（第一节）利润中心管理工作要点
一、营业利润核算工作要点
营业利润是企业主要的利润来源，营业利润核算的主要工作依据是：营业利润是主营业务收入减去主营业务成本和主营业务税金及附加，减去营业费用、管理费用和财务费用加上其他业务利润后的金额。
其中需要注意两点：
1.主营业务利润是指主营业务收入减去主营业务成本和主营业务税金及附加后的金额。
2.其他业务利润是指企业主营业务之外其他日常活动产生的利润。
二、利润总额核算工作要点
利润总额核算的工作依据是：利润总额等于营业利润加上投资收益、补贴收入、营业外收入，减去营业外支出后的金额。
在实际工作中应注意以下三点：
1.投资收益等于企业由于对外投资活动所取得的收益减去发生的投资损失和计提的投资减值准备后的净额。
2.补贴收入是指企业按规定实际收到退还的增值税，或依据国家规定的补助定额，按销量或工作量等计算并按期给予的定额补贴，以及属于国家财政扶持的领域而给予的其他形式的补贴。
3.营业外收入和营业外支出是指企业发生的与其生产经营活动无直接关系的各项收入和各项支出。营业外收入包括固定资产盘盈、处置固定资产净收益、处置无形资产净收益和罚款净收入等。营业外支出包括固定资产盘亏、处置固定资产净损失、处置无形资产净损失、债务重组损失、计提的无形资产减值准备、计提的固定资产减值准备、计提的在建工程减值准备、罚款支出、捐赠支出、非常损失等。
三、净利润核算工作要点
净利润是指利润总额减去所得税后的金额。
所得税是指企业应计入当期损益的所得税费用。
（第二节）利润中心管理规范化制度
一、利润中心管理条例模板
第一条年初时总裁室下达各部门的利润指标和经营指标，各部门必须按计划完成。遇特殊情况影响任务完成时，必须说明原因，取得总裁批准后，才能核减指标。
第二条经企业平衡下达的各部门费用开支额或费用水平，各部门务必用于扩大营业额，争取资金周转次数的增加来降低费用水平，不得突破企业下达的费用额。
第三条各部门使用的原材料和出售商品的购进，必须事前做出计划，确定合理的库存和购进适销对路的商品，防止资金积压。
第四条各部门应缴企业财务部门的利润，不得迟于月后十天。
第五条各部门应负责利润的明细核算，根据有关凭证，正确计算销售收入、成本、费用、税金及利润。
二、企业利润中心制度模板
总则
第一条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、资产划分及酬金分配等基本事项。
第二条本企业推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自主自发精神，工作更加勤奋，使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速企业的成长与发展。
第三条利润中心制度的推行，各部（中心）均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，更须注重整体管理，这样就能发挥以企业为主体的团队精神。
组织原则
第四条利润中心组织系统。（略）
第五条根据公司业务及管理的需要，将公司分成管理、经销、直销三个事业部，各事业部设经理一人，全权负责各部门的经营。
第六条直销事业部之下，设独立工作的若干利润中心，依其所定的方针及分配的盈利目标，经营该利润中心所属资源，执行盈利活动。
第七条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心的经营。
1.全企业文书收发及资料由秘书室统筹管理。
2.稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营计划，企业章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资项目计划的审核。
3.人事室统一掌管全企业有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力。
4.各部有关的经营统计资料由电脑室掌管统计分析。
5.全企业共通性的庶务工作由总务部统筹管理与规划。
6.会计部除统筹掌管与记载全企业的各类账务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。
7.财务部除掌管企业金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度工作。
管理方式
第八条公司最高主管为总裁，总裁执行公司年度投资报酬率目标的全盘经营工作。
第九条各事业部负责人（经理）秉承总裁的指示，指挥所属利润中心，负责执行各部的年度盈利目标，如不能达到盈利目标，应自行让贤或另调他职。
第十条管理事业部的费用应计入商品成本内，并加上合理的利润，作内部计价转拔于经销、直销事业部。
第十一条如经营所需，各事业部可经总裁批准，向管理事业部贷款。贷款的计息方式如下：
1.各事业部所需周转金的利息以月息计算。
2.各事业部为增添生产器具而贷款，以月息计收利息。
第十二条每月10日以前，管理事业部列报各事业部的资产负债表及损益表，供各事业部负责人及总裁决策之需；同时列报各所属中心的成本费用，用作事业部负责人管理的依据。
第十三条各事业部一切对外的承诺、签约等事项，均由管理事业部代表统筹办理（营业活动除外）。
第十四条各事业部对人事任免、调动、核薪及有关从业人员福利等事项，均有参与决定权，但须依公司的规定，由管理事业部统筹办理并发布。
第十五条商品有关手续。
1.订货流程。订货人（店长或经销商负责人）开立订货单→事业部主管核准→总裁核备→管理部备货。
2.送货流程（管理部主动配销的流程亦同）。管理事业部（物料）开立送货单→管理事业部主管核准→送货单连同商品点发→管理事业部点收→送货单签收→管理事业部。
3.退货流程。退货单位开立退货单→退货单位主管核准→退货单连同故障品运回管理事业部点收→退货单签回事业部。
4.上列的订货单、送货单、退货单均须顺日期、顺编号，当日送出，不得积压。
5.事业部商品销货或退回，须按统一发票管理办法及营业税法的规定办理。
第十六条财务会计事务办理规定。
1.原则上各事业部有关现金与票据的收付，均集中于管理部财务单位办理；对于零星开支，各事业部可设定周转金额，凭单据先予支付，每周列清单报销一次。各中心的周转金额视业务需要另定。
2.管理部财务单位每日应按事业部所属各中心就已执行的收支传票，分别编制库存现金日报表。
3.支出原始凭证均须由事业部经手人签章及其主管的核章，才能支付，其金额在3000元以上者均须由事业部负责人核定。
4.各事业部财务不独立，但每月及会计年度终了，须分别计算盈亏。
5.事业部相互间商品的调拨，由拨出部门开立《事业部物品调拨单》。该单一式三联，拨入、拨出部门各存一联，另一联送财务会计单位保存，按成本登记入账金额，不计算“内部利益”。
资产划分
第十七条各部（中心）成立之初，均依下列方式分配资产与负债：
1.总企业的现金由各中心申请贷为周转金，账面划拨后，现金由财务部门统一保管。
2.设备依各部（中心）实际所需，划分于各部。
3.材料、半成品、成品依实存量拨归各部（中心）。
4.土地除各部占用及必需的空地处，划归财务部门。嗣后各部使用时，计收租金或重行划归该部。
5.将企业现有的负债，依资产与负债比例分配于各部（中心）。
6.各部不需要的资产（设备）统归总务部处理，除成品外，非经总经理批准，不得自行变卖。
第十八条各部为争取更多利润而必需新添设备时，可拟定计划经总经理批准后，向财务部门贷款，利息按第十四条第一款计算。
奖励及分配
第十九条年度终了结算盈余时，应按盈余先减除所得税，税后剩余额优先弥补上年度亏损，再计提公积金，然后方可发放股息、从业人员奖金等。
第二十条各事业部应得的从业人员奖金，由各事业部经理全权分配。
第二十一条原则上应于次年2月底前，发放各事业部当年度结算的奖金。
第二十二条任何部门均不得以任何理由在年度进行中，以预支或暂支名义发放奖金。
第二十三条各事业部经管财物于年终盘点时，如发现有短缺，需在发放奖金时扣回。
第二十四条有关事业部的目标编定及绩效评估另依有关规定办理。
附则
第二十五条本制度呈总裁核准后实施。
三、营业收入、利润及分配管理制度
第一条确认营业收入，必须以企业各项服务已经提供，同时已经收回相应的足额价款或取得收取价款的合法证据为标志。
第二条营业收入按实际价款计算，发生的各种折扣、回扣冲减当期营业收入。各级领导应严格按规定的折扣权限签单。需对外付出佣金的，应由经办部门以书面报告的形式向主管领导请示，经同意再报经总经理批准后才可以支付，如需代领，代领人应由主管领导认定。
第三条企业的一切营业性收入均需经财务部门收入账核算，各收银点当日收到的现金、支票、信用卡消费单等票据经夜间核算员核准后，于次日上午应全部上交财务部门；各营业部门预收的包餐、包房定金也应及时如数上交财务部门。
第四条营业收入应按照配比的原则记账，与同期发生的营业成本、营业费用、营业税金及管理费用、财务费用一起反映，预收的房租等应按预付期分期计入当期营业收入中。
第五条严格按照国家法令计提各项税金、基金，并按时纳税。
第六条企业的利润总额计算公式为：
利润=营业收入+投资净收益+营业外收入—营业税金—营业成本—营业费用—财务费用—管理费用—营业外支出—汇总损失
（1）营业外收入包括：固定资产盘盈和出售净收益、罚款净收入、礼品折价收入、因债权人原因确实无法支付的应付款项及其他收人；
（2）营业外支出包括：固定资产盘亏和毁损、报废、出售净损失、赔偿金、违约金、罚款、捐赠以及其他支出。
第七条按照企业规定，全年应上交的利润按年计划数分四个季度预交，到年终结算时经年审后，再多抵少补，保证全年计划数。
第八条企业每年交纳所得税后的利润，按照财务制度的规定，依下列顺序分配：
（1）支付各项税金的滞纳金、罚金和被没收的财物损失；
（2）弥补上一年的亏损；
（3）按企业和企业总经理室规定的比例，提取法定盈余公积金和公益金；
（4）按企业规定的金额，上交未分配利润。
