卷首语
在领导力缺失时，很多企业想到过空降兵，现实情况却是：大刀阔斧力排众议引进的空降兵参与运营管理后，并未达到董事会或高层的预期，最终“空降兵”折戟沉沙，无果而终。空降兵如何成功软着陆，成为企业高层尤其是HR经理的挠头事。
企业缘何需要空降兵来念经
成熟型的企业在用人时，会把内部选拔作为组织关注和培养的重点，内部提拔的员工有企业文化认同率高、环境熟悉以及正面激励的优势，但也有着纷杂的困扰，比如，工作层面的转变，要求管理者个人综合能力快速提升，对角色转换后的培圳要求会增多；原有的内部平衡打破后对组织内其他员工心理失衡的修复，如何短期内实现组织创新等。因此，很多公司想改善或重塑现有的组织文化，尝试从外部招募人才。这是企业引进“空降兵”的最基本出发点。其他原因还可能包括：
(1)企业面临生死存亡、经营困顿，需要空降兵救亡图存。
(2)企业组织变革需要推陈出新，以思想文化变革、组织流程、运营管理模式变革图强图发展。
(3)企业业务转型，进入新的业务领域，需要行业领军式的人才快速占领市场和业务拓展。
(4)企业兼并整合中需要空降兵扮演重要角色，推进并购整合。
但“空降兵”进入一个新公司，是否就能适应新公司，很快地解决企业面临的问题和期望值呢？新上任的“空降兵”欲开展工作，必然会面对各种困难。
此外，上司对空降兵的信任程度如何，也决定其能否公司扎下根来大施拳脚。那么，空降兵如何才能实现成功着陆呢？
空降兵成功软着陆四部曲
结合笔者自身的职场经历以及大量的案例剖析，空降兵成功着陆需要HR经理和“空降兵”联手弹奏四部曲：引进管理——降落计划——冲突防御——提前设计空降兵退出机制。
一、引进管理
深圳某金融企业，一直以来都希望通过进入金融培训领域来延伸自己的服务产品。通过猎头，他们找到丫保险行业的一名训练总监林A。从履历上看，林A从保险业务员做起，做过TOPSALES，带过团队，获得很多嘉奖，在担任训练总监职位期间成功引进和开发了系列课程。林A从基层一步步做上来，还利用业余时间读了金融学硕：经过面试，林A很快就被董事会认为是最合理的人选，被任命为培圳公司总经理。
但这段良缘不到半年时间就结束了：培训公司业务没有开展起来，师资队伍没有建起来，除了硬件条件是原来集团就已经筹备好之外，似乎没有什么实质性进展。林A大部分时间都在外地讲课，不停地面试人，但能够通过他面试的培训师，很不容易。
该公司董事民后来分析：在面试林A的时候，主要看他有很好的经验、有出色的口才、有成熟的课程，但忽略了作为总经理需要考察的其他方面。
对空降兵的引进考核管理，应该注意哪些问题？
1．以解决核心问题为切入点
引进空降兵主要解决企业的什么问题？不同的企业，在引进空降兵的时候，战略考虑是不一样的。
案例中的这家企业，在引入林A的时候，是希望通过空降兵的加盟，完完自己的金融服务产品。对人才的要求在于，熟悉金融产品和培训市场，具有一定的管理运营经验，具有良好的沟通协调能力。林A的问题在于，他是一个经验丰富的训练师，但缺乏全面运营企业的经验，尤其是创业的经验，因为保险公司的培训，业务员往往是内部的，不需要做大量的招生工作，而这企业希望林A做大量的琐碎工作，尤其是一开始面临团队组建和运营初期。
很多时候，引进空降兵可能是为了在复杂的人际关系中，让一个外来的和尚念好经，给企业注入强力因素或变革因子。这时候，引进空降兵的核心问题就存在一个调适问题：空降兵如何和“地头蛇”、“旧部重臣”处理关系？因为这个时候，人的因素往往比事更重要，能否驾驭复杂的环境，处理好董事会、高管或者同事之间的关系，应成为空降兵重点考虑的素质。
2．注重经验更要注重素质
管理风格理论表明，职业经理人最重要的素质，就是在不同的情境下，能否使用不同的管理风格。在一个需要强制管理的环境下，管理者需要表现出强势的一面，受过训练的管理者，哪怕他看上去是个大好人，在原则问题上，仍然是不让步的。因此，在引入空降兵尤其是高管人才的时候，应该在考察其工作经验的同时，也要重点考察其索质。
案例中，林A的工作经验合乎金融、培训的要求，而且作为行业内不可多得的人才，口才又特别好。但实际上，林A喜欢别人把他当老师的感觉，希望自己做培训师，他的成就动机源自于获得尊重的多少，缺乏坚韧性。说得多，做得少，是一个很好的观念和理论家，缺乏实际执行的能力。
其实，不管是引进高级管理人才，还是引入核心技术骨干，企业在引入人才的时候，应明确具体职位的要求，尤其是明确其招聘素质要求，以方便猎头公司或者招聘人员推荐合适的候选人。
3．企业对空降人才的成本底线和业绩预期
企业应开辟新的引进渠道，不要一谈到高级人才，就指行业内顶尖表现的几个人。企业争相挖这类人才的时候，实际上已经给空降兵的降落带来了隐患：大家彼此争抢，直接的结果就是抬商了人才的身价。人才的身价抬上去了，企业自然又会对人才提出更高的要求：或者是期望人家一来就能点石成金；或者希望原本需要一年解决的问题，人家上任立马能够找到问题的症结。所以我们发现，很多的企业在引入空降兵的时候会出现这种那种问题。
案例中的金融企业，在找培训企业总经理的时候，已经局限在金融领域内寻找。但金融领域内的培训人才，不外乎保险、银行等机构。这类金融企业，一般资金实力雄厚，客户不需要开拓，平台内部就可以实现大金额的培训采购。因此，一直处在这样的环境中的林A一下子走向市场化，难免出现问题。
除了在行业内部争夺优秀人才，还有哪些新的引进渠道呢？
从目前的情况看，至少有以下四类人才资源可以考虑：
(1)外企职业经理人。这类人才经历过系统的训练，具有一定的职业精神，能够顺应环境的不同而选择不同的管理方式。目前，越来越多的外企职业经理人已经在外资公司人才本土化的过程中成长起来，他们熟悉现代企业管理经验，深谙成功标杆企业的运作机理。
(2)成熟型企业（大型上市公司、股份制企业、国内行业内标杆企业）的部门经理人。这类人才在大型规范化运作的企业沉淀时期较长，在业务处理、人际交往和社套历练方面比较成熟，而且业务驾轻就熟，对中国商业环境、政府公共关系层面的工作也有经验。
(3)MBA，EMBA。这类人才最大的特点，是有丰富的社会经验，同时又经过系统的商业训练，里面不乏佼佼者，并且这个圈子存在一定的交互性，外部智力的支持和社会资源的叠加，有可能给企业带来意外惊喜。随着国内企业管理逐步走向成熟，国内从事MBA教学的师资力量、案例资源也日益完善，这个群体将越来越体现其自身的价值。
(4)海外留学生，这类人才经过社会的一个否定性认知阶段后，被开始越来越理性地看待。这类人才有语言的优势，同时，对于跨文化的交流有直接的体会，因此，在中国企业走向国际化的过程中，这个群体将可能逐渐成为人才市场的宠儿。
二、降落计划
选好合适的人后如何人职，也是HR经理必须面临的一项工作。很多企业连一封欢迎函或通知都不会发，等一段时问公司任命下来，身边这个神秘的人才让同事或下属恍然，原来这就是新来的×总。这种例子并不鲜见。前不久，一家汽车网站从某招聘网站引进了一位产品总监，该产品总监工作三个月后，公司的任命文件才出来。
实际上，作为高级人才引进的重要环节，HR部门协助空降兵做好降落计划，至为重要。
张先生最近被一家猎头公司介绍到一家软件公司做高级软件工程师，根据介绍，张先生了解到这是这家企业一年来换的第三位同岗位工程师，老板就是看中了他之前的工作经验。经过沟通，张先生觉得待遇、公司规模都合适，是一个不错的平台，因此答应了。
报到第一天，他首先来到人力资源部，人力资源部确认张先生已来到公司，就打电话给网络中心王经理，让他过来带张先生去部门。张先生等了很久没见人来，就自己去了部门。做过自我介绍后，王经理站起来说：抱歉，刚好有点急事走不开没来得及接他，接着叫另一位同事将他领到座位上。
下午王经理让张先生去把自己的电脑领回来，张先生问了好几个同事后才找到仓储部，但仓储部的同事告诉他领电脑需要部门经理及人力资源总监审批。张先生一脸无奈地回到部门找王经理签字，却发现几个同事正窃窃私语谈论他的待遇和来历。好不容易安装好电脑，张先生又发现不知道要做什么。
晚上回到家，妻子问起他一天的情况，张先生艮叹一口气说：“糟糕极了！”
1．充分文代背景信息
每个企业都有一个属于自己的经营地图和人际地图，新来者很难一下子就能够融人其中。在人才引进的最初阶段，HR部门的首要任务是帮助他们快速、全面地了解公司，减少空降兵的焦虑感，达到快速融A新公司的目的。否则，既不利空降兵们挥洒自如的开展工作，又可能导致因不懂企业政治而“触礁”，激起企业内部的普遍抵制。
案例中的张先生第一天到公词上班，人力资源部既不对其进行入职培训，也没有发放公司相关资料的新员工文件袋，致使张先生由于不了解公司的相关制度而奔波于仓储部、网络中心、人力资源部之间。
对空降兵而言，一些背景信息也是他们迫切希望了解的：公司完整的发展史，所处行业概况与前景及主要竞争对手相关介绍；相关法律与企业人事、财务等规章制度，显现和潜在的规则、流程和价值观；公司之前成功和失败的典型案例等等。
2．建立内外部关系
