卷首语
HR经理不仅要为企业和员工锦上添花，还要会雪中送炭。居安思危是企业的一种生存态度，而实际上身边的老板、高管、业务部门还有HR经理，潜意识里往往看不到危机或者不愿正视危机。
温水煮蛙
惯于安逸最终就会变成煮熟的青蛙。能做到防患于未然最好，但如果危机来了，亡羊补牢也为时不晚。
如果你将一只青蛙放进沸水中，它会立刻跳出来；但如果你将青蛙放进凉水中，然后慢慢加温，青蛙会显得若无其事，直到被煮熟。在其名著《第五项修炼》一书中，彼得圣吉用这则寓言来说明：导致许多企业失败的原因就在于人们对缓缓而来的致命威胁习而不察。
事实上，造成危机的许多诱因早巳潜伏在企业日常的经营管理之中，只是由于管理者麻痹大意，缺乏危机意识，对此没有足够的重视。有时看起来很不起眼的小事，经过“连锁反应”、“滚雪球效应”、“恶性循环”，有可能演变成摧毁企业的危机。
比尔盖茨有一句名言：“微软离破产永远只有18个月。”企业要避免“温水煮蛙”现象，首先要求其最高管理层具备危机意识，企业才不致于在战略上迷失方向，不经意之间滑入危机的泥潭之中。值得重视的是，危机管理并非是企业最高管理层或某些职能部门如安全部门、公关部门的事情，而应成为每个职能部门和每位员工共同面临的课题。在最高管理层具备危机意识的基础上，企业要善于将这种危机意识向所有的员工灌输，使每位员工都具备居安思危的思想，提高员工对危机发生的警惕性，使危机管理能够落实到每位员工的实际行动中，做到防微杜渐，临危不乱。
没有危机的个人，等待他的将是灾难。没有危机意识的企业，最终面临的定是灭亡。
当你被鲜花和掌声所包围时，当你在为无往而不胜的记录而骄傲时，当你陶醉于“没有过不去的坎”的豪情时，你应该扪心自问：我们的企业是温水中的青蛙吗？
一、防火胜于救火
危机管理可以分为危机预防与危机处理两个阶段。“防火”胜于“救火”，当“火灾”发生以后，再去补救，造成的损失已是既成事实。对于企业而言，明智之举是不使这种“火灾”发生，及早发现危机的某些征兆，将危机消除在萌芽状态。
就宝洁的SK-II事件而言，其根本的诱因就在于“使用4周后，肌肤年轻12年，细纹减少47%”这句容易引起人们质疑的广告词所埋下的隐患。如此精确的数字在说服潜在顾客购买方面固然有着巨大的推动作用，但稍有不慎便容易让人抓住“小辫子”。江西南昌的消费者吕萍正是以相信这一广告、结果使用后却出现皮肤瘙痒和部分灼痛为理由向法院提起诉讼。对于类似这样的可控的危机诱因，如果企业管理得当，完全可以在危机爆发之前将其彻底排除。强化各项管理程序、追求零缺陷、努力提高工作标准是企业排除危机的有效手段。
在危机诱因不能完全被排除的情况下，可以通过建立防火墙机制，将危机诱因控制在一定的限度和范围之内，尽可能减轻危机爆发后的直接危害程度。比如，企业生产多个产品系列，而不同产品系列的品质又有较大的差距，就有必要实施多品牌策略，以避免一损俱损。或者，企业也可以采取转移策略，将自身所面临的相应风险转移给其他企业、机构或个人承担，如为某种新产品购买质量责任险。
二、亡羊补牢，为时未晚
美国危机管理专家奥古斯丁对危机处理的经验做了一个精辟的概括：“说真话，立即说。”危机发生之后，企业能否及时做出反应，取得利益相关者的理解和信任至关重要。
在遭遇苏丹红事件的众多跨国公司及国内企业中，肯德基的危机处理比较出色，KFC通过主动自曝家丑，公开致歉，声明自己的部分产品发现有“苏丹红一号”，体现出高度的社会责任感和诚信操守。
在危机发生后，有些企业不注意利益相关者的感受，盛气凌人。比如，在几年前发生的砸“大奔”事件，奔驰公司就没有考虑公众的感受，造成了不良影响。有些企业迟迟不出台应对措施，领导人甚至全部关闭通讯工具，不见踪影。比如，2002年福胶集团的马皮事件，虽然后来证实是媒体报道有出入，但由于沟通迟缓所造成的上亿元的直接经济损失却已无可挽回。有些企业多个声音对外，没有统一的新闻发言人，公众无所适从，或者对外遮遮掩掩，欲盖弥彰，影响恶劣。
有效的危机处理建立在事先制订危机管理计划的基础上。由于危机发生以后决策的时间非常短，信息不充分，为了避免仓促决策所造成的被动局面，有必要提前制订危机管理计划。在2003年发生的“非典”疫情中，与许多本土企业的被动、无助形成鲜明反差的是，跨国公司在华投资的企业面对“非典”时则应对自如。原因在于：大多数跨国公司早就根据自己所处的行业特点和多年海外实践，建立起一整套危机管理计划，只需要对原有应对自然灾害或突发事故的危机管理计划进行一定程度的修改，就可以很快将已有的危机管理计划移植到“非典”的预防与处理上，建立起相应的危机处理机制。
根据有关部门对全球工业500强企业的调查显示：发生危机以后，企业被困扰的时间平均为8.5周年，未制订危机管理计划的公司要比制订危机管理计划的公司长2.5倍；危机后遗症的波及时间平均为8周，未制订危机管理计划的公司同样要比制订危机管理计划的公司长2.5倍。
有人将危机管理计划形象地比喻为“手电简”，人们在逍遇突然停电的情况下，首先想到的是手电筒，然后在它的指引下走到保险丝处查明停电的原因，修复通电。危机管理计划的制订，可以帮助企业在危机时刻有条有理地处理危机。
正如中国古语所云：“祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏。”这句话辩证地阐述了危机的二重性。汉字的“危机”一词，可以用危害加机会来表达。危机的爆发往往使企业成为公众注目的焦点，如果企业的危机处理措施得当，不但可以化险为夷，转危为安，而且可以坏事变好事，提升企业形象，形成新的发展机遇。
三、危机管理意识自测
一般而言，企业的危机管理能力表现在：
(1)对危机的前兆有敏锐的嗅觉，企业家除了有超前的商业胆略，更需要有前瞻的危机识别能力。
(2)处理危机的及时响应、操控组织、资源整合能力。
(3)解决危机时的各种关系处理，能够体现企业的价值观、企业公民责任，能有条不紊、按部就班。
(4)转危为机的能力，空杯心态，逆势而上，借力借势，在危机中获利。
(5)开创蓝海、颠覆革新练内功和组织再造的能力资源储备能力。
时下针对企业员工的各类职业发展规划、自我管理的培训中，有一句话很实用：意识决定态度，态度决定行为，行为决定结果。正如月有阴晴圆缺，人有旦夕祸福，当企业所处的外围市场环境的不确定性成为常态时，很多偶发事件不请自来，这个时候大谈特谈目标管理、预算管理和规划纲要，显然是徒劳的，所以建议我们的企业不妨先做一个危机意识与危机管理能力的自测题，也算是先来个预防体检。
(1)对内检视：公司在哪些方面很脆弱，譬如客户、市场、供应商、产品研发与质量管理、物流、生产管理、员工素质能力、财务风险、办公场所、信息安全等，哪些极易成为危机的源头？哪些措施可以降低这些风险？
(2)对外检视：我们在媒体和公众中是什么样的形象？我们和媒体的关系处理得好吗？如果危机发生，媒体和公众的反应将是如何？
(3)模拟组织运行能力：
公司的内部沟通系统畅通吗？如果星期日上午10点遇到危机，需要多长时间将消息传达到每一位相关责任人？
公司有什么样的应急反应计划？以前有没有确认它是否有效？它与公司其他的反应计划能否匹配？
如果危机发生，由谁来主持危机应对工作？
如果公司发生了危机，我们将如何做出解释以降低事件对公司形象的影响？发言人应该向公众透露多少信息？由谁来决定透露的内容？决定的程序如何？
如果危机发生，如何与内部员工沟通？如何与公司的经销商、供应商及其他合作伙伴沟通？（参阅游昌乔《危机意识与危机管理能力自测》）
