员工去意已决，HR经理何不顺水推舟，真诚欢送，送个人情？或许既可留住员工的心，又可减少员工离开可能带来的损失。
3．HR经理自身的反思
在眼下人才竞争愈演愈烈的情况下，保留人才是每个经理人和HR工作者的重要职责。如果一个对公司或部门很关键的人把辞职报告摆到你的办公桌上，你才意识到他的重要性，则为时已晚。
通常，一个人做出辞职的决定需要经过长时间的深思热虑、考察和论证，一旦提交辞呈，意味着他可能与另一家公司签了Offer，这时一般人不会因为公司的挽留而动心。其实一个人离开公司前的1-3个月（对于经理人可能会长达6个月）里，HR经理就应该仔细观察员工的异常征兆，提早防患。
二、乐观审视员工“留”与“流”，员工关系的营销管理
通常企业对离职员工的传统做法是使出各种招数，防患、封堵日益剧烈的人才外流，如单方面没置违约金、扣档案、延缓办理社保用工手册转移或者不开具工作证明、离职证明等。这种做法的直接后果就是使离职员工和企业的关系势如水火。最新的一项调查显示，中国年轻人更换工作的频率已经越来越快，平均5年就要换一次工作，在一生中要换7次工作，因而划于员工从终身雇佣到终身交往就成为HR经理现实理性的选择。已故管理大师彼得德鲁克预言：21世纪的企业管理一旦在解决终生雇佣和人力资源流动性方面取得成功，将是世界学习的榜样。
人才的流动与流失不可避免，“终生员工”无论对企业还是对员工个人来讲都不大可能，所以企业HR经理应坚持“终生交往”的观念，培育和维护与离职员工的关系，使离职员工发挥出最大的价值，实现双赢。
1．开放的离职面谈
离职员工关系的培育首先就要从员工提出离职开始，别指望离职员工会主动同公司保持良好的关系。富有成效的关系植根于公司在其离开时对其采取的友善态度。此时，HR经理应同离职人员倾心交流：
(1)所有的面谈内容用规范化的文件表格保存下来，包括面谈要注意捕捉有价值的信息，如离职真实原因、对公司的看法、将来的计划以及抱负等，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。
惠普公司在台湾的一家科技公司对待离职员工做法是：不指责，不强留，利索地放人，握手话别，惠普公司每年在人才培训上的费用不菲，有的人来惠普就是为镀金，学了本事待价而沽。对此，公司管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力。人家想走，强留也不会安心。退一步说，一些优秀人才到外面去服务也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互赢”精神。富有人性化的离职员工关系管理方案的施行，使惠普公司重新赢得了不少离职员工的信任，许多离职者最终又重新投入惠普的怀抱。
(2)注意双向的价值交换和个性化沟通。所谓双向的价值交换，就是指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸多最新信息，那么公司本身必须向离职者提供具有足够价值的对等的个性化信息。聪明的HR经理会从专业角度提些有针对性的职业发展建议，与此同时，离职员工有时也会善意地推荐自己业界朋友或在人际圈内核实替代人选。
(3)保留离职员工过去的信息资源和通讯方式，甚至建立离职员工数据库。这样在离职员工正式离开公司后，可以不断保持电话、信件等密切联系，把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工，而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录，形成一个离职员工动态信息库。
麦肯锡咨询公司将离职员工的有关信息编纂成册，称其为“麦肯锡校友录”。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”。这些CEO、高级管理人员、教授和政治家的校友资源，可能就是麦肯锡的潜在客户，事实证明，这一独特的投资为公司带来巨大的回报，麦肯锡从离职员工那里获得大量的商机。
2．适时的情感营销和投资
仅仅建立离职员工信息库是不够的，必须要使信息转化为有用的资源。由于关系是一种人际互动，这种互动包含相当程度的情感成分，除了离职而谈时要注意建立情感联系，更多还在于如何避免“人走茶凉”。定期开展一些关系的维持活动，让离职员工感到公司还在时时关注他们，让他们仍然具有一种归宿感。如邀请参加公司节庆、定期寄送公司刊物、在离职员工进公司时或生日时送份小礼物等。
笔者所在单位的一名新员工，工作没多久就辞职，打算去新加坡留学。HR经理知道后和他签订了“6月之约”：在他留学期间公司仍为其交纳“五险一金”，先期提供学费，条件是他6个月内回来工作。一番苦心为的就是留住人心！员工拿了学赞，签署协议前往新加坡留学。果然他这一走不是带着学费一去不复返，而是不到6个月就同来了。
Intel公司每年都允许一批技术人员因为继续深造而辞职。对于这些因为充电而辞职的员工，英特尔不强迫他们回来，甚至还帮其交纳深造的学费。考虑到英特尔业界老大的位置，多数辞职深造的员工学成后都回到英特尔继续效力，实际上，英特尔的做法是…个变相的企业培训。而这些“回槽”的马儿，因为经过充电，将对企业的发展发挥更大的推动作用。企业这般那般地“放马”行为和措施，其实也可以以理解为企业为了进一步发展，为了钓大鱼而放出的长线。三、以开放心态看员工“回槽”
企业在成长进程中难免会出现错误性战略目标决策，更何况员工在太多选择面前同样会出现盲目性。员工选择跳糟离开企业，说明员工本身是具备一定能力、有理想抱负、有职业追求的人，但并不是所有企业的发展和自己的职业追求都能相近或融合，在通过众多比较后，才发现原来的企业更适合自己的发展，最终作出“归槽”的决定，这样的决定同样需要勇气。这时企业接纳“好马回槽”应多方思量，持开放心态。
1．摸清“好马回槽”原因和动机
不良动机携带者一进入公司后，给公司造成的损失和影响是不可估量的，哪怕这个员工能给公司创造价值，这样的“马”，也只能让他另谋高就。“好马能吃回头草”的前提是那匹马必须是好马。对于HR经理来说，是否真正愿意接受跳槽员工归来，关键是看该员工对于企业是否有价值。
精明的HR经理会关注：
(1)翻出跳槽员工以前的档案，重新审视他以前的工作能力与绩效，并且据此判断出他在新的时间和条件下对企业是不是还是“好马”。
(2)依据他离开后的表现，看他是否真的有能力、有潜力。资深的HR总会有一个自己的联络网，特别是同一行当，只消一个电话，即能打探出他在新企业的功课做得如何，所以，想蒙谁都不要蒙HR经理。
(3)判断他是否适合现在有人才缺口的岗位，是否比其他的候选人更具竞争力，如果该员工的能力和需求不匹配，或者较之其他竞争者没有优势，HR经理绝对是冷面判官。
2．审慎的回聘制度
(1)忠诚检测。不是所有的企业老板都能大度地接纳一个曾经“炒”掉自己的员工，有一点是肯定的：一个频繁跳槽的员工．一定缺乏对企业的热爱，更不用说忠诚度了。当然具体情况需要具体判别。如果员工第一次的离开是因为品质的问题，或他是恶意对企业诋毁和中伤，破坏企业团结，并给企业造成严重损失的员工，也只能望而却步，再有能力也不能录用。
(2)审慎沟通。HR经理除了要清楚他回来的原因和动机外，还应开诚布公地多番沟通：
①首先告诉池现在的劣势和新企业出现的问题，看员工对此有没有心理准备。
②其次听取其他曾与之共事员工的意见，过去与他的合作有没有发生大冲突，相处是否愉快，要是他打算回来，他们是接受还是不接受。
③最终进入的沟通阶段，Offer确认给还是不给？以及入职条件的清晰界定。
(3)透明的制度。重新聘用离职员工一般应符合下列条件：符合目前职位要求，工作表现良好，辞职原因合理，人力资源部门负责证明该员工以前工作表现及辞职原因。
为了鼓励原骨干员工回槽，Moto公司曾规定：
骨干员工离职后在6个月之内被重新聘用，那他以前的服务年限将累计计算，且可免除试用期。
一般员工6个月之内被重新聘用，赔偿和福利按实际工作天数计算。
超过6个月员工被重新聘用，赔偿和福利按照新员工标准计算。
重新聘任职位或级别高于原先等级的员工，赔偿和福利一律按照新员工标准执行。
3．新兵旧部的角色关系平衡
如果回槽好马确实经过一番历练，公司也愿意为其提供更好的条件、更高的职位，事实表明，同雇用新员工相比，企业再次雇用离职员工的成本是前者的50%左右；在投人工作后的第一个季度，这些“回槽马”的生产率比那些“新马”高出40%左右。前提则是HR经理如何平衡原有员工和“回槽”员工的角色关系。
(1)HR经理应处理好“回槽”员工聘用后的职务要求、人际关系。一般来说，离职员工“回归”后，都会被安排在不同的岗位，担任不同的职务。不难理解他们重新面对的公司人际关系会更微妙，所以，企业对离职员工回来后的工作环境、岗位、收入等各方面都要做出合理的安排和考虑，否则，“回槽好马”就是满腔热情，也会被双重压力逼得再次跳槽，造成人员的二次流失。
(2)HR经理应寻求“回槽”员工与在职员工之间的平衡点。当面对离职后又归来的同事，不仅职位、薪水都有不同的提升时，在职员工心里的天平会出现失衡现象，“我的能力差吗？”“我难道不能跳吗？”“我的努力居然不能换来相应的职位和薪水，公平吗？”如此人心不稳的状况，如捡了芝麻，丢了西瓜，对企业的发展和内部的稳定都将是棘手问题。
(3)让他的上司摒弃前嫌。如果离职员工与原公司老板或他的顶头上司结下个人恩怨，理想的状态是让双方敞开心扉握手言和，但斡旋不成，真正掌握决定员工去留的“生杀”大权的不是HR经理，而是Boss。HR经理不是玩权力的地方，他们的工作更多的是服务，有时也只能对“人才”忍痛割爱，挥泪而别。
HK公司有位商务经理C君，人际沟通及商务接待能力很强，深受老板和客户赞赏。但是，小伙子觉得商务经理工作没有实质性业绩（其实就是接待和公共关系工作），服务性太强，所以另谋高就。当HK公司内部架构调整，并可以为他提供上升空间时，HR经理频送秋波，希望他“回心转意”。C君回槽时，尽管薪水翻倍，但是职位、头衔一时半会儿没变，还是担任公司商务经理。一个月后，“人言可畏”，等不及公司任命，C君再次离职。
