当移动自身品牌全球通、神州行，以及联通的各种品牌都对市场上各类消费者没有进行明确细分的情况下，中国移动瞄准了学生、白领乖年轻人群，并为这一群体打造了一种新品牌——M—Zone，即动感地带。移动在推出M—Zone前，把目标群体锁定在15到25岁，这一年龄段的人大多是学生和刚刚参加工作的年轻人，热情好动、追求时尚，喜欢与众不同。中国移动针对这一人群存在的这些需求开发出了三款套餐：针对手机大玩家的“娱乐部落”，针对学生一族的“菁菁校园”，及针对刚刚参加工作的年轻人的“白领联盟”。可以看出，这三种套餐的需求正在不断加剧，潜在的需求量更是不可估计。中国移动正是从目标市场的渠道信息入手进行分析才能适时地推出这一新业务的：年轻白领的手机消费在现有市场中占了很大比例，而大学生在步入社会的两三年内，即会拥有强烈的手机通信需求，他们会很快成长为手机市场中的消费主力军。
当渠道决策者做决策之前，应考虑到此渠道是否便利，是否集中、覆盖率是否广，经济和独特性，然后以此为依据来选择渠道。在选择了此渠道之后，营销渠道的目标则又变成了提高市场覆盖率，增加便利度、经济性等，这一点本书在第二章（第三节）有详细的介绍。
（第三节）选择适合目标市场的通路
企业的目标市场是企业营销活动所要满足的市场需求或市场群体，是企业决定要进入的市场。企业的一切营销活动都是围绕目标市场进行的。在选择适应目标市场的营销渠道之前，应该先对目标市场作个充分地分析和评估。
评估细分后的目标市场
从（第二节）中的M—Zone目标市场的选择可以看出，评估目标市场应该从以下几个方面进行。
市场需求潜量的分析。企业进入某一市场是期望能够有利可图，如果市场规模小或者趋于萎缩，企业进入后很可能不会有所发展。通常，和规模较小的目标市场相比，规模较大的目标市场更受企业青睐，因为大市场意味着产品的销量大，规模效益高。但是，大目标市场也存在着激烈的竞争。要想在竞争中取得一席之地，企业需要投入大量的资源，而这一点只有大企业才能承受，那些小的目标市场对于大企业来说可能无法展开拳脚。同样，对于小企业来说，在大目标市场里往往会一出现就被淘汰，所以，市场规模并不是越大越好，而是要适当，即根据企业实力来选择。除了对静态目标市场进行评估外，还要对动态市场进行评估，动态市场的发展潜力指的是市场增长率。
结构吸引力分析。同行业竞争者、潜在的新加入的竞争者、替代产品、购买者和供应商是五个决定市场和其中任何一个细分市场的长期的内在吸引力的构成要素。
市场机会及获利状况分析。市场机会分析指的是分析公司所拥有的资源条件和经营目标是否能够与细分市场的需求相吻合。获利状况分析指目标市场能给公司带来的利润。即使目标市场非常有吸引力，但企业不具备在该目标市场获利所需要的资源和能力，企业最好不要轻易进入这一市场。只有确定了能在这一市场赢利，企业才能进入这一市场并得以生存和发展。
在对目标市场作了充分地分析和论证评估以后，企业如果觉得某个目标市场还存在着巨大的市场潜力并决定进入这个目标市场，那么，企业的下一个步骤就是要选择适合该目标市场的营销渠道，即：企业要选择一种最适合自己产品进入该目标市场的通道。
选择市场通路
为特定的产品选择一种适合它进入某一特定市场的通道相当关键，这决定着该产品日后是不是能够真正在即将进入的市场畅销并长期占据有利的市场地位。企业可采取的让自己的产品进入目标市场的方式包括直销、分销和代理销售三种选择。这里，我们将对这三种销售模式进行简单介绍，在第三章中还有具体的解说。
直销。直销是指在固定零售店以外的地方（如个人住所、工作地点及其他场所），独立的营销人员以面对面的方式，通过示范方式将产品和服务直接介绍给顾客的销售方式。直销定义中有两个要点：“面对面销售”与“不在固定零售点”。“面对面销售”可以让我们了解直销是一种“面对面”沟通的过程；而“不在固定零售点”的特性使直销有别于一般零售店的销售，因此直销也是一种无店铺的零售方式。通过安利的直销通路我们可以对这一销售方式有个准确的理解。
微型案例：安利直销模式的利与弊2005，以多层次直销为核心推广手段，进入中国恰好10年的安利可谓是春风得意、如日中天。继2004年创下历史性的170亿元销售额后，安利在2005年再创新高。也就是说，安利以一己之力实现的销售业绩，几乎相当于1000多家中国本土保健品企业的总和。在备受瞩目的直销立法出台后，安利和它的多层次直销模式成为炙手可热的业界焦点，大批保健品企业趋之若鹜、跃跃欲试。可以预见的是：在保健品行业连年低迷的背景下，一部分保健品企业势必跟风安利，走上多层次直销的道路。我们来详细看一下安利这种多层次直销模式。安利采用了店铺并雇佣营销人员进行销售的模式，而安利公司几乎所有的销售业绩都是通过营销人员完成的，安利店铺更多地起着物流和仓储的作用。但是，安利的直销模式也有不足之处。安利采用的直销模式，减少了流通环节，降低了销售成本，但是，市场推广全靠营销人员和顾客一对一的进行沟通。营销人员需要自己购买产品使用，以更好地体验产品性能，与顾客“分享”，而安利营销人员前期销售业绩不高，没有一定的经济基础，在这种情况下，很多安利营销人员被淘汰出局。事实上，真正通过安利获得成功的营销人员比例极低，大多数仍然在对美好未来的憧憬下坚持不懈。另外，多层次直销如果管理不善，还会给社会带来许多不安定因素。
分销。肯迪夫和斯蒂尔给分销渠道所下的定义是：分销渠道是指“当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径。”
菲利普·科特勒认为：“一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。因此，一条分销渠道主要包括商人中间商（因为他们取得所有权）和代理中间商（因为他们帮助转移所有权）。此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者，但是，它不包括供应商、辅助商等。”
分销渠道具有以下特点：
知识要点：分销渠道之特点
每一条分销渠道的起点是生产者，终点是通过生产消费和个人生活消费能实质上改变商品的形状、使用价值和价值的最后消费者或用户。西方国家的分销渠道是由参与商品流通过程的各种类型的机构（如制造商、农场主等生产者，各种类型的批发商、零售商以及其他卖主和买主等）组成的，通过这种机构，商品才能上市行销，从生产者流向消费者和用户，实现商品的价格和使用价值。正因为这样，所以有些市场学者说：“从生产者的立场说，这种用来达到市场的机构网，就是分销渠道。”在商品从生产者流向最后消费者或用户的流通过程中，最少要转移商品所有权一次，例如制造商将其产品直接销售给最后消费者或用户，而不经过任何中间商（制造商→最后消费者）。但通常，生产者要通过一系列中间商将其产品转卖商品所有权几次。例如制造商→批发商→零售商→最后消费者，这是直接转移商品所有权；制造商→代理商→批发商→零售商→最后消费者，制造商通过代理商转卖，这是间接转移商品所有权，因为代理商对商品没有所有权，只是代为买卖，把商品所有权从制造商手中转移到其他中间商手中。
小麦分销渠道是由农民（生产者）、地方收购商、批发商等机构组成的，其起点是农民（生产者），终点是磨坊主（产业用户），在小麦从农民流向磨坊主的流通过程中，转移商品所有权两次；面粉是由磨坊主直接销售给面包房，这条分销渠道的起点是磨坊主（生产者），终点为面包房（产业用户），在面粉流通过程中，只转移商品所有权一次；面包分销渠道是由面包房、零售商等机构组成的，其起点是面包房（生产者），终点是最后消费者，在面包流通过程中转移商品所有权两次。
代理销售。代理销售就是企业通过代理商进行商品营销的活动。代理是指代理商代企业打理生意，不是买断企业的产品，而是厂家给额度的一种经营行为。货物的所有权属于厂家，而不是代理商。同样，代理商不是自己使用产品，而是代理企业转手卖出去。当然，代理商的代理行为并不是无偿的，代理商在这一过程中要向企业收取一定的佣金利润比例作为报酬。
理论上讲，代理商与厂商的利益是一致的，双方的共同目的就是尽可能多的从产品的销售中获取利润。但是，经营中的问题既复杂也交错不清。我们看看这个案例。
微型案例：格力空调和国美的渠道冲突2004年2月，成都国美在没有提前通知厂家的情况下，突然对所售的格力空调大幅降价。格力公司在得知这一消息后，称国美的行为严重损害了格力在当地的既定价格体系，当然，国美的这一做法也导致了格力其他经销商的强烈不满。格力电器股份有限公司是我国目前生产规模最大、技术实力最为雄厚的大型专业化空调生产企业，而国美电器是全国最大的家电零售连锁企业。格力与国美营销渠道的冲突反映的正是传统流通渠道和新兴渠道之间的矛盾。现今，众多家电厂商都与大家电连锁合作，而格力却极为“不合群”。不过，格力这样做也有自己的原因。从1993年开始，格力空调就开始构建自己的代理经销体系，与各地的主要经销商组建了股份制的销售公司。2003年，格力空调的销售量达到了500万套，销量和市场占有率均为全国第一，格力之所以能取得这样的成绩，完全依靠遍布全国各地的销售公司。这种代理模式与国美这样新崛起的连锁模式便发生了严重的冲突。公说公有理，婆说婆有理，国美认为，格力既然与自己开展合作，就必须让自己获得全面的价格和规模优势。如果满足了国美的要求，格力就必须放弃与其他所有经销商的合作，而格力方面认为国美并不是自己的最大客户，以北京为例，国美的销量只占其北京销量的5%左右，而国美只是其在全国1万多个经销商的其中之一，所以，格力没有理由弃多取少。
新渠道模式的兴起，与传统的代理销售模式发生了冲突。当然，传统的代理销售模式在短期内不会被完全取代，但是也面临着激烈的冲击。
（第四节）渠道差异化的魅力
渠道差异化是指企业在销售渠道上的创新，指企业要根据自己的特点和优势采用适合于自己的、不同于市场上已有的传统的销售渠道，来销售自己的产品。
目前，市场竞争越来越激烈，几乎已经达到白热化的程度。价格战、广告战、终端战、促销战……各个企业为了提高自己的竞争优势可谓是挖空心思，但结果只能是陷在这些无休止的价格战、广告战、终端战、促销战的泥淖之中，越陷越深。所有的努力都变成了徒劳，毫无结果。那么问题究竟出在哪里呢？其实只要我们稍微留意，就不难发现，我们的市场正在面临着越来越严重的同质化竞争。产品的同质化、服务的同质化、价格的同质化、促销手段的同质化企业和企业之间的模仿生产和模仿营销大多数时候只有一种结果就是互相模仿的企业在这样的恶性循环中最终失去自己的竞争优势并被市场淘汰。而对于很难存在模仿可能的营销渠道的建设，很多企业却把它忽略了。我们应该意识到，渠道营销的差异化才是现代企业最终在市场上获得持续不断的市场优势的根本手段。
海尔电脑无疑在这方面做得非常出色，它利用渠道差异化的策略走出了一条不同寻常的路。在这里我们以海尔为例对渠道差异化进行说明。
案例分析：海尔电脑的渠道策略2005年1月，天气很冷，整个北方的天气都笼罩在一阵阵寒流之中，然而，在海尔电脑的营销市场上，却是捷报频传，海尔电脑在全国各地的行业订单的竞标中频频现身，并屡屡中标，势头越来越猛，令海尔的竞争对手不得不侧目而视。实际上，海尔集团在家电生产领域虽然有着骄人的成绩，但比起许多老牌电脑生产企业，海尔在电脑生产领域还只能算是一个新生儿。那么，为什么海尔能在电脑市场上有这么好的势头呢？海尔3C连锁有限公司总经理赵焰看到喜人的场面，这样介绍海尔电脑势头喜人的秘密：“以前我们是自己拉车，现在有人和我们一起推车，当然要快得多了。”那么，到底是谁在和海尔电脑一起“推车”呢？也许只有听完赵焰的详细解释，我们才能理解赵焰上面的那一席话的真正含义。
赵焰对海尔电脑在2005年对营销渠道做出的调整做了以下几点解释：两条腿走路，各擅所长。“两条腿走路，各擅所长”这是海尔电脑在把2005年定为“个性化商务年”上对营销渠道做出重大结构调整的形象概括。2005年初，海尔电脑借助与海尔工贸进行资源整合的“大好东风”，对自身的销售渠道进行了重大的结构调整，明确提出了“两条腿走路”的渠道发展战略。所谓的两条腿，是指海尔电脑把销售渠道分为了两大体系：一部分是由海尔工贸公司的销售网络组成的工贸渠道，他们将主要负责新产品、做品牌形象的产品，以及一些差异化较大的产品的市场宣传和推广。另一部分是由包括各地区、各行业的经销商、代理商、专卖店等渠道运营商在内的经销商组成的专业渠道，他们将主要负责成熟产品的市场销售。
