绩效管理：韦尔奇清楚3000名经理人员的业绩表现，并且至少能说出1000名高级管理人员的名字、职务和其他个人信息。对于公司领导的考核尤其严格，按照GE的战略要求，凡不能在行业内或市场中维持前两位的企业，就会面临裁撤或拍卖的危险，其管理者自动卸职。
培训：韦尔奇带头为中高层授课，平均每月1-2次，有1.5万名管理者听过他的课程。在给GE的高级领导人讲授发展课程时，韦尔奇总会提出这样一个问题：“如果明天你被任命为CE的CEO，你会怎么做？”对这个问题，韦尔奇让参与者进行针锋相对的无限制的辩论，韦尔奇也会讲授自己的观点与经验，通过这种毫无顾忌的辩沦，慢慢提高受训人员的分析能力和领导力。
笔者曾经在海航作为西格玛学员之一（该培训项目就是由GE的6个西格玛学院老师亲自授课），亲历了GE的管理精华。无独有偶的是，海航的灵魂人物陈峰在人才培养方面和韦尔奇有异曲同工之妙。
海航从单一的一家地方航空公司发展为国内甚至全球有影响力的大型企业集团，在管理队伍培训和输出方面功不可没。海航现有航空运输、机场、酒店、百货、房地产、旅游、实业等多个产业群，员工总量超过3万人，99%的子公司或分公司的管理层都是从航空运输业孵化成长起来的。陈峰对管理干部培养有几招：
用企业文化统摄人心。海航的企业文化不是停留在纸面上，而是落实到制度的执行上。
人事权集权。所有的干部任免，需经集团董事局审批（以前是M3级以上的干部任免权在董事长），海航分为干部序列（简称M序列）和员工序列（简称B序列），干部序列分为M1~M10十个级别，陈峰独居M10级（全集团唯一人），M3级以上（含）的管理干部任免考核均由其亲自掌管。
亲自培训和布道。干部任职前要训诫谈话、赠送管理书籍并赠送题词勉励。季度的集团中高层管理干部培训，陈峰开讲的主题就是企业文化、集团当前面临的形势和思路、管理干部的修为等等，年复一年从不间断。干部考核及奖金分配亲自过问，每次考核期结束排位前20%的工资晋升一级或者直接加发奖金3-6个月不等，后20%的工资直接下降一级或者扣发3-6个月奖金不等，有的直接就地免职降为B序列。
以霹雳手段行菩萨心肠的管理风格。处理违规违纪的人和事时，往往是倾盆大雨过后立刻雨过天晴，挨批受罚的管理干部基本能够理解其良苦用心，并且真心革故鼎新。
善于培养管理领导力和接班人还有一个主要的做法，就是领导者要善于讲授愿景故事。密歇根大学商学院教授埃莉科恩和诺埃尔迪奇在其《领导人怎样培养领导人》一文中曾经对这个问题做过详细的讨论：任何组织要想领先竞争对手，必须快速作出决定并采取措施。这意味着领导人除了要提出组织可实现的愿景外，还要善于激励员工采取行动。这时，领导人必须会讲故事。
领导人的故事必须包括三个基本内容：变革的案例、组织领先的思路和怎样达成目标。在这些故事的基础上，推动企业采取措施进行变革。
该文列举了多年一直雄居世界500强前10位的壳牌公司的案例。1994年，壳牌的营业收入达到70亿美元，比上一年度增长了33%。壳牌董事会管理委员会的成员在研究企业的变革时，提出一个问题：当企业的繁荣达到一定程度的时候，企业会面临哪些挑战？
管理委员会把50个高管人员集中到一起，董事会主席科特赫克斯特罗特出人意外地要每一个高管人员都写一封从“先前”壳牌辞职的申请，交给董事会管理委员会，同时解释清楚为什么要辞职。20分钟后，赫克斯特罗特把50名高管人员分为4个组，由管理委员会的四个人各自领导，每个人都要在小组大声读出自己的辞职申请及离职缘由。
然后，管理委员会和50个高管人员在分析这些离职原因的基础上，提炼了壳牌的故事，详细描述了企业怎样运用5条业务链参与全球业务竞争。故事说明公司营业收入及资本回报的发展目标，并给雇员提供了新的管理工具以完成目标。赫克斯特罗特明确宣称：“这个故事反映出一种渴望，我们知道我们不能在每一个时候都能快乐地生活，但我们认为我们应该面对未来。”企业付出的努力也终于得到了回报，1996年其营业收入即达到90亿美元。
无独有偶的是，一家在20世纪90年代初崛起的通信企业——华为，在业绩稳步发展时推出了市场部集体大辞职的活动：所有市场部干部包括孙亚芳（后来的华为董事长）、市场部总裁毛江生全部提交述职报告和辞职报告，华为公司只在两份报告中接受一份：被接受辞职报告的需要在华为内部重新找职位，选择述职报告则表示可以重复原职。
这次活动，任正非及其管理层可以说酝酿了很久，给华为员工演绎了很多故事，直到今天，这样的故事还在延续。
为企业接班人计划铺路
企业在创业初期，离不开英雄。一个英雄式的创业人物必须具备大胆、敏感、有魄力、人际资源丰富等素质，寻找到商机，创造出非凡的业绩。但如果企业要持续发展、基业长青的话，过分依赖领袖人物的作用就很危险。我们中国的企业正在面临着这种危险，创业英雄张瑞敏、任正非等，虽然已近暮年，但依然还是企业的传奇人物、领导核心。
经过了创业阶段，发展到一定规模之后，企业的制度和文化更显重要。优秀的创业者在成功之后，应培养自己的接班人，这是他们的职责。
一个成功领导者或者企业家的重要职责就是：建立一套健全的能指导企业方向的规则和制度，这套规则和制度使企业在领导者离开或退休之后，还能按原来既定的正确方向继续前进。
柯林斯在《基业长青》中有这样一个比喻：“如果企业里有一个报时的人，这已经非常难得，但能够给企业造钟的人更重要。”一个优秀的企业需要“造钟的人”，这也是领导者所应具备的职责。
一、要有意识地去发现和培养
三国时期的诸葛亮可以说是刘备特聘的蜀国经理人。他善智谋、勤王事，出将入相，鞠躬尽瘁，成就了刘家三分天下。然而，诸葛亮毕竟不是完人，其治理方法也有不尽如人意的地方。其中，事必躬亲，凡事独揽一面，没有为蜀国培养出一个好的接班团队和接班人，是他最大的失误。
诸葛亮“夙兴夜寐”，“亲理细事”，“大事独揽、小事包办”，“内政军戎，事必躬亲”。《资治通鉴》记载，诸葛亮曾亲自校对公文。主簿曾打比方劝他：“有一个人，使奴仆耕田，婢女烧饭，雄鸡报晓，狗咬盗贼，以牛拉车，以马代步，家中事务无一旷废。忽然有一天，这位主人打算亲自去做所有的事情，结果自己累得疲惫不堪却一事无成。难道他的才能不及奴婢和鸡狗吗？不是，而是他忘了作为一家之主的职责。”但诸葛亮不听劝告，仍然“罚二十以上，皆亲览焉”，以致自己被弄得“食少事烦”，甚至演出“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”的悲剧。
诸葛亮虽为一世英雄，终因不明宰相岗位职责，大小事情一人决，最终把自己累死。经验证明，任何人都无法做到事无巨细。一个人的能力是有限的，领导者从体力和精力上来说，也不可能倾尽一个地方一个单位所有工作。过去，我们一直把事必躬亲、“群众一身汗，领导一身泥”、整日劳碌的领导者视为干部的榜样，认为这样才不官僚主义，才算联系群众。但现在看来，这种管理方式是错误的，尤其是在竞争激烈的市场经济社会，经理人要面对传承企业基业的责任，因此其职责之一就是会用人，全力打造出一支战斗力极强的团队和培养能力超群的接班人，以保持企业的持续发展。
在欧洲，关于公司所有权和企业家精神的传统远比美国更为久远。大多数企业家都认为，应该建立一个能延续几代的企业。一些由创始家族控制至少达200年的公司还成立了一个社团——雷丝汉科恩斯，社团会员经常聚在一起商讨各种战略，甚至还让自己的孩子去其他家族的公司工作，以学习自己家族公司以外的工作经验。在世界500强的大公司中，很多CEO们也是在刚刚上任不久就要做一个详细的接班人计划，以保证企业中最高职位的传承。
可见，企业接班人要有意识的去培养！作为企业的CEO，在选择企业接班人时，一定要符合企业的实际要求，否则会给企业造成巨大的损失。
职业经理人的“出局”，事实上不仅仅是存在于中国企业的现象，在市场经济发达的欧美国家，也同样屡见不鲜。仅在2002年，据统计，平均每天就有两个CEO落马。安然的雷肯、安达信的贝拉迪诺、世通的伯纳爱伯斯、凯马特的查尔斯康纳威、泰科国际的柯兹洛斯基、菲亚特的坎塔雷拉、维旺迪的梅西耶、德国电讯的佐默、贝塔斯曼的托马斯，米德尔霍夫、麦当劳的杰克格林伯格……可以说，这些“腕级”的CEO．也会纷纷“中箭落马”。
其实，造成这些现象的主要原因就是接班人并非真正符合企业的实际要求。有时候，老板对经理人提出的要求也会过高，这是他的本能，随时换人并不奇怪，不变的永远是老板。美国通用电器公司前CEO韦尔奇被认为是“经营之神”，但是，韦尔奇自己曾说过，通用公司有耐心，幸亏他是在通用公司，要是在别的公司，他早就被炒掉了。
可以说，杰克韦尔奇是一个光芒四射的人物，他在通用电气公司的表现，足以成为全球经理人的楷模与偶像。自1981年杰克，韦尔奇接任通用电气公司第8任总裁到1998年，GE各项主要指标皆保持着两位数的增长。在此期间，GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。到1998年底，GE的市场价值超过了2800亿美元，连续多年名列“Fortune500”前列。如此赫赫业绩，使通用电气在《财富》杂志第三届“全球最受推崇的公司”的评选中再次名列榜首，并且比位居第二的微软公司得票率高50%。
《基业长青》应该是举世公认的研究优秀企业名著。然而此书却认为：在通用电气公司(GE)历代首席执行官(CEO)中，韦尔奇的最高名次只能排在第二位，而第一名应该送给GE的第二任领导科芬，因为没有科芬开创的CE机制，韦尔奇就无从诞生。杰克韦尔奇本人则认为自己最大的功劳就是选择伊梅尔特作为通用电气的接班人。
高瞻远瞩型公司的一个重要做法就是用内部晋升培育企业核心。
《基业常青》的作者通过大量案例研究发现：从1806年到1992年，其持有资料的113家高瞻远瞩型公司CEO当中，只有3.5%曾经从外部聘请CEO也就是说，在其研究的高瞻远瞩型公司加起来共1700年的历史中，只有4次由外人直接接任CEO角色。
高瞻远瞩型公司在内部人才培养方面能够确保一贯性。
研究还表明，上述模型中任何一个要素的缺失都会导致管理或领导力断层，而从外部临时空降CEO，会使企业偏离核心理念，高层管理也会陷入混沌。《基业常青》的作者将此称为“领袖断层”和“救世主综合症”。
仔细研究国内成功企业的职业经理人制度，可以发现，对于如何使用职业经理人，不同的老板和企业有不同的做法，但这些老板又都是成功的，其中有一个共同原因就是在选择企业接班人时要根据企业的实际要求。
在中国企业之中，未来数年将是陆续实现领导人交替的时期。对中国的大多数企业来讲，接班人不仅仅是一个企业或者一个部门领导人的更替问题，以二次创业为主要特征的企业战略转型和组织变革常常与企业交接班过程融为一体，无论是对企业还是对交接前后两代企业家，都构成了巨大的挑战。企业在交接班操作过程中所面临的问题反映了中国企业的深层矛盾：它在形式上表现为企业高层领导职位任职者的更替，但在本质上却触及企业的制度体系、战略转型、组织与文化再造、企业家个人转型等问题。
20世纪90年代，中国的改革开放造就了中国第一批企业家。可以说，有什么样的内外环境就有什么样的企业家，中国改革开放初期的市场环境基本上属于投机市场，所造就的企业家也基本上具备以下几方面的共性：一是非凡的魄力与人格魅力，他们往往个性独特，多谋善断，在企业大权独揽，一呼百应，依靠个人身先士卒的感召能力树立起了个人威信；二是出色的敏锐思维和感知力，能够敏感洞察到机遇，把握住机会，同时也拥有开拓式的创新精神与敢于承担风险的意识；三是政治家型的企业家思维，或多或少都具有政治家的思维，既能通过政治手段获得企业生存的外部资源，又能在企业内部通过口号式、运动式的方法，驱动企业高速发展。
中国改革开放早期的市场环境决定了有这些特点的领袖人物能够脱颖而出，带领员工创业、发展。而现在，中国的产业发展已到达一定程度，新的市场竞争格局逐渐形成，投机时代赖以成功的要索在今天已经变成进一步发展的障碍。
所以，此时的企业要想持续发展，必须首先找准前进的方向，具备清晰的战略思维，形成自身独特的核心竞争力，企业家也将由“冲锋队队长”变成指挥整个舰队驶向目标的“领航员”，必须实现以事实为基础的管理，以价值观为基础的领导，必须从不按牌理出牌走向按规则出牌。当产业发展到一定程度，决定企业能否在竞争中胜出的关键是企业整合资源的能力，企业家必须学会从单一的抓资源转向经营资源，从单一的点的创新转向持续的系统创新。
