卷首语
企业面临着各种各样的激烈挑战，比如全球化经营、技术进步、内涵式扩大再生产、通过增长获取利润及应变能力等等。在克服各种激烈挑战，尤其是组织变革和应对企业危机的历程中，人力资源的有效整合是关键所在。
组织变革的风口浪尖，如何与员工斡旋
任何一次组织变革都会引起公司组织流程、责权利益的重新组合。当员工承担的职责减少时，尽管他也认同组织调整，但不可避免会造成心理不平衡，会误认为自己对企业或是团队的价值降低了。他们会关心自己的绩效评估会有什么样的变化，薪酬会不会降低。如果处理不成不淡，也会触动员工关系的危机。
下面以笔者所接触的科伦通信工程公司（化名）的案例来进行详细说明。
2005年底，科伦通信工程有限公司的组织变革项目在IBM顾问公司的咨询指导下已经完成所有方案准备工作，公司推行的组织架构调整下周一就要公布。周五晚上8：00多，人力资源总监杜峻波还在办公室加班，杜峻波详细查阅了下周的工作计划，突然想起一个问题，在组织变革沟通中用红笔添注了一项工作内容：做好和职责发生调整的员工面淡沟通。
“组织变革中的沟通一直是一个很大的挑战，尤其是当个别员工的职责被转移到其他员工那边时，很容易引发员工的心理失衡，导致员工的不满甚至冲突。”杜峻波说，“人力资源部与直线上司必须采取一些方法，提高那些职责被转移的同事在未来工作中的满意度。”
一、优秀员工乐意身兼两职
科伦通信的企业内刊是一份8版的周报，主要为公司客户提供产品信息及解决方案，由企业文化主管李诚负责，李诚是公司内颇具才气的小伙子，文笔流畅，见解也极为独到。当时公司刚起步，市场部人员捉襟见肘，对外宣传文案及媒体合作原来是由市场部经理彭琳兼着做的，但一直忙不过来。高层认为，李诚的文案能力及其个人在公共媒体关系圈子里的人脉关系，完全可以协助做好这项属于市场部的工作。但当时的情况是，企业内刊的编辑离不开李诚。这样，李诚就成了兼具二职的员工，但向人力资源部经理汇报工作。
在李诚的积极努力下，企业内刊办得有声有色，而对外宣传文案及媒体合作开展得也非常顺利，除了能够满足市场部的要求外，李诚还在媒体圈子建立了良好的关系，有力地推动了公司产品品牌的推广。而为人低调的李诚连续两年被评为公司的优秀员工，不只赢得了人力资源部及市场部经理的喜欢，也成为公司高管人员眼中的宠儿。
如果没有2005年底的组织变革，李诚的积极工作是可以继续延续下去的。2005年下半年，科伦通信工程有限公司由于业务扩张迅速，开始了第一轮的组织架构调整。“在公司规模较小时，一些职责往往是由一个员工兼做。公司业务发展到一定程度，职责的细分化就成为必然。”在杜峻波看来，组织架构调整带来的职责调整是很正常的工作。
二、沟通忽视员工心态失衡
在讨论组织架构调整的会议上，市场部经理提出，由于李诚身兼二职，不能与市场部的员工经常在一起开会和讨论工作，对公司的文案撰写有较多的不便。而目前市场部专责文案的人员已经到位，是否可以考虑将对外文案宣传与媒体合作收归市场部负责？
市场部经理的提议得到了人力资源总监杜峻波的赞同，杜峻波认为，李诚的工作量已经非常大，随着企业内刊下一步的扩版，必然不堪重荷。将对外文案宣传及媒体合作划归市场部，不只减少了李诚的工作量，也有利于李诚把企业内刊的工作做得更细，提升内刊的空间。
会议决定李诚不再负责对外文案宣传及媒体合作，转由市场部管理，由人力资源总监杜峻波负责这次调整。在公布了组织架构调整方案后，杜峻波即和李诚进行了面谈。
“当时，我忽视了李诚内心不平衡的感觉，对会谈也缺乏有效的准备。”杜峻波想起那次失败的面淡就感到懊悔，“我把职责划归市场部管理的缘由向李诚做了非常详尽的解释，要求他做好下一步企业内刊由8版扩大到16版的准备，并告诉他这是公司的决定。李诚一直表示认同公司的调整，他的脸色也一直没有什么异常，我以为这个决定他肯定欢迎，因为他的工作实在太累了。”
在者一思维的支配下，面谈简单结束。
面谈结束后，市场部的文案专员张华与李诚接洽，开始接过对外宣传及媒体合作的工作职责。
“我们都没有重视职责调整后员工心理的失衡，”杜峻波说，“当张华告诉我李诚非常配合地把有关资料、工作步骤及联系人名单交给他时，我们都以为非常顺利地完成了这次职责调整。”
但事后的发展表明，杜峻波显然乐观估计了形势。
一个月后的部门经理会议上，销售部经理抱怨说市场支持明显不足，以本月的产品说明会为例，由于媒体报道严重不足，导致新产品的了解渠道偏窄，很多客户都表示对新产品知之甚少。
市场部经理解释，软文广告投放非常不理想，文案专员在邀请原有的媒体关系协助推广活动时，前所未有地表现出反常的不合作。
客户服务部也展示了一些数据，指出客户对过去一个月来的内刊满意度出现急剧性的下降，与前几个月的高度评价形成了一个非常鲜明的对比。
“当时我们都意识到李诚的工作态度发生了微妙的变化，”杜峻波说，“但市场部一直给我的反馈是工作移交时李诚非常配合，给我们的一个错觉是，李诚是欢迎和接受这次职责转移的。”杜峻波认为有必要再与李诚做一次直接的面谈。
在面谈中，杜峻波非常关切地问李诚，客户对近期的内刊评价极差，是否工作积极性受到了什么影响，还是有其他的个人原因？
李诚非常冷淡地回答说，工作还是照常，客户评价偏低可能是由于他们已经习惯了自己的风格，并建议公司考虑更换企业内刊的负责人，改变内刊的风格后肯定会大受欢迎。
“当时我非常震惊，对他的反应更是意外。那时我才意识到，上一次的职责调整对他的心理产生了非常微妙的影响。”
杜峻波解释说，上次职责调整的主要目的在于专心把企业内刊做得更深入一些，而且考虑到扩版在即，你个人的工作量太大，难以承担两项工作职责……
“这些你已经和我解释过了，”李诚非常不高新地打断了杜峻波的话头，“我并没有什么心理不平衡，把这项职责转到市场部是合情合理的。我一直非常配合地把工作移交给市场部的同事了。”
杜峻波这时才认识到上次和李诚沟通职责移交给市场部时，面谈做得非常失败。“员工承担的职责减少时，尽管他也认同组织的调整，但不可避免还会造成心理的不平衡，会误认为自己对企业或是团队的价值降低了。他们会关心自己的绩效评估会有什么样的变化，薪酬会不会降低。如果处理不当，就会造成员工积极性的波动。而我一直把重点放在对职责调整的缘由及必要性做一个清楚的解释，并没仃对员工的绩效及薪酬做出明确的澄清。”
在高管人员的出面挽留下，李诚最后还是留在公司，“但他再也找不回以前的工作激情。”杜峻波对此有些遗憾。
三、员工职责调整的四个沟通关键点
1．对沟通做有效的准备
首先应该向员工澄清这一职责的变动是企业的原因，而这样做是支持企业的未来发展目标和满足未来的需求，为后面的对话提供很好的铺垫。这时一定要对员工心理的不平衡有所准备，被减少职责的员工在会淡时会关心哪些问题？一般来说，职责发生转移会使员工产生积极的和消极的感受。
积极的一面是员工可以集中更多的时间投入到其他工作中去，减少工作压力，有更多的机会提高工作技巧，提高本职工作的满意度。如李诚可以专心把企业内刊做得更深入、更受客户的欢迎。
消极的一面是员工承担职责的减少，会造成心理的不平衡，会误认为自己对企业或是团队的价值降低了。杜峻波事后跟IBM咨询顾问也坦陈最大失误就在于简单地认为李诚心理上非常欢迎接受职责调整，没有对李诚的绩效及薪酬做出任何澄清。
因此，在面谈之前，必须对这些可能产生的心理问题进行全面、彻底的分析。
2．和员工面对面沟通
沟通时应讨论变革积极的一面。详细解释变革的角色和职责将要发生什么样的变化，解释清楚为什么要做这样的职责调整。诚实的解释可以帮助员工理解和配合组织的决定。
3．向员工询问一些敏感性的问题
这些问题有助于获得员工列变革的真实反应。如此，你将会多出一些空余时间，那么对目前承担的主要工作职责会做什么样的安排？你会怎样把目前承担的工作职责做得更深入？在你目前承担的这些工作中，我们的支持度的确不太够，你对此有哪些建议？
4．面谈总结
要反复重申变革的积极作用，告诉员工如果对新的工怍目标或职责有疑问，都可以讨论。在与员工沟通时，一定要表示出必要的尊重。向他咨询一些问题，表明组织非常重视他的经验。
绩效管理，加速组织变革的助推器
人们经常说，管理战略是管理变革的同义词。为了执行战略，组织往往通过无形资产即组织资本来发动和维持必要的变革。
构成组织资本四要素中的第一个要素是文化。另外还包括三个要素：领导才能、一致性和协作精神（知识共享）。在讲组织变革前，不妨先梳理一下组织资本三要素（文化要索已有专门的章节论述组织变革与文化整合）和组织变革的关系。
一、组织资本三要素与组织变革的结合
1．领导才能
当一个公司改变它的战略时，它的员工也必须以不同的方式行事。帮助员工识别、理解实施新战略所必需的变革，动员、引导他们采用新的工作方式，是公司各级领导不可推卸的职责。
组织变革的日程确定了组织环境根据新战略的要求应做的具体转变。为了确保组织拥有合乎执行战略要求的领导，组织应创建领导能力模型。该模型确立领导者应表现出的支持战略所必须具备的具体特质，而且直接来源于组织变革日程。
