从销售部门角度看，其销售量若有增加，往往会认为现金回流增加，而生产部门认为生产量增加必引导收入增加，而在票据兑现以前企业周转现金必会因增加产量投入过高而导致不足，若此时发生资金困境是可以理解的，本文开头所说的例子就可以作此解释，往往经营良好的企业在扩大经营规模时因资金不足导致“技术性破产”。从财务部门看，若产量和销售量增加，产生短期内应付票据增加，长期应收票据增加，从而使短期资金出现不足现象。在这种情况下，就要增加流动资产，或者增加筹资能力。
若销售量减少，商品不适销，或者销售部门付出努力不足，导致库存增加，则表现在财务上会出现应收款项减少的趋势；若保持生产额度不变，相同情况下，也会出现资金周转困难；若生产额度缩小，则会出现整个企业的生产规模下降趋势。
牵一发而动全身，许多企业都只重视企业的财务部门，这不是因为财务部门比其他部门重要，而是因为财务部门的账目可以表现出各部门的经营运行状况。企业作为一个整体，各部门连动性很强，财务上出问题往往不是或不仅是财务部门的原因，而是其他部门的原因。因为资金运动具有这些特点，我们可以据此判断资金的增减，合理逃避风险。
六、预知资金增减的方法
一般来说，每个企业都有大部分固定的往来客户，其付款日期基本上全固定在每月的某几日，公司的业务员可按时去收账；如果用票据，就转入银行账户，大体也是每个月的固定日期。就支出方面看，进货支出一般也会固定在某几日，发给职员的工资，也占支出金额的很大一部分，此外，水电费、税款也在固定的日期交付。这些款项的运转，月月是如此，一般不会有很大的变动，通过观察这些固定款项的运转规律，可以帮助我们预知企业资金的增减时日。但这些款项在金额上也会有增减，为了强化资金周转，有必要了解公司收入、支出情况。
对照收入支出款项交结日期，如果自己公司付款日和向客户的收款日在同一天，资金周转就比较简单。事实上，付款日往往集中在某几天，而收款日常常不定，所以在收款取得以前，如果不提前准备好资金，就无法应付支出。相反，若付款日迟于收款日，每次收款大体能抵下次付款，则可轻松应付资金周转，将本月的资金变化同资金计划相对照就可提前获取资金增减的信息。
七、准确适当的库存现金
当然有人会说“钱越多越好”，对企业来说，当然是现金、银行存款越多越好。单独考虑这个问题时，这种答案是对的。但假设公司流动资产总额一定，那库存现金、银行存款究竟需要多少呢？现金、银行存款过少时，肯定会影响周转，不过企业盈利靠资金转化为存货，转化为商品，转化为应收账款，最后收回资金并获利。若资金保留过多，盈利资产（原材料、存货等）过少会影响企业的盈利能力。这是经常困扰资金管理者的两难问题。
在分析之中，常常把流动资产——存货看做流动资产。它主要包括库存现金、银行存款、短期投资、应收账款和应收票据，其中，库存现金+银行存款+短期投资叫保守速动资产。因此，衡量企业的变现能力主要有3个比率：
A.流动比率=流动资产/流动负债
B.速动比率=速动资产/流动负债
C.超级速动比率=超级速动资产/流动负债
即使是短期投资（如股票、债券、与资金（库存现金+银行存款））还是不一样的，它的变现也还需费一些时间。当然，金融市场越发达，短期投资的变现速度就越快。应付紧急事态主要依赖的仍然是资金。因此，要考察企业应付紧急事态的能力，还得有资金比率，即：资金比率=（库存现金+银行存款），即流动负债。
因此，要确定的就是恰当的资金比率。资金是企业为了进行经营活动必不可少的资产。资金比率的含义是，为了偿还流动负债已准备了多少银行存款和现金？一般说来，资金比率越高，表明企业的支付能力越强。但对于企业来说，筹措来的资金以现金、存款的方式存在，因此不能说该比率越高越好；而且不能说企业拥有高额现金、存款就一定是有了足够的偿债能力。对企业来说，不仅流动负债要偿还，长期负债也会慢慢到期需要偿还的，而且对将来可能发生的负债也要准备偿还。
因此，对于现金、存款多少为宜，只能是一个较含糊的回答：在确保周转之下，减少不必要的现金、存款，提高资金的利用效率。保存现金、存款很重要的一个目的是用来偿还到期的流动负债。因此，多少现金、存款为宜还是保持一个适当的资金比率。
当然，实际运作是如此复杂，企业一般很难完全做到上述要求，所以不少企业有的用下面讲的“中庸之道”。这种方法很正确，很实用，即在确保周转之外，将一部分现金、存款用于证券投资，属于短期投资，作为“防护墙”，其他的剩余资金就可以较放心大胆地去利用了。金融市场越发达，证券变现速度越快，这种方法越值得采用。这时采用的比率就是保守速动比率。有时候，企业的资金需求与营业额的扩大有明显的比例关系，这时就可以考察保守流动资产与营业额的比率关系。在日本，这个比率被形象地称为“手头流动性比率”。
若手头流动性比率为2，表示企业目前手头的可以迅速用于支付的流动资金为月营业额的2倍。这个比率的最佳值多少也没有一个精确的答案。日本某公司的老板说过，该公司以“两个50%”为目标，即市场上占有率50%，自有资本比率50%。他对于他所追求的自有资本比率与手头流动性比率解释如下：
“我们的公司，现在并无向外借款，自有资本比率也超过70%，但我认为并没有始终保持自有资本7~8成的必要，虽然有较大的投资计划时，公司也会考虑借款，但即使在那种情形下，若公司没充裕的自有资本，公司不会作断然的投资。”
“我们的公司以储备3个月的营业额可手头流动作为经营目标之一（也就是追求手头流动性比率为3）。”
八、慎用周转资金
所谓周转资金，就是弥补资金缺口的资金，它有时会减少，有时会增加，恢复或超过原来的数量，在周转资金较长一段时间保持较高余额的时候，有些企业就会心动起来，打周转资金的主意，如用于炒股、用于购买原材料等。这种做法其实不太妥当。
在企业手头上的钱用完之后，就无法应付各项支出了。这时若有人提出“钱够吗？我这里有一笔账要付”，财务部门就很麻烦了。因此，不要有将手头上的资金全部用完的错误想法。有些单身汉过着的就是“发薪后第一周是贵族，一周后是贫民”的生活。但对企业来说这样做是非常危险的事情，因为在下次销售货款收回之前，企业主要靠的就是手头的资金维持运营。
为了防止上述情况的发生，做资金周转计划是一个好方法，公司可以预先作好资金周转计划（这将在第六章介绍），提前计划好资金的收支，将某笔资金何时并如何应用提前计划好。这肯定会减少随便使用手头资金的倾向。因为企业知道资金用途之后，就会有意识地保存这笔资金；若企业不知道某笔资金有什么用的话，挪用的冲动肯定会比较强烈。这就如一个电脑爱好者为了买电脑，袋中有钱也能捂住不花，为了心爱的电脑抵制各种消费的诱惑。若无此买计算机的预期计划，那各种诱惑的诱惑力大多了，那很可能花了再说。
九、现金收支的“长袖善舞”
对于企业来说，无不希望企业在收入现金时越多越好，在支出现金时能合理地拖延。这里有一些技巧可以推荐给大家。在掌握了这些方法后，相信对企业灵活周转资金会有一些裨益。
这些方法看起来都不起眼，也没什么大道理，但在实践中努力去尝试的话，能极大地改善企业的资金周转状况。
它们主要有以下几种方法。
提高应收账额回收过程的程序性。销售部门对赊销情况应有详细的记录，应建立严谨的工作程序，应将应收账款的任务指派到人，以免相互推委。应有一个预告系统，也就是销售部门在应收账款到期前就把快到期的应收账款资料打出来，提前进行电话报告，而不能靠对方主动，到期时再临时通知。工作要主动，否则即使对方有钱可付，愿意付，但对方肯定没有付款的积极性，因此，建立一套严密的可行的应收账款回收工作程序是有实用价值的。
采用集中银行法。这种方法适用于销售网络较广的企业，如现在彩电企业、摩托车企业、VCD企业，销售网络遍布全国，如何把销售款尽快调回总部统筹进行资金周转就是一个很大的问题。这些企业在收集资金的过程中可能需要通过不少的银行机构，设计一个科学的资金回收体系是加速现金收入的要点。
设立资金收集系统。在这个现金收集系统中，资金流向安排是很灵活的，核心思想就是让大中小客户、地理远近不一的客户的资金都能通过适当的途径尽快地汇集在企业总部中。主办银行指与企业主要来往的银行，由它作为企业的“资金汇集池”是比较合理的。
做好销售服务。企业所以在一些营业活动比较集中的区域，每天的资金流入量比较大的区域，租用邮局的信箱，要求客户将支票寄往指定69信箱，再委托往来银行每天派人开箱取出支票放账，然后银行将支票复印件及有关文件送交公司。这种方法省却了企业收取支票和送取支票的环节。对于销售收入数量较大，且流量分布时间较长的企业来说，这是一个加快现金回收的方法；对于收入集中在某个时间区域的企业，用不着这种方法。在结算中，若支票占比例很小，这种方法也就没有吸引力。随着支票在企业业务结算中的比例上升，这种方法也随之有较大的应用意义。从海外经验来看，在企业每年销售额达1000万以上时，若使用该系统加速收款时间为1/4天，就能增加10000万元的收入。
减少不必要的银行账户。保留太多的银行账户，这无疑是让一部分现金收入有个“栖息”之地。户头太多的话，总的看来，滞留在这些账户上的现金也是一个可观的数字。因此，削去不重要的银行账户，能减少资金汇到的路程，节约时间，就能减少滞留资金，加速现金收集，而且账户减少，能方便财务部门的管理，使财务部门周转金更方便。
除了以上方法之外，企业也可以采用一些其他的方法。其他方法包括数额较大的汇款单、支票优先存人银行，有时数额较大的支票可不遵循平常资金上缴通道，直接由总部交银行入账。有时这种方法真能解燃眉之急。此外，减少存货，处理滞存货，也对加快企业现金收入有所帮助。
十、现金的“铁腕控制”
这里的现金是指企业的库存现金。在财务管理混乱的企业中，连库存现金也会不翼而飞，这样的企业是没有发展前途的。对于很多企业来说，现金管理并不是很理想，因此，对现金收支要有“铁腕控制”。
健全的现金内部控制制度是对一个企业财务部门最起码的要求，健全的资金控制制度能防止资金浪费、贪污等现象的发生。健全的现金控制系统才能保证企业会计记录的可靠性和正确性。因此，企业管理者要对现金收支进行“铁腕控制”。
第一，现金收入、支出舞弊方法及控制。
单独窃取现金是很容易发现的，只要核对一下库存现金额与现金账户余额就会知道。所以，现金舞弊相伴而生的是在会计凭证和会计报表中的掩饰作假。
不良职员侵占公司现金一般会从现金销售及回收应收账款中入手。侵吞现金销货收入的方法一般干脆不予入账，二是以低于实际销货收入的数额入账，如卖了80元，说只卖了60元，其中20元就入个人腰包了。在一些小型雇员极少且缺乏会计制度的私营企业中，这方面问题较严重。
它们可以采取的“铁腕”控制手段：
销售员与出纳共同参与每笔交易，销货员开发票，客户将发票并随同货款交出纳人收讫，出纳再给发票盖章，这个人工费用在一般情况下是能省的，随便去商店看一下，就可以知道这种工作流程；
使用收银机并记录现金销货交易，这也是一种解决方法，但这种方法的漏洞在于客户需发票或纸带时，收银员就有机会了，因此应配之以鼓励顾客索取发票或收银纸带。
第二，从应收账款回收现金环节存在的舞弊方式主要有：
挪用货款后，拆东墙补西墙，例如业务员挪用A企业货款后，将B企业货款说成延迟收到的A企业货款，把C企业的货款说成B企业延迟收到的货款。等无“东墙”可补时，业务员往往给企业带来了极大的损失；
在赊销时少记销货金额，但开具足额的应收款项向客户收款；
贪污现金，修改银行现金余额调节表；
偷取企业汇款单，取款后不入账；
收到应收账款不入账，直接修改应收账款记录。
这时的“铁腕”控制手段如下：
收款员收到货款后立即人账，企业设专人（最好不与收款员同一部门）不定期核对客户积欠的货款；
鼓励客户使用转账支票付款；
由出纳现金记账员之外的专人拆收寄来的支票、汇款单，并编制现金收入清单；
每天的现金收入超过寄存现金限额的多余部分，当日送到银行存起来；
不让现金收入记账员同时记录总账、应收账款，应收票据等账户；
销货发票的签发、记账、编制现金收入清单、现金的报销、送存银行等业务员，尽可能地由不同人员担任。
第三，现金支出的薄弱环节及控制现金支出的薄弱环节主要有三个：
伪造支票和修改支票金额，这种作法往往是避开了正常的授权和核准程序并伪造印章或偷盖印章；
盗用支票或现金，然后故意将现金支付日记簿加错，造成人为误差；
违规与供应商勾结，收回扣；
第四，窃取支付给他人的现金或支票；
这个方法常用的办法是伪造应付账款的客户名，或重复使用报销单据，或未领的工资股利；
应该指出，在现金支出舞弊中，违规多收回扣这种方法是最防不胜防的。
这时的“铁腕”控制手段是：
指定保管现金及记账之外的专人定期编制银行现金余额调节表；
支票授权程序应非常严格，最好应经两位以上主管签章才生效；
尽量以转账支票付款；
单据未经专人核准后不得付款；
误开的支票应立即盖“作废章”并严格保管，不得随意丢弃。
十一、资金主管主要工作内容
1.严格遵守财务管理制度，忠于职守，坚持原则，工作认真，钻研业务，严格管理，团结协作；
2.负责财务部资金运作方面的管理与操作；
3.负责全企业的现金和转账票据的收付工作，当天收入的现金和转账票据要在当天下午下班前送往银行，不得积压和延迟；
4.按规定结出每天借款发生额累计总数和当天余额，并做到日清日结；
5.每月核对银行对账单，并做出“未到账调整表”，调整账目，与总分类账核对；
6.管理和督导日常的外币兑换储蓄业务，包括对每个员工具体的检查、督导、培训，发现问题及时向财务部经理汇报；
