作为公司一手培养起来的中层管理人员，H公司的做法显然缺乏章法，在每一阶段如果人力资源部及时介入，在沟通细节中做些功夫，K君完全能够被挽留下来，而且日后还有成为公司商管的可能。最终H公司亲手将一手打造培养出来的良将拱手送给竞争对手，值得深思。笔者认为，“沟通——体谅——协调——完善”的四段式组合应该是人力资源从业者在处理离职问题上的基本要求。
①沟通。企业领导者在收到下属辞呈之后，应当首先同下属进行推心置腹的沟通，了解下属离职的真实原因，掌握其真正动机，是缘于薪酬还是其他，争取摸透下属的心思。如果是由于彼此的工作方式不同而导致意见分歧，也可以借此沟通一下，或许对双方今后的职业生涯都会大有裨益。
②体谅。在双方都坦减地向对方敞开心扉之后，无论员工离职由何而起，都应当多加体谅。如果员工为了谋求高薪而走，而目前企业又无法提供给员工这样的要求，则应当友好地向员工表示感谢，感谢他这些年为企业所做出的贡献，并预祝他在新的岗位上策马扬鞭。
③协调。如果优秀员工的跳槽会给企业带来不可估量的困难和损失，企业管理者应当尽可能地进行协调，即对优秀员工所提出的要求尽量满足，以争取挽留员工，绝不能对留下来的员工因曾经提出辞职而耿耿于怀，应当对这些优秀员工再次决定为企业做贡献而感到欢欣鼓舞。
④完善。即对那些决意要离去的员工进行善后事宜的妥善处理，提供一切离职手续办理上的方便。所有员工都会为企业最终为员工所做的努力而终身难忘。
在员工跳槽过程管理的各个阶段，都应注意以下几点：
要为员工提供发泄不满的渠道并及时反馈，以缓和其紧张的精神状态；不要与员工形成对立，以朋友身份平等交流，多听少说，不争论，讲究说服的艺术；充分重视员工意见，并以此为契机，发现管理漏洞，完善管理流程，提高管理水平。
三、如何摆脱骨干跳槽尴尬
一旦发生企业核心或高管员工跳槽，很多成功的案例和经验告诉我们，关键做好以下几点。
1．评估骨干员工的跳槽对整个企业团队军心的影响程度如阿
企业员工和中层是确实已经受到影响，企业内部议沦纷纷，还是事态尚在发展中？企业要向员工解释核心高管或员工的离职事件。
C君通过几年的时间，从基层销售员平步青云，做到了J公司的剐总，企业的业务规模跃升到同行业前五名，人员规模从30多人扩大到了300人。在行业内，C的名气越来越大，自然被猎头公司盯上，最终被高薪挖走当总经理。C在走前一个月，就和J公司的老总协调沟通，做离职交接。但C走之前的一个月内，老总一直没有公开此事，而以C君身体不适告假为由通知了员工、客户和供应商，当下属员工知道真相后，议论纷纷。原本和C君关系一直不错的几个客户、供应商也转投C君新加盟的公司，J公司业绩急转直下。一个月本来就有充足的时间做很多工作，但J公司以掩耳盗铃的方式来处理C君跳槽事件，确实不算明智。
2．不论是主动离职还是被动离职，企业都要了解和调查
因为一个核心人物的跳槽，可能会有许多骨干追随而去。近年来，企业集体跳槽和离职现象频频发生，而这种行为对企业的伤害往往巨大。针对“集体出走”的挑战，企业应积极部署“反跳槽”战略——比如说，为了让职员看到自己的发展空间，公布某项培训计划，送至国内外的商学院去带薪学习，或者到国外总部去参观实习，还有年底双薪、年终奖金、升级长薪等。有些成熟的大企业可以尝试对核心员工和技术骨干分配期权、股权，以增强员工的归属感。这些都可以有效地留住人才。
即使“集体出走”事件已经发生，企业也不可能束手无策。例如，花旗银行以开放的态度，第一时问沟通，把正面、负面的消息都告诉员工和客户，从而迅速地赢得信任，稳定大局。
当然，并不是所有人的职业发展、个人目标，企业都能够满足。也就是说，到了一定阶段，有些人想做的事企业是做不到的，所以企业并不需要100%留住人才，重要的是一要知道留谁，二要知道在留不住的时候，他什么时候会走？走后企业该怎么办？怕就怕没有缓冲期和任何前兆，这正是需要企业管理者思考的地方。
3．分析对竞争对手的影响情况
如果该骨干真的加盟竞争对手，作为竞争对手的公司就可能会得到本公司发展的核心机密，因此应提醒离职者遵循已经签署的竞业禁止协议，同时要将这一信息传递给竞争对手。
掌握着企业商业秘密的原副总经理离职后，又当上了竞争对手公司的副总。认为离职副总和对手公司对自己的企业构成了不正当竞争，北京中科大洋科技发展股份有限公司把离职剐总陈某和对手企业成都索贝数码科技股份有限公司告上了法庭。
法院审理查明：陈某原是大洋公司股东并任董事、剐总经理。大洋公司章程第80条第1款第4项规定董事在任职期间及之后的两年内，不得自营或为他人经营与公司同类的营业或从事损害本公司利益的活动。2002年10月，陈某以赴国外进修为由向大洋公司提出辞职。陈某在离开大洋公司后，曾短暂地到爱尔兰留学，但2003年8月，陈某进入中科大洋公司的竞争对手索贝公司工作。2004年1月，陈某正式就职于索贝公司，任主管市场的副总裁职务。
法院认为，作为大洋公司曾经的高层管理人员、董事，陈某前往竞争对手索贝公司任职，一方面违反了章程的规定和保密保证书的承诺，另一方面势必因为竞业禁止义务的不履行而侵犯大洋公司的相关利益，构成侵权，应承担相应的责任。法院同时判定：索贝公司雇用陈某的行为存在主观恶意。在竞业禁止合同未被确认无效或撤销之前，作为大洋公司的竞争对手，应善意地尊重大洋公司与陈某之间的约定，而不是利用合同的瑕疵以损害大洋公司的利益。索贝公司与陈某应对其不诚信的行为承担共同的侵权责任。
4．评估对客户的影响
鉴于高管或骨干通常都负责企业的重要岗位，往往有着高超的营运能力和亲自建立的营业网络，一旦离去，可能会影响客户的信心，如果正式加盟竞争对手，甚至不排除个别客户转随而去的可能。
有些业务骨干跳槽能产生直接损失，如带走客户、携款潜逃。有些业务骨干跳槽不仅仅给企业产生直接损失，而且对市场客户营销活动产生极大负面影响，包括：
若业务骨干跳槽带走客户，将对销售额产生直接影响，为寻找替代客户还将花费一定时间和费用；骨干跳槽时如不认真履行正常的交接手续，将产生管理混乱，如账目不清、凭证不全、客户档案不全等；业务骨干跳槽有可能带走对企业竞争至关重要的资料和信息。如果跳槽者为竞争对手所聘用，对企业的影响将更大。一些业务骨干跳槽可能带走现金和货物。如果依法追查，将付出宝贵的时间、精力和人力费用；如果不予追查，又将造成直接损失。当带走的现金和货物数量不大时，企业为了省事，大多数采取听之任之的“鸵鸟政策”，更助长了业务人员的不良行为。
企业完全可以从管理上降低甚至避免跳槽所产生的损失。比如，为了避免业务骨干跳槽带走客户，应尽量避免业务员与客户之间单线联系，建立企业与客户的多管道联络方式；为了避免业务骨干跳槽带走档案资源，可以采取档案资源的多重备份、多地存档的管理方式；为了避免业务骨干跳槽带走现金和货物，应尽量避免业务员收取现金和通过业务骨干配送货物，货款宜采取银行转账方式，货物宜由厂家直接发送到客户，或由专职配送物流送货。
5．从内部选拔或外部聘用继任骨干或高管时，要尽快宣布新的任命
当这一切措施尽快实施时，员工议论虽然难以一时平息，但局面明朗，人人各司其职，业务仍然会良性延续，随着新局势的确认和时间作用，人心也会逐渐安定下来。
四、对员工跳槽问题的反思
除去以上突发事件后的应急处理方案外，从根本上说，笔者感觉为了防范跳槽，还要反思以下问题：
1．评估时谁在推动“地球”
大家常说的一句活就是：“地球离了谁都照样转！”而在企业被内定为核心员工的，无论是企业还是个人，总觉得企业缺他“地球就不转了”，因而对所谓的核心骨干赋予相当的资源和责、权、利，捧其为企业明星，甚至个人崇拜。因此，企业防范核心骨干跳槽的终极解密是让所谓的“核心骨干员工”在公司消失。
2．个人能力，还是组织能力
管理最重要的作用，就是将个人的能力转化为组织的能力。
一个人才的价值主要由两部分组成：一是个人自身的能力，二是企业或组织赋予他的资源。企业往往更担心的是人才流失，却忽视了对人才因企业而获得的资源的保护和积累。要知道，真正的知识其实都留在那些业务精英的脑袋里。一旦人走了，知识也就跟着走了。因此，怎样把隐性知识变成显性知识，“把资源文字化”是很重要的一个问题。
