（三）渠道精耕的内容与表现形式
1.渠道精耕的内容
渠道精耕的核心内容是对零售终端及相关层面的量化管理。
（1）人员定量。根据零售终端的数量及开发计划，按比例配备人员。
（2）工作内容定量。每天须拜访的零售终端的数量必须达到公司标准；必须按照公司规定的拜访频率完成任务；必须完成公司规定的业务工作内容。
（3）拜访路线量化。根据对终端的了解，按照划定的工作路线，按程序拜访。
（4）拜访频率量化。根据每家零售终端的级别确定拜访频率，做到重点客户重点服务，以使人员使用、时间使用更有效。
2.渠道精耕的表现形式
渠道精耕的具体表现形式是：一张图、一条线、三张表、六个“定”。
（1）一张图。销售网点分布图。根据掌握的销售网点资料，包括经销商、批发商、配货商、零售点，在地图上明确标示出来，并编号。
（2）一条线。根据分布图，设定业务主任工作区域、业务代表工作线路。在工作区域、路线上根据分布图标示该线网点位置、客户编号、拜访频率。
（3）三张表。客户登记表（客户档案）记载客户详细资料、经营状况等，是所有工作的基础；客户服务表，包括客户编号、客户等级、进销存状况、店面陈列、存在问题等，明确规定了业务代表的工作内容，包含了公司希望了解的所有信息；订货表，根据了解到的资料及客户的经营情况，及时接受客户定货。
（4）六个“定”。业务人员相对稳定，每个业务人员的销售区域相对稳定，每个业务人员负责的销售网点相对稳定，每个业务人员每个网点的访问具有相对稳定的频率，每个业务人员工作路线相对稳定，每个点的访问时间相对稳定。
（四）渠道精耕的实施
渠道精耕的实施是一个动态的过程：
基础资料的收集、整理→渠道精耕的初步实施→资料的修订、区域及路线的调整、拜访频率的修正→渠道精耕的实施。
这是一个循环的过程，随着实施过程的进行，新资料的出现，调整与修正将不可避免，由此使区域划分及路线分配渐趋合理和优化。
1.渠道精耕实施的第一阶段
这一阶段需要展开以下工作。
（1）基础资料的收集。收集所有零售终端的资料，建立客户档案，画出地域图。客户档案包括：店铺名、负贵人名、地址、电话、性质（固定还是流动）等。
（2）基础资料的整理。根据客户档案及地域图，绘制业务分布网点总图并按区域线路整理客户档案，在总图上标明客户所在地及客户编号。
（3）客户简单分级及确定首批开发目标。根据以上资料及公司产品情况，确定开发目标，以大型商场、卖场进行产品展示；以学校、幼儿园附近商铺、住宅区商铺作初期开发的A级客户，十字路口、繁华地带商铺为B类商铺重点开发；一般商铺不作重点，依据不同区域进行选择性开发。
（4）路线设定及拜访频率的初步确定。针对以上分级，确定拜访路线，确保拜访频率。在此阶段集中人力、物力资源，保证货物供应、特制广告牌（POP）、促销品的分配；A、B类客户访问率一定要保证，C类客户的访问率也不能太低，要使铺货率达80%以上。
（5）路线调整与C级店开发。在经约2个月的运行后，A、B类店的销售、进货情况已相对稳定，调整人力保证一定的管理范畴及拜访频率，指定人员负责已有店的管理及销售跟进，其余人员对C级店重点开发。
C级店的开发：每人每天也要达到一个必要的拜访店数，按路线访问。
此一阶段大约需经3个月左右的时间，然后进入渠道精耕的第二阶段。
2.渠道精耕实施的第二阶段
渠道精耕的第二阶段主要是对第一阶段的总结，进行资料的修订和数据分析，在此基础上合理修订客户级别，调整拜访频率。核心是以销售量为基础的数据分析。
（1）资料的修订。及时补充新增资料，分析客户情况。
（2）数据分析。根据销售资料，可准确计算统计各店产品销售情况，进行每店平均销量、每店销量与总销量百分比分析，由此得出产品销售所必须的经营信息。
数据分析具体可分为：
平均销售量分析。用于销售量预测。
渠道中产品的存货分析。结合销售量分析确定市场需求量计划，进而进行生产量计划；分析存货的生产批号，解决库存产品存在问题，安排促销等计划。
渠道产品的周转率分析。确定进货的时间及数量，减少运输、库存等销售费用。
百分比率分析。用于客户等级的确定。
（3）客户等级标准。根据客户销售情况的统计资料进行每店销售量与总销售量百分比分析并由大到小排，累积销售数量占总销量40%的所有客户为A类客户，累积销量占总销售量25%~39%的客户为B类客户，其余为C类客户。
（4）制定拜访频率。
A类客户，方针是稳固占有、资源支持。拜访频率每周两次。严格产品上架率，保证供货，外观陈列、展示生动化。在POP、促销品、销售奖励上政策支持。
B类客户，稳固占有、抢占货架，挖潜促销、提升销量。拜访频率每周一次，并辅以产品推广人员的店面、店头促销。
C类客户，主要特征是周转慢、销量小，主要原则是维持供货、少量多次，保证上架和陈列。拜访频率每8天一次。
（5）路线调整。将A、B、C店以不同色彩标示在地图上，观察分布情况，对访问路线重新调整，结合业务代表工作能力，本着合理利用时间、保证拜访频率、工作机会相对公正的原则分配工作区域，划定工作路线。
如此分析、分类、调整，形成新的客户等级表、工作路线图开始新的运作。当然，这种调整不是可以一次到位的，必须随时注意资料的更新，定期检查、分析、整理、调整，直至达到业务管理、业务开展最优化。
五、渠道精耕的组织实施及检查
（1）组织。由公司安排、要求强行实施。规定明确的时间进度，各办事处经理负责，全面推行，并作为工作考核、资源支持的依据之一。
（2）检查。公司主要按照工作进度表检查。包括文件图表的检查；组织的检查；市场覆盖面的检查；A、B类店的检查；批发商、经销商的检查；销售业绩的考核。
（3）办事处的检查。办事处经理对A、B店进行定期或不定期的抽查，对下属业务主任进行工作检查、资料的检查与分析。
（4）业务主任的检查。业务主任须对批发商、配货商的市场覆盖面进行详细了解，伺机扩大批发及配送层面，以提高送货效率并对下属业务代表实施日常检查。
六、渠道精耕的实施条件
（1）渠道精耕是在渠道构筑完成的基础上进行的细致化、深入化管理，没有形成良好的市场渠道，则谈不上渠道精耕。
（2）渠道精耕是一种量化管理，准确及时的基础资料是实施渠道精耕的前提条件，是渠道精耕的开始。
（3）渠道精耕是一个过程管理，由一系列的步骤组成，在此过程中，资料的更新、数据的分析是有效实施的关键。
（4）渠道精耕不仅是对业务的管理，更重要的是对人的管理，一线组织者的智慧、素质、工作态度、作风将决定实施的成效。
（5）渠道精耕涉及到大量的数据处理过程，所有的经营数据、经营信息都反映在经营数据中，应用计算机借助专业软件将是有效实施的有力工具。
四、批发商管理制度模板
第一条批发商销售代表必须履行的职责
1.依据负责区域的销售计划，向所辖批发商合理分解销售指标。
2.寻找当地最佳批发商，共同扩展渠道网络。
3.做好批发商货款回收工作。
4.对当地批发价格进行管理和监控。
5.做好批发商的库存管理工作。
6.做好公司与批发商之间的信息沟通与反馈工作。
7.对所辖批发商给予足够的支持、协助、管理、监控和评估。
8.处理好渠道之间的矛盾与冲突，维护公司晶牌的发展。
9.做好对批发商和零售商的培训工作。
10.依据公司销售行政规范，做好日常行政工作和报表填写工作。
第二条处理事务的能力
1.建立良好的生意关系。
2.发掘批发商的需要。
3.明确真正的需要。
4.找出有可能发展的机会。
5.表述解决问题的方法，推荐产品和服务。
6.了解推销的好处（利益）。
7.满足批发商个人及组织的需要。
8.让批发商共同参与解决问题。
9.激励批发商。
10.应付反抗。
11.寻求赞同。
12.达成一致的解决方案。
第三条实际操作问题的能力
1.价格。
2.折扣点。
3.奖励。
4.佣金。
5.销售量。
6.产品突出点。
7.存货。
8.产品组合。
9.交货。
10.付款。
11.放账期。
12.订货与交货的间隔时间。
13.订单流程。
14.装运时间。
15.装运状况。
16.运输事宜。
17.培训。
18.促销。
19.广告。
20.理货。
21.取消订单。
22.拒收货。
23.旧货。
24.接单不发货。
第四条基本资料
包括名称、地址、电话、网址、负责人、联系人、最佳走访时间和员工数目等。
第五条财务状况
要分析潜在的销售额、产品销售情况、月均库存数、价格折扣和折旧等。
第六条竞争状况
包括经营的竞争品牌、竞争品牌的销售额、市场占有率及月均库存数等。
第七条历史情况
了解该公司的新老客户、生意发展趋势、铺市或推广方法、经营的方法及其销售代表队伍。
第八条其他重要情况
如销售目标、批发商需求、需要的产品、采取的销售策略、批发商关注的问题及敏感事项等。
第九条对批发商的评估形式
对批发商进行基本目标的定期评估（通常是按年度），根据评估结果，采取调整、激励、重点帮助等措施。
第十条对批发商的评估内容
1.销售额的浮动情况。
2.销售额达到或超过当年指标的状况。
3.批发商的销售网点是否已广泛覆盖了所在地区。
4.批发商为其零售商、二级批发商提供服务的情况。
5.批发商库存量的合理程度和库存周转速度。
6.批发商按公司政策付款的状况。
7.批发商是否自行组织在零售商中进行产品促销。
8.批发商在各种促销活动中的合作意愿，新产品上市时有效积极配合程度。
9.批发商是否一年至少有一次召集零售商进行产品推广和市场推介。
10.批发商对其主要客户的特别照顾情况。
11.批发商开拓新客户的数量和速度，以显示其更新市场的能力。
12.批发商能否及时地利用电话跟进业务。
13.批发商对转账服务利用的有效程度。
14.陈列产品的种类、规格、数量是否足够，产品陈列位置是否显眼，是否具有好的陈列形式。
15.批发商使用的促销用品是否数量充足、品种齐全。
16.批发商与二级批发商和零售商的商业交往状况。
17.批发商按公司的价格体系执行的彻底程度。
第十一条销售计划制定的基本步骤
1.决定销售收入的目标额。
2.分配销售目标。
3.销售费用预算。
4.编制实施计划。
第十二条销售计划的制定方式
1.分配式。以由上而下的方式将销售目标额分配给每个零售商销售代表的方式。
2.上行式。由每个零售商销售代表估计销售目标额，然后往上呈报。
3.折中式。按分配式与上行式相互结合的方式，批发商销售代表先掌握一定的销售目标，然后征求零售商销售代表的意见，最后确定一个较为合理的销售目标。
第十三条制定计划时的资料收集、整理
这些资料包括过去历年的有关部门销售业绩的统计资料、所采用的一些销售策略及所取得的效果等必要数据资料。
第十四条区域规划应考虑的因素
1.销售区域目标。目标一定要明确，批发商销售代表一定要确切地知道自己要达到的销售目标和零售网点开发目标，并且尽量把目标数字化。
2.销售区域边界。明确销售区域的边界，避免重复工作及与其他区域的业务摩擦。
3.销售区域市场潜力。批发商销售代表一定要了解区域内市场潜力在哪里和有多大，如何利用才能使市场潜力变成销售需求，实现销售收入。
4.销售区域的市场覆盖。批发商销售代表一定要明确零售商销售代表与零售客户联系的方式，以及与每位零售客户联系的频率。
5.零售商销售代表。批发商销售代表要使每个零售商销售代表认识到销售区域分配的合理性，并使其有足够的销售潜力，取得合理的收入；还要保证每个零售商代表有足够的工作量，并便于管理。
第十五条确定各区域市场基本销售目标的考虑因素
1.地区人口。
2.基本消费群体的消费水平和购买能力。
3.产品在市场上的被接受程度。
4.市场的竞争状况。
5.市场发展的潜在能力。
6.产品上市时间（品牌知名度）等。
第十六条设计区域目标的准则
1.可行性。目标一定要使零售商销售代表经过努力可以在一定时间内实现。
2.挑战性。目标的设置要体现出实现目标过程中的努力因素。
3.具体性。目标尽量数字化、明确、容易理解。
第十七条销售区域目标的基本内容
1.零售客户维持和开发目标。
2.销售费用控制目标。
3.客户关系目标。
第十八条销售报告系统管理
销售报告系统主要包括：
1.销售日报表。这是每位销售代表每天的行动报告书，也是所有行动在人、事、时间、地点、结果、进度等方面的总记录。
2.销售周报表。每周的客户拜访情况、销售目标完成情况、市场信息、客户信息记录和分析是周报表的主要填制内容。
3.销售月报表。每月的客户拜访情况、销售目标完成情况、客户销售’和库存情况、竞争者信息、促销活动情况、消费者信息记录和分析应在月报表中进行记录。
第十九条批发商销售代表市场走访管理
批发商销售代表对零售商销售代表的业绩评估与激励，主要考虑以下三个方面：
1.明确销售业绩评估的关键指标：
（1）每位销售代表每天的平均访问次数。
（2）平均每次访问时间。
（3）平均每次访问费用。
（4）每百次销售访问收到订单的百分比。
（5）各期的新客户数目。
（6）各期的客户丢失数目。
2.对以上销售指标进行加权评估，在不同的销售时期，各项的加权分数是不一样的，每次评估都要列出本次评估的重点。
3.评估工作的重要性体现在对其零售商销售代表的激励上。只有做到奖罚分明，才会起到积极作用。
三、营销渠道管理制度模板
第一条总则：
公司的销售渠道是指产品从公司的生产领域向消费领域转移时所经过的通道，这种转移需要中间商的介入。
第二条适用范围：
本规定的主要对象为国际销售渠道的中间环节。
第三条企业代理商是受本公司委托，根据协议在一定区域内负责代销本公司生产的产品的中间商。产品销售后，本公司按照销售额的一定比例付给其佣金作为报酬。
第四条企业代理商与本公司是委托销售关系，它负责推销产品，履行销售业务手续，本身不设仓库，由顾客直接向本公司提货。
第五条本公司可同时委托若干个企业代理商，分别在不同地区推销商品，本公司亦可同时参与某些地区的直销活动。
第六条销售代理商是一种独立的中间商，受托负责代销本公司的全部产品，不受地区限制，并拥有一定的售价决定权。
第七条销售代理商是本公司的全权独家代理商。本公司在同一时期只能委托一家销售代理商，且本身也不能再进行直销活动。
