时刻关注行业走势和法律法规的出台。专家学者、行业协会及竞争对手对整个行业的未来走向是如何预期，与企业目前的走向是否一致？目前行业及企业的问题焦点都聚集在哪些领域和方面？竞争对手都有什么样的新品发布？替代品发展如何？上下游合作伙伴是否有背离的可能？
比如现在一级城市市场，冰箱朝着大容量、对开门、高档次方向发展，那么企业要具有敏感的把握度。像海尔推出的4万元的冰箱，无疑具有“卡位”的形象引导作用。再比如苏宁、国美家电连锁企业在同城之间开展竞争时，往往死死咬住对方，视对方的促销策略相机而动。
3．时刘关注和收集媒体信息
传媒是一面镜子，更是一个危机快速传播的通道，因此时刻保持对媒体的关注和研究对危机的识别和预防具有非同寻常的意义。现在的传媒可以分为传统的电视、电台、报纸、杂志媒体和互联网媒体。这些媒体是搜集企业危机信息的重要渠道来源。通过这些媒体，至少我们可以了解，企业在读者心目中的形象如何？公众对企业的产品和服务都存在什么样的反馈和抱怨？有没有负面的或不同意见的报道？政府发布的新政策走向是什么样的，对企业是利好还是利空？
当创维黄宏生被拘事件被媒体报道出来后，创维方面不回避，随时收集媒体信息，满足任何媒体了解信息的要求，起到了良好的引导和公关作用。苏泊尔一直被“特氟隆”危机困扰而疲惫不堪，最后索性不回答媒体的任何提问和质询，这显然不是明智之举。金正危机爆发后，企业面对危机无所适从，没有任何作为，最终加快企业灭亡。
4．利益相关者信息反馈
利益相关者与组织生存和发展息息相关，它包括投资者、客户、顾客、员工、供应商、渠道商、政府执法检查监督者等。利益相关者对组织的日常运营、生产管理、产品质量、市场营销、企业形象等方面的任何抱怨、建议、警告都应该引起危机管理者的重视，它们的信息反馈往往是危机发生前最重要的渠道来源。
比如多数企业每年都会举办经销商恳谈会、VIP会员联谊会、供货商的招标会等，企业绝不能认为是走过场，这个时候往往是搜集建议和危机信号的最佳时机。
5．敏锐捕捉组织内部潜在信息
根据一项危机产生根源的调查显示，85%以上的危机是由组织内部原因引起的。捕捉组织内部潜在信息可以从如下方面着手：
(1)组织财务数据分析。有这样几个财务数据需要引起组织决策层和危机管理者高度重视，即组织的资产负债率、资本结构率、市场占有率、销售增长率、各项指标的环比和同比增长率、库存周转率、新品开发和老品淘汰率、应收账款比率等。
号称中国最大民营企业的德隆集团之所以坍塌，一个很重要的原因即财务出了问题。其实，德隆的财务问题很早就暴露了出来，只是管理层基于自我膨胀的私欲乃至侥幸的心理而没有作根本性的调整。用德隆帝国老板唐万新的话则是“我每天都在应对危机”！
(2)畅通内部反馈和沟通系统。内部反馈系统所反馈的信息往往是最真实、最直接，也是最客观的。现在企业的意见反馈通道非常多，除了“意见反馈箱”之外，还有电子邮箱、电话等等更为便捷的沟通渠道，关键是企业要给予足够的重视，要有回复等反馈系统，对好的建议要给出奖励，要能够采纳落实，要缩短反馈的流程和环节，更要杜绝打击报复。
现实中不少企业的所谓“员工意见反馈箱”、“廉洁举报箱”，往往铁将军把门，设立在大庭广众之下，加之多年风吹日晒，早已破败不堪，很难说有什么效果。至于员工接待日，也往往是企业自我宣传的一个噱头而已。
(3)定期进行专项检查和随机性抽查。通过定期召开座谈会议，进行问卷调查和建议收集，定期进行防水、防火、防盗专项检查，职工作业纪律抽查，产品检验检测抽查、职工抱怨度评估等措施，能够发现出一些现实的和潜在存在危险的问题，并能够主动消除。之所以问题一大堆的国有企业被民营企业收购后，即可迅速扭转局面，很重要的一个原因就是责任到人，能够动真格，不流于形式。
二、危机的预防
英国危机管理专家迈克尔李杰斯特认为，预防是解决危机的最好方法。危机预防机制的建立和企业危机意识的培养是一个系统工程，需要企业建立危机预防和管理系统，成立危机处理工作小组，多方面、立体化地开展工作。企业应事先做好准备，制定危机管理的应急预案，其中注明各种可能发生的风险及危机发生时的行动指南，并提出完整解决方式与步骤。当企业一旦遇到危机，都能参照风险应急预案书中的指示维持企业灵活应变的弹性，顺利应对。危机的预防需要企业长期着手进行，伴随企业的经营而长期坚持不懈。
下面简要介绍一些防范危机的规则和方法，以便读者进行参照和自检：
1．不冒组织无法承受的风险，稳健经营
中国俗语“多大能量办多大的事”。组织引入新项目、拓展新领域、扩大再生产要依据自身的资金实力、领导能力、员工素质、市场条件等因素进行综合考量，哪怕遍地是黄金也并不是都可以捡拾的。1998年长虹倪润峰“垄断彩管”事件就是一场豪赌，但由于对政策的把握、上游供货商的诚信度把握不稳，结果却以巨大库存而拖累企业。而家电企业赶场似的多元化扩张，同样是危机重重，真正成功者寥寥无几。
2．导入规范、有序、职责明确的管理体系，制度化立业
由于市场经济兴起不久，中国企业的一大特点就是人治大于法制，或者说法制还只是附属于人治，因而为企业生产和经营的危机产生埋下了隐患。最近几起国有商业银行巨额资金被诈骗、被挪用等就是很好的说明。而如荣事达“零缺陷”管理体系，海尔日事日毕、日清日高的“OEC管理法”，小天鹅的“末日管理法”、西格玛管理等，则起到了积极的危机防范的功能。
3．做最坏打算朝最好方向努力
要预防危机，首先要将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，并且估计预防所需的花赞。因为公司内数以千计的雇员中的任何一人，都有可能因为失误或疏忽将整个公司拖人危机的泥潭。
4．建立商业保密系统，防止泄密
谨慎和保密对于防范某些商业危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。要想保守秘密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，并且只限于那些完全可以信赖且行事谨慎的人；应当要求每一位参与者都签署一份保密协议。2004年，斯威特集团正与长岭股份洽谈收购的时候，却因为泄密被媒体突然曝光，从而引发长岭股票涨停。此举显然不利于斯威特集团进行收购，斯威特老总严晓群随即口发表声明，断然否认斯威特集团有收购行为。此泄密事件使得斯威特集团的收购行为拖延近半年时间。
5．以小见大，及时纠正
火柴、烟头虽小，却可以烧毁一座工厂，毁灭一个企业。企业要从上至下培养“从我做起、从小事做起，养成一个良好的、互相监督和提高的习惯”。有了问题哪怕很小，都不忽略、不隐藏、不推诿，而是及时纠正，那么企业的危机发生程度必然会降低很多。海尔张瑞敏带头挥锤砸冰箱的故事，即是彻底杜绝质量隐患、树立百年品牌的生动教材。
6．员工和管理层之间建立开放、双向、通的沟通渠道
员工与管理者之间能否建立开放、双向而畅通的沟通渠道，本身就是一个企业文化的体现。在一个健康、及时并不间断对话的企业里，员工可以随时随地识别企业极为细小的弱点和缺陷，从而及早发现并改正，故而很少有危机发生。而一个封闭的、领导层自以为足的企业里，因为缺乏必要和及时的沟通，往往为危机埋下隐患。
7．树立立企业公信力和良好的形象
在产品质量、客户管理、产品服务都做到优于同行业的基础上，企业要着力于培养员工的忠诚度和稳定度，确保企业内部基础的牢固。与此同时，企业要适当考虑通过形象宣传、公益赞助、领导人包装等在外围树立一个良好的企业形象，与媒介单位保持良好、融洽的沟通。只有树立了强有力的公信力、好形象，才能够进一步抵御来自内部或外部的危机的侵袭，将危机矛盾进行最大程度的化解。在国内企业中，无论企业形象、公信力，还是领导人形象，联想都是值得称道的一家企业。
笔者在和一些中小型企业的老板、主管沟通时，经常会说生产销售都忙不过来，怎么去抓危机管理？企业资金短缺是发展的瓶颈，哪有考虑应对危机的投入，只能等到真有问题时再说吧。然后还问有没有少投入或者不投入的方法来应对这些天灾人祸呢？我说没有，经济学的一个命题就是没有投入就不可能有产出，天下没有免费的午餐。但是笔者还是建议这些企业家不妨看看下面的内容。
三、正视危机
面对危机，如何临阵不慌，有专家讲到以下“三不”政策：
1．正视问题，不学“非洲鸵鸟”
在现代社会里，人们对组织的社会责任提出了更高的期望。倘若一个组织在发生危机事件时，不能与公众进行沟通，不向公众表明态度，只能招致外界的更大反感，损失更多。所以当危机爆发的时候，前业必须在最短事件做出最快的反应，才能掌握主动权。如果你不主动去填补信息真空，在互联网时代，留言和小道消息就会泛滥，不利的舆论会给你带来更大的损害。也就是说，面对危机，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，忘了自已大大的屁股正露在外面，自欺欺人地以为别人看不见自己。
2。开诫布公，不可去“挤牙膏”
对大多数企业来说，危机发生时不会当“鸵鸟”，他们多多少少会向外做出说明，只可惜这些企业大大都小是开诚布公，一股脑儿地勇敢承认自己的一切错误，而是被动地像“挤牙膏”似的，每次一点一点地应付外界的质询与诘问，使人们产生更多的恐惧与不疑，给组织信誉带来致命打击，甚至消亡。人非圣贤，孰能无过？在危机事件发生后，一个企业如有诚意，敢于向消费者提供甚至外界还不不知信息，并做出最彻底负责而不是“挤牙膏”的回应，会在最大的限度上赢得人们的原谅。
人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是当事人对事情的态度。
3.一个声音，不能“七嘴八舌”
中国有句古话叫“三人成虎”。讲的就是人多嘴杂的可怕。在现实生活中，由一人说出的话，经过多人传播后都会变样，更何况话从多人口出。所以，当企业在危机中要对外说活时，必须先明确怎么去说，谁来说，跟谁说，内部要确定统一的发言人，如果董事长一个表态，总经理又是一个表态，基层员工再来表个态，那么事情只会越弄越糟。因为危机的不确定性，组织内部的人员很难在紧急关头立刻对危机达成共识，所以，，越是危机时刻，越要首先明确企业中淮是组织对外信息发布的唯一出口，并由这个人在笫一时问传递出最适当的信息。
