实施，相互促进，共同进步。理念整合。理念整合是营销整合的思想基础。如，华侨城的理念是“创造新的生活品质”，康佳推出的新理念是“创造生活每一天”等。网络整合。在华侨城的三大产业中，家电业的营销网络最为广泛；旅游业的营销网络已经植根深港两地，稳扎广东全省，并开始走向内地；房地产业的营销网络则主要是立足于深港两地并辐射珠江三角洲。从以上各营销整合的要点可以看出，营销整合是华侨城三大产业各企业增加竞争优势、保持长期持续稳定发展的不二法宝。
（第八节）知识点总结与问题测试
知识点总结
知识点1：信息管理的作用
帮助企业及时做出决策，提高管理透明度；
加强客户关系，提升客户满意度；
打通销售链；
掌控分支机构，帮助企业提高运营效率，降低运营成本；
帮助企业规避经营中的风险，对市场进行灵活的应对。
知识点2：如何保持并提高渠道综合竞争力
集中一点。在竞争中，不宜把战线拉得过长，形成首尾难顾的局面。
避实就虚。在竞争渠道中，企业不宜与竞争对手正面交锋，但要针对对手的薄弱环节制定市场策略，避其锋芒，趁虚而入，在提高资源效率的同时，有力打击对手。
攻城为次，攻心为上。渠道的争夺战更多的是获得人心。
在竞争中合作。而且这种成功模式越来越受到各大制造商的欢迎。
先发制人，建立壁垒。在各个竞争品牌不断比拼的情况下，争夺最佳时间、最佳地点成为商家制胜的法宝。
知识点3：如何在营销渠道中实现差异化
产品差异化，产品差异化的主要因素是特征。
包装差异化。包装差异化是为了突出视觉效果和消费感觉；
服务和人员差异化；
企业形象差异化。
知识点4：渠道调整的两种方法
增减个别渠道成员。企业在作出这项决策时要进行渠道改进分析，看增减某个中间商会给企业利润带来什么影响。
增减某些市场渠道。有些企业可以辞掉所有绩效低于既定标准的中间商，因为剔除这些营销渠道是必然的。
知识点5：渠道创新的趋势
渠道扁平化。渠道结构的扁平化将成为最终渠道营销的最终趋势。
渠道整合。渠道整合的最根本目标是提高销售利润率，其次是增加市场覆盖面。
产销战略联盟。产销战略联盟可以保证制造商和中间商专司其职，以稳定有效的合作在市场竞争中构筑利益联合体。
网络营销。网络营销作为直复营销的一种典型的形式，具有众多功能。
知识点6：渠道整合的过程
首先，明确销售过程和渠道组合模式；
其次，评价各类营销渠道的绩效；
第三，渠道分工；
第四，渠道移交管理；
第五，渠道整合监控。
思维模拟
假如你是一家小公司的总经理，你的公司在竞争日趋强烈的情况下每况愈下，请问你应该采取哪些措施调整你的营销渠道，使你的公司立于不败之地？
实务训练
参考案例：利维公司的大规模渠道变革
利维·斯特劳斯家族祖孙四代靠着经营牛仔裤发家致富，他们所创办的利维公司跻身于美国500家最大企业之列。利维公司在海外设有35处营业机构，并在12个国家设有工厂，在更多的国家和地区设有销售网，年营业额多达5.4亿美元。
我们来从利维的数年发展中分析一下渠道变革的过程。
1.不变不能应万变
在20世纪70年代，利维公司的牛仔裤供不应求。但是，进入20世纪80年代后，人们对牛仔裤的兴趣逐渐减退，而把消费眼光转向了价格昂贵的流行时装和运动服。而这时候的利维公司依旧大批量地生产着样式、品种单一的牛仔裤，与此相反，世界知名的服装设计师们加盟了生产运动服和时装的公司，利维终于招架不住，利润不断下滑。面对这种困境，利维公司终于打破了历来的终身雇佣制，关闭大量的分厂，裁员2400名，甚至抛弃自己的品牌，开始改营时装和运动服装。但错过机会的利维境况并没有得到多大好转。
不过，利维正在渐渐地觉醒。为了吸引年轻消费者，利维公司先后在纽约和旧金山办了几场音乐会，并在一些收视率高的电视节目中频频亮相。为了塑造全新形象，重新进行市场定位，利维公司还力求寻找新的合作伙伴。
2.利维的新举措
大规模的定制。利维决定为年轻人市场创造新的产品。公司配合个别的需求制造产品，但客户必须愿意投资时间和精力告诉公司应该怎么做。1995年，利维公司展开了第一项个人化方案：Personal Pair，这种方案针对女性顾客，即为女性制造尺寸刚好的牛仔裤。Personal Pair在全美的56家Levi专卖店推出后，立即引成了轰动。
1998年底，利维公司推出了“创新拼合”计划，客户在这里可以充分享受到自助设计的乐趣。利维利用网站提供下列选项：颜色、拉链或钮扣、布料、裤管、膝宽度等等。客户可以根据这些真正地量身订做自己的牛仔裤。
大规模定制使利维公司一跃登上了一个能够与最终用户建立学习型关系的位置，也为利维公司吸引了众多的新的顾客，并且不靠折价优惠就能把这些顾客留住。
请你根据利维公司的策略改变陈述一下它的必然性。如果你是利维公司的管理者，你将从哪些方面优化你的营销渠道？
