卷首语
作为组织变革中的中流砥柱，CEO的角色和作用不言而喻。很多案例表明组织变革中的CEO位现象严重，这也是企业领导力危机中的致命一击。
CEO们为什么黯然解职
美国康柏公司的艾克菲弗尔、苹果公司的吉尔利欧艾米、通用汽车的鲍勃斯坦皮尔、IBM的约翰爱克斯等数十位来自声名显赫的企业CEO，在过去的10年间纷纷被解职。这强有力，天才式CEO黯然解职的共同点是什幺？他们在社会公众面前犯下了不可原谅的错误吗？一个好的、清晰的战略是企业取得成功不可或缺的因素，但并不是生存的充分条件。重新审视一下失败的CEO就可以发现，他们都非常聪明，并对很多事情都很操心。他们的失败仅仅是因为对一件正确的事情没有给予足够的关注：执行、决策、贯彻和传递忠诚！拉姆查兰在《CEO为什么会下台》中对他们的离去曾做过深入的分析与解剖。
一、忠实地执行战略
拉姆查兰对数十位被解职的CEO进行分析研究表明，战略的缺陷并不是决定的，没有忠实地执行战略才是CEO下台的重要因素。
CEO在用人大致会容易陷入以下几个误区：
(1)他肯定能取得成功。由于CEO主观地认为自己挑选的下属非常有才能，使他觉得失败是不可能的，即使被保护人最后做得不好，CEO也不会更改用人决策，特别是被保护人为CEO候选人的话。
(2)他是我的人！CEO挑选的下属可能与CEO一起工作了较长的一段时间。莱斯在罗伯特斯坦皮尔任CEO时出任通用的总裁，很多管理人员认为，他只是一个圆滑的空谈者，没有能力身居高位。斯坦皮尔却经常把“莱斯是我的人！”这句话挂在嘴边。当董事会认为通用汽车已深陷有史以来的最低谷时，便解雇了斯坦皮尔，没多久也炒掉了莱斯。
(3)我能够指导他。一个财富500强的生产制造业CEO几年前还是一个没有指望的候选人，由于运营北美市场而成为CEO。第一年他未完成业绩指标，第二年也没有完成，这引起了华尔衔对企业的信心危机，但CEO固执地认为是他没有给下属足够的指导，但他的仁慈得到的回应却是业绩持续恶化、股票崩溃乃至企业被接管。
(4)资本市场或者外部渠道、媒体都喜欢他，最好把他留在身边。当一个有着很多不足的下属拥有如此强力的支持时——有时是通过他个人的公关能力——CEO就会面临一个困境：糟糕的绩效影响了企业的业绩，但将这样的下属赶出公司又将影响企业的形象。当问题变得尖说时，CEO才采取行动，有时可能已经晚了。
(5)最近解雇了很多人，但如果再解雇其他人，董事会肯定不高兴。尤其是董事会开始担心CEO不重视发展企业的领导力时，CEO会更为犹豫。但如果下属有过失，延迟采取行动只会使问题变得更为糟糕。
(6)他的心思不在工作岗位上，我会接受这个家伙但对他缺乏了解。CEO可能会对他解雇一个外行信心不够，特别是从其他行业转任的CEO。
当CEO这样陈述困境时，就是出现麻烦的一个迹象。CEO必须针对这些问题采取快速行动。“如果高管层里有3-4个人没有按照预定战略执行，你不能再等待，”美国最成功的CEO之一、联信公司的拉里博西迪说，“必须在合适的时候作出必要改变。”
CEO失败的原因很多，但最大的因索还是用人上的失败——没有把合适的人放在合适的岗位上——没有及时处理好人的问题，特别是没有处理好一些关键岗位的下属带来的糟糕业绩。正是这些人的糟糕业绩给企业带来了致命的损失。
兵熊熊一个，将熊熊一窝。事实上，CEO们无上的荣光和权杖不是轻易拿得起放得下的，而上述案例还告诉我们一个道理：领导的职业素养、心性修为、管理艺术至关重要。
二、成功CEO的座右铭
在作出这些改变时，并不一定需要采取无情的方式。郭士纳空降IBM接手约翰爱克斯留下的烂摊子时，有一句经典名言：“lBM现在最需要做的最后一件正确的事情就是确立一个愿景！”他把重点放在执行、决策、组织扁平化和打破官僚层级机制上。很多人都猜测会有一个大变动，但郭士纳只更换了CFO、CHO和三个关键的直线执行高管人员，结果是IBM的股票价格成十倍增长。
最好的CEO在必须做出解雇决定的时候绝对不会有任何的犹豫。几年前韦尔奇在GE推行六西格玛时，他在董事会上告诉高管人员，必须与六西格玛的价值同步，否则，他们将不再适合GE的岗位。笔者在海航任职的时候，董事会也下了一道命令：所有M级的管理干部必须通过六个西格玛绿带培训，副总经理级（一般在M3级以上）必须通过黑带培训，否则，年度述职考核自动降级。现在回想起来，正是这些刚性的制度才能打造出海航的制度管理文化。
但与此同时，韦尔奇更喜欢发现、挖掘和培养人才，通过增加工作的复杂性锻炼人才。“我们把所有的时间都花在人的身上，”他说，“我们每天都在企业内部鼓舞员工士气，鼓励他们超越过去的辉煌。”他接到大量的来自各方的信息，有好的，也有不好的；他和高管团队通过一个定期的评估系统，严格执行细化的流程。他给下属的书面反馈非常经典：明确，建设性、针对性非常强，也非常简短。
流程的执行给GE提供了强大的竞争优势，使得GE拥有非常长寿的高管层：
罗伯特赖特负责运营美国广播公司13年；
董事会副主席丹尼斯戴默曼任CFO一职14年；
加里温特负责GE金融12年；
约翰特兰尼在GE医疗11年；
董事会副主席约翰奥佩在职16年；
……
正是韦尔奇把合适的人放在合适的岗位上，他才得以放手让他们把事情做得更好，而不是更坏。
因此，成功CEO的座右铭是，“人永远第一，战略次之”！
虽然，对下属进行定期评估是不可或缺的流程，但每一个流程都有风险：CEO可能会忽略评估的目的而只考虑流程的本身应该怎样怎样，而中层也会采取非正式渠道完成工作造成内部的派系斗争。于是，决策的执行出现了阻滞。
很多研究机构一直试图在失败CEO与卓越CEO之间寻找一个最基本的差别。对很多失败者来说，流程是罪魁祸首，而对成功者来说，忠诚就是一切！正如迪克布朗所说：“传递忠诚是CEO最重要的工作。”卓越CEO应该始终如一地对人们负责。有些CEO每月的工作是关注企业愿景、质量管理、授权、领导力等所有对流程与组织架构有影响的工作。与之相反，韦尔奇在CE任CEO的18年间，仅对流程提出过5个新的想法。
当柯达将凯惠奠尔赶下台时，很多外界媒体都认为是惠莫尔没能回答柯达茌数码影像领域扮演何种角色这个重要的战略问题。实际上，柯达已经拟定了一个没有大肆宣扬的雄心勃勃的计划，试图将柯达构建成一个以数码影像为核心的企业。惠莫尔为此付出了很大的努力，但他没有等到开始实施计划时就被驱逐下台。同样的故事也发生在莫凯公司的威廉雅智身上——模糊的战略以及缺乏有效的执行。
因此，失败CEO的问题都不在心智上，他们在改善运作上付出了很大的努力但没有显著效果，卓越CEO认为“所有的时间都应推动竞争——理解执行的竞争”。他们给下属的指示就是往前冲、往前冲、往前冲，直到发生变化。
笔者去年年初给集团各业绩主体做绩效考核方案时，会用到平衡记分卡这个工具，其中两个指标会经常提到：客户满意度（也包括员工满意度）与市场占有率。说实在的，这两个指标靠企业自己考核都很难，考核的数据收集存在主观性。后米跟CEO-碰，决定这两个指标都取消。因为不可考，而且考核没有价值。最终集团确定各子、分公司的业务考核指标主线就三个：
成长性（业绩和年度预算计划比，和同类业务规模的兄弟公司比，和自己去年的业绩达成同比）；
盈利性（产品销售毛利、总的可控费用率、工资费用率等）；
效率改善指标（库存周转率、应收账款、固定资产产出率、百元工资产出率等）。
客户满意度、市场占有率这两个指标对于子公司的总经理来说，都可以改用业绩说话，但也不是不能考，集团要考的就是各公司总经理、CEO们对集团策略执行情况的配合度、满意度。
检讨CEO角色定位
作为职业经理人进阶天梯的顶峰，CEO是一个令人眩晕倍感荣光的title，面对CEO，人人都有几分敬畏。他手中所握的权力、令人无法企及的高薪以及身为“一把手”的威严，都足以让人心生敬畏！但糟糕的是，没有多少CEO真正擅长于自己的工作。事实上，他们当中只有少数人称得上是称职的CEO。很多CEO甚至不知道自己应该做什么，不能圆满地履行自己的职责。所以按照专业HR的理解，对CEO的胜任力模型作进一步梳理和澄清是必要而且是亟须的。
一、CEO的角色
按通常理解，CEO的职责包括了一切事务，尤其是在初创企业，CEO要为企业的成败负责。企业的运营、市场营销、销售、战略、财务、文化、人力资源、公关等等，都需要CEO一肩挑。SteverRobbins在《WhatdoCEOsdo》一文中，对CEO应陔做什么的问题做了详细的分析和讨论。本书前文在淡领导者的角色定位和价值时也提到过类似的问题，一般来说，CEO们该做的几件事包括：
1．制定企业战略与公司愿景
高级管理团队能帮助CEO制定企业的战略，投资者能帮助CEO审批商业计划可行与否。但是，企业的发展方向最终还是由CEO来定。公司将进入哪些市场？迎战哪些竞争对手？推出哪些产品线？如何使公司与众不同？CEO要次定公司的财务预算怎么做；CEO要打造公司与别的企业的伙伴关系；CEO还要聘请一个团队掌控企业的发展之舵。
2．打造企业文化
工作是由人来完成的，而文化会极大地影影响人的行为。一个糟糕的工作场所会令高绩效的员工避之唯恐不及。毕竟，他们可以择良木而栖。一个好的工作场所能够吸引并且留住出色的员工。文化形成的方式有很多种，但是其基调由CEO确定，并且是言传身教、率先垂范做出来的。他的每一次作为或者不作为，都在传递有关企业文化的信息。他的着装体现出公司的工作环境有多正式；他和谁说话显示出谁重要、谁不重要；他对待错误的方式，反映出他对待冒险的态度。他解雇谁，容忍什么，奖励什么，他的所有动作都会极大地影响企业的文化。
有一次在珠三角的一家企业做培训，学员提出了这样一个问题：有一个项目团队为了赶在迫在眉睫的最后期限之前开通一个多媒体网站，好几个周末都在加班加点。而当网站开通时，公司的CEO正在悠闲地度假，甚至没有打一个电话祝贺他们，因为他认为他的个人生活不容打搅。这样高高在上的CEO做法，问笔者如何理解。笔者的答案是：薪水和职位再高，也要炒掉这个CEO，你另谋高就吧。可能CEO无意造成这样的后果，他的行为对企业文化的不利影响却是真实存在的。没有什么能像来自CEO的祝贺更能激励团队的了，沉默只会令团队很快丧失工作动力。
3．共享愿景和建设团队
CEO负责企业高层管理团队的人员招聘、解雇和领导工作。如果某位高层毫无表现可言，CEO必须能够果断地解雇他。CEO必须解决好在高层团队成员之间存在的分歧，使他们朝着共同的方向努力。CEO通过向下属传递企业的战略与公司发展的愿景，确定组织前进的方向。有了明确的方向，整个团队才能集聚力量，让愿景变为现实。
如果说愿景确定的是公司未来的发展方向，那么价值观便是告诉你公司将如何达成愿景。价值观概括了在企业里可以接受的行为。CEO通过自己的行动和反应，向其他人传递组织的价值观。为了达到质量标准而推迟发货日期，这种做法表明企业重视产品的质量。当团队完全可以避免问题的出现却没有避免时，即使它实现了大逆转也不要过分庆贺，这样做是向员工表明公司希望他们能在预防与控制损失方面多下功夫。另外，从CEO的举止中，员工还可以了解与人相处时应该坚持的价值观——信任、诚实和坦率。
4．资源整合
公司所有的财务预算都由CEO来确定。他为支持公司战略的项目提供资金，并叫停那些令公司亏钱或者不支持公司战略的项目。他会仔细考虑公司的各项大额支出，并管理着公司的资本。如果公司不能让从投资者那里筹集来的资金创造至少等值的股东价值，CEO就要考虑何时将钱返还给投资者。
有些CEO认为自己对公司财务状况的好坏不承担责任，但实际上最终还是他们所做出的决策在控制着公司的财务命运。
当然真正的资源整合应该是市场客户资源、供应商资源、内部人力资源、外围社会关系资源甚至政策资源均要用足，而且能够将各种资源花在刀刃上，力求资源投入的产出最大化和效率最优化。
二、CEO业绩的评估弄清自己的职责是做好CEO的第一步，但是要知道自己在这些方面做得怎么样，必须设计一套评估系统。
与CEO以下层级的经理人不同，没有人会告诉CEO其工作绩效如何如何。经理们会让CEO知道他正在削弱他们的权责、他做的决策很糟糕或他在沟通上做得很不足吗？不大可能。即使CEO向他的下属寻求反馈，下属们依然担心直言不讳会葬送自己的大好前程。即使公司采用360度反馈法广泛征求大家的意见，如果到时CEO完全不理会反馈回来的信息，谁又敢惩罚他呢？
董事会应该可以监督CEO的工作，但问题是他们并不了解CEO在日常管理中所采取的行动。他们在评估CEO的工作绩效时，主要关注的是公司的股价与战略，对于CEO的日常行为他们无甚兴趣，或者说没有办法作出评沦。
但是CEO的日常行为将决定公司的生死存亡。如果没有评估机制，CEO们的工作表现将毫无改进。事实上，在松懈的评估办法下，CEO很容易自信满满，即使在他不应该盲目自信的时候。只有借助有效的反馈，CEO才能知道自己推出的哪些措施正在奏效，而股价没法告诉这个问题的答案。外界的评估标准探究的是公司的表现，而不是它与CEO的行为之间的关联。股价走低只能说明企业出现了问题，至于是什么问题，CEO还得去细查。
根据CEO的职责去评估他的绩效，能使CEO学会如何更好地完成自己的工作。
1．确定企业战略与愿景
