物流的流体、载体和流向之间存在着内在联系，如果处理不好三者的关系，就会使物流成本提高、服务降低、效益下降。
物流贯穿了生产和流通的全过程，合理高效的物流能够通过对整个生产和流通结构的协调与完善带来巨大的利润。那么，什么才算是合理高效的物流呢？
知识要点：合理高效物流的表现形式减少流通环节，缩短生产周期，加速资金周转；促进国民经济的合理布局，有利于社会资源的优化配置；节约具体的生产、流通物资；有效地使用社会流通设施设备，节约社会财富；简化信息流通渠道，增强社会物质财富的可调节性。
物流管理的主要决策
物流管理过程是一个寻求整体效果最优的系统工程。每一个可能的物流分配系统都包含了一些因素，这些因素组成了下面的公式：
C=T+FW+VW+S
C：物流的总成本；
T：物流中的运输成本；
FW：物流中的固定仓储成本；
VW：物流中的变动仓储成本（库存成本）；
S：由于缺货导致交货延误而失去订单或影响商誉引起的成本。
从中可以看出，物流决策主要解决两方面的问题，即运输决策和库存管理与控制。
运输决策。前面已经提过，运输是物流的一个最基本的功能。所以，运输方式、运输路线的选择都会影响物流成本，从而影响商品定价。而准时送货和商品抵达时的损耗情况等，又将影响顾客的满意程度。
在商品从制造商运往仓库、中间商和消费者的过程中，运输方式可以有几种选择，如铁路、公路、水路、管道和航空运输等。物流决策人员在为某商品选择运输方式时，需要综合考虑运输速度、频次、安全、容量、有效性和费用等，并根据公司经营的侧重作综合考虑。此外，制定运输决策还要考虑到各种运输方式和其他交易因素之间的复杂的交易关系，例如仓储和存货等。
知识要点：运输线路选择的一般原则尽可能地缩短运输总里程，避免迂回或相向运输，以便减少运输费用；货物运达用户的时间最短，以便缩短订货周期，减少库存积压，提高服务质量；选定的运输路线应该保证较大的用户得到较好的服务。
库存管理与控制。企业在经营中，不可能将全部产品从厂内直接运给客户，而是需要在商品待售期间将其储存起来，这就需要物流管理人员要加大库存管理与控制力度。库存的管理和控制包含两方面的内容，即库存决策和存货控制决策。
库存决策包括决定仓库的地点、数量、类型、设备条件及费用的协调处理等。存货控制的两个最基本的决策是何时进货和进多少货，即订购点和订购量的决策。
由于成本和利润是物流决策的两大指标，所以对备选方案的评价应以能付出成本多少和获得利润多少为基础。所以，企业应对不同的物流备选方案进行权衡，采用利润最高的方案。此外，物流还是竞争性营销的有力工具。企业通过改进物流系统，提供更好的服务或降低成本，可以吸引更多的顾客，获得竞争优势，或是形成公司的核心竞争力。否则，企业将会失去大量顾客。
案例分析：索尼的物流系统
索尼公司是全球化的大公司，所以索尼集团公司所需要的物流涉及到采购、生产和销售几个项目，这些项目往往是在不同地区和不同供货商、不同的承运人商谈不同的物流项目。为什么索尼的物流这么复杂呢？我们不防来分析一下。索尼集团公司每年在物流上的花费，包括零部件和制成品物流费用，大约占其全球经营总收入的7%，而零部件物流的费用又占生产总成本的6%。由于生产总成本占索尼集团总公司全年总收益的80%，那么，其零部件物流成本部分占索尼集团总公司年总收益的4.8%。此外，根据索尼公司的统计，索尼公司的成品物流费用占整个集团销售、综合和行政管理成本费用总额的10%，而销售、综合和行政管理成本费用总额又占总收入的20%。分布在世界各地特别是一些主要国家的物流分支机构，已经成为索尼物流管理网络中的重要环节。过去，这些物流分支机构主要功能是为在同一个国家的索尼公司提供服务，经过改革，索尼把这些物流分支机构的服务联合了起来，发挥全球性索尼物流网络功能。这些机构并没有多大变化，但是联合起来后的机构功能更强大了，服务范围更广泛了。于是，进一步降低了索尼公司的物流成本，提高了经济效益。为了进一步降低物流成本，索尼集团公司常常根据实际需要，办理集装箱货物的“多国拼箱”。这种方法首先避免了等候时间，其次是降低了成本，同时也大幅度缩短了通关时间。现在索尼集团已经把新加坡和高雄作为索尼产品“多国拼箱”的集装箱枢纽港。索尼集团已经把这些物流服务委托给香港东方海外集运公司和马士基海陆船务公司。除此之外，索尼集团公司在对美国的跨太平洋出口贸易航线上，常常把产品集中到北美内地某一个配送中心站，或者把货物运送到洛杉矶附近的物流中心进行中转或者拼箱。这样，就充分发挥了索尼集团在北美的亚特兰大、纽约和洛杉矶等地区拥有的仓储力量。索尼集团还利用欧洲荷兰的仓储作为其拼箱中心。索尼集团公司还在世界各地组织“牛奶传送式”服务，以进一步改善索尼公司在全球，特别是亚洲地区索尼产品的运输质量。“牛奶传送式”服务是一种日本人特有的快递服务，高效、快捷、库存量合理，又深得人心，特别受到要求数量不多、产品规格特别的客户的欢迎。这种服务非常灵活，客户可以通过电话、传真和电子邮件申请服务。索尼集团公司还有一个独特之处：在处理自己的产品远洋运输业务中，往往是与集装箱运输公司直接洽谈运输合同而不是与货运代理洽谈，但是在具体业务中，索尼还是愿意与货运代理打交道。索尼集团公司与其它日本实业公司不同的是，索尼与日本许多实力雄厚的航运集团，如商船三井、日本邮船、川崎船务等结成联盟。但是索尼集团公司在业务上始终保持独立自主。索尼集团公司每年都要举行一次与承运人进行的全球性物流洽谈会，通过谈判把计划性集装箱货运量分配给选中的承运服务提供人。在合同中，索尼只要求承运人提供半年至一年的运价。索尼集团公司这样做的目的，无非是为了加强与承运人的合作和联系，建立质量上乘、价位低廉的物流链服务网络。为了更好地为客户服务，索尼集团总公司对每家索尼物流公司提出了以下三个要求：第一，竭尽全力缩短从产品出厂到客户手中的过程和所用的时间，必须做到“零停留时间、零距离、零附加费用、零风险”的物流服务；第二，大力加强索尼集团公司和物流链服务供应方之间的合作关系，始终保持电子数字信息交换联系的畅通；第三，在东欧地区和中国大陆迅速建立起索尼物流的基础设施，这也是索尼物流公司当前最紧迫的任务。
（第五节）渠道冲突管理
渠道冲突是指渠道成员意识到另一个成员正在从事会损害、威胁其利益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而引发他们之间的争执、敌对和报复的行为。
一般情况下，人们常会把冲突和竞争混淆，实际上，冲突和竞争是有区别的。从渠道关系来看，当一个渠道成员需要跨越的障碍是另一个渠道成员而不是市场时，构成的是冲突。在营销渠道中，成员之间的适度竞争是有益的，但如果竞争发展到竞争双方相互诋毁、不择手段时，竞争就会演变成冲突。但是，渠道的冲突本质上并不都是消极的，某些冲突实际上还起到了加强和改善渠道的作用。
先来看一看渠道冲突都有哪些类型。
水平渠道冲突。指同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。如果发生了这类冲突，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些冲突。否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。
垂直渠道冲突。垂直渠道冲突也称渠道上下游冲突，指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务（如广告，推销等）太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾。因此，生产企业必须从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。
不同渠道间的冲突。不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如，美国的李维牌牛仔裤原来通过特约经销店销售，当它决定将西尔斯百货公司和彭尼公司也纳为自己的经销伙伴时，特约经销店表示了强烈的不满。所以，生产企业要重视引导渠道成员之间进行有效地竞争，防止过度竞争，并加以协调。
渠道冲突的原因
渠道冲突的原因很多，如定位、角色对立、沟通失败、意识形态差异、对现实的理解不同等，但总的来说，渠道冲突的原因可以分为根本原因和直接原因。
渠道冲突的根本原因包括以下几个方面。
渠道成员的任务和权利不明确。有些公司由自己的销售队伍向大客户供货，同时其授权经销商也努力向大客户推销。这样，就会导致双方因为在地区边界、销售信贷等方面任务和权利的模糊和混乱而发生冲突。
制造商与中间商目标不同。矛盾的一个主要原因是生产企业与中间商有不同的目标，制造商希望占有更大的市场，获得更多的销售增长额及利润。制造商希望中间商只销售自己的产品，但中间商只要有销路就不关心销售哪种品牌；制造商希望中间商将折扣让给消费者，而中间商却希望把折扣留给自己；制造商希望中间商为它的品牌做广告，中间商则希望制造商负担广告费用。同时，每一个渠道成员都希望自己的库存少一些，对方多保持一些库存。
渠道成员的市场知觉差异。如果某个生产企业预测近期经济前景良好，要求经销商的存货水平高一些，而经销商却可能认为经济前景不容乐观，不愿保留较多的存货。
中间商对生产企业的依赖过高。例如，汽车制造商的独家经销商的利益及发展前途直接受制造商产品设计和定价决策的影响。
分析完渠道冲突的根本原因，再来看一看渠道冲突的直接原因。渠道冲突的直接原因包括价格、资金、存货、技术、服务等多方面的原因。
争占对方资金。制造商希望分销商先付款、再发货，而分销商则希望能先发货、后付款。在市场需求不确定的情况下，分销商更是希望采用代销等方式，即货卖出去后再付款。而这种方式增加了制造商的资金占用，加大了其财务费用支出。
大客户原因。制造商与分销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源是制造商与最终用户建立直接购销关系，这些直接用户通常是大客户，因为制造商是不想将与大客户交易中间的部分利润分给渠道中间商的，而制造商更为愿意的是与大客户直接交易而把余下的市场领域交给渠道中间商的客户，甚至希望他们自己再去开发新的大客户。非常明显，分销商担心其大客户直接向制造商购买而威胁其生存。
价格原因。各级批发价的价差常是渠道冲突的诱因。制造者常抱怨分销商的销售价格过高或过低，从而影响其产品形象与定位。而分销商则抱怨给其的折扣过低而无利可图。
分销商经营竞争对手产品。制造商显然不希望他的分销商同时经营竞争企业同样的产品。尤其在当前的工业品市场上，用户对品牌的忠诚度并不高，经营第二产品线会给制造商带来较大的竞争压力。而分销商则希望经营第二甚至第三产品线，以扩大其经营规模，免受制造商的控制。
存货水平。制造商和分销商为了自身的经济效益，都希望把存货水平控制在最低。制造商存货水平过低会导致分销商无法及时向用户提供产品而引起销售损失甚至使用户转向竞争者，分销商的存货水平低会影响制造商的经济效益。此外，存货过多还会产生产品过时的风险。
技术咨询与服务问题。分销商不能提供良好的技术咨询和服务，常被制造商作为采用直接销售方式的重要理由。对某些用户来说，甚至一些技术标准比较固定的产品，仍需要通过技术咨询来选择最适合其产品性能的产品以满足自己的需要。
渠道冲突解决方案
渠道冲突有良性与恶性之分，良性冲突指渠道成员为了获得正常利润无意识做出的有损于其他渠道成员的行为。恶性冲突指渠道成员为了获得非正常利润而蓄意做出破坏渠道规定的行为，如恶性窜货、低价倾销、假冒伪劣等。虽然适当的良性冲突可能会对制造商可能有益，但渠道管理者还是应该避免发生渠道冲突，以防止冲突激化。一般来讲，解决渠道冲突的方案主要有以下几种。
渠道一体化。渠道一体化是解决渠道冲突的根本方法。制造商为了加强对市场的控制，降低各种费用，降低终端零售价格，必然会缩短销售渠道，从而逐步缩短直至取消批发环节。随着代理关系的发展，制造商为了进一步降低交易成本，将具有较大销售网络的代理公司购买过来或控股，从而建立资本关系。只有拥有了自己的销售网络，企业才可能真正控制市场，并彻底解决窜货乱价问题。
在我国，只有海尔集团的销售渠道主要集中于直接控制终端零售，海尔公司通过海尔专卖店和海尔家电园，将零售市场直接控制在自己手中，而不是批发商手中，从而切实保证了价格在全国范围内的稳定。因此，对处于过剩经济期的生产型企业来讲，今后投资的重点应从设备等固定资产的硬投资转到市场网络建设的软投资。对商业企业来讲，尽快建立自己的销售网络，是适应我国市场经济代理时代的重要生存方式。
