当时三十五六岁讲话有点年少气盛，四十岁就可以退休。没有想到我刚刚讲这句话才一年多，互联网危机来了，掉进河里面了，到三十九、四十岁的时候，互联网又起来了，那个时候我觉得这是一种责任。我吃那么多年的苦，假如我不负责任离开公司，交给其他人，这些人再犯一次错误，那是我不负责任。尽管我是对着自己的脸打了一个耳光，我给自己打耳光的事情挺多的。
还有一次，一个名人加入我们公司，一个月以后被我们请走，我等于自己打自己一个耳光，请也是我做的决定。如果你知道这是一个错误，改正它，没必要考虑面子。假如我马云在乎面子的话，阿里巴巴这两年可能昏过去。我天天看这些东西火气就大了，天天把自己像神一样端在那儿，人不能把自己作为道德规范的，你可以按照道德去做事，但是别把自己当模板，那以后干坏事都干不了。
我现在想想看，已经完成了我大概1/3多一点的工作，我觉得阿里巴巴团队已经越来越成长，大家应该感受到了，阿里巴巴一梯队、二梯队、三梯队已形成，再过三五年，我觉得这个公司将非常不错，假如再待得时间长，我再在这个公司里面，那我就变成这个公司的障碍。
这个公司需要不同的人，不需要马云一直在这里。我五十岁以后想干的事情，就是成立一所大学。我们在考虑，这两天在遐想，成立一个中国民营企业大学，专门教这帮人。要慢慢整这些东西，这是我退休以后的想法。
退休以前的想法，还是这几个词，团队、文化、组织。让你的团队超越你们，让你的团队不可被复制，让你的文化能够不断建立，让文化灿烂，让组织更加灵活。当然你说问题有没有，只要是组织，一定不完善，只要是人，一定有缺憾，只要是文化，一定有缺陷。
你吃了对方要将它变成营养
同学：
马总，如果当时淘宝打易趣，竭尽全力打了两三年，最后发现它实在是一个庞然大物，你打不动它，你准备怎么办？这个领域是你很看中的领域，你的团队也竭尽全力了，但是竞争对手强大到怎么也没有办法打败他，只能跟他分享市场，并且他在前面，你怎么办？
马云：
第一，我们跟eBay竞争的时候，我们准备花十年时间。孙正义那时候支持我，但是孙正义认为我们赢不了的，认为我们大概搞20%的市场占有率就很了不起了。我们当时觉得得花十年，冲进去以后，发现他们没把我们当回事。这是一个战机选择，你冲进去噼里啪啦一打，发现对方没那么强大的时候，你兴趣大增，干脆打打掉算了。
我们属于阴错阳差，跟易趣的竞争，跟eBay的竞争，我们只能说赢了第一阶段。eBay也没倒下，这是一个长跑。我们冲进去以后，对手稀里糊涂被我们踢了一脚，踢在了最要命的部位，被打倒了。
打的时候有章有法，但我们冲进去，易趣这么快倒下，是有运气。
但是雅虎搞下来以后，本来应该花十年时间，把中国雅虎fix好，逐渐发展。但因为前面打疯了，前面打了一个辽沈战役，觉得自己搞一个谁还不容易啊，结果窜出来就撞在墙上，那是很惨的。
后来想，第一，我们收雅虎的时候，我们对雅虎不了解，对雅虎中国不了解，我们对雅虎美国也不了解。准备花十年吧，甚至二十年，因为我们要走九十年，干吗这么急两三年就想赢。前面赢了，后面要输，前面输的，后面未必会输，这是我们一定要强调的地方。这就是持久战，有规划地慢慢来。
但是我们训练了一批人出来，我们了解了搜索引擎是怎么回事，了解了跨国公司该怎么做，了解了并购该怎么做，了解了我们可以跟大家合作。因为雅虎这个案子，我们学会了慢慢来，尊重对方的文化，希望给人家创造价值，这些都是我们从雅虎收购里面学到的经验。
现在可以回答你的问题了，eBay这个事情，有点侥幸，稀里哗啦的，可能一拳打在脸上，一脚踢在裆上，不是标准踢法的，不知道自己哪一脚踢上去的，就这么赢的。
雅虎是我们想赢的，没赢成，调整策略，长跑，慢慢搞。搜索引擎我们不可能放弃，P4P我们不可能放弃。阿里巴巴收购雅虎，我们不是工厂并了并。传统的收购，你的营业额加上我的营业额，两个并在一起，看起来很成功，但是没有交融。我们这次是把雅虎吃了，我们是这种收购法，吃了之后变成我们的营养。
我们看看雅虎今天，P4P在淘宝长了一个出来，搜索引擎在阿里云长了一个出来，人才迅速分到其他公司里面，成为很多地方的营养。
你讨好众人，就无法决策
同学：
我接着问个问题，这次走下来一个比较强的感受，就是阿里巴巴的各个公司自下而上的活力很普遍。一般一个企业在创办的时候，创始人要有一个很强的信念和一个很强的方向，拽着公司走，下属更多的在等着上面的方向、谋略出来，他才会行动。
我相信阿里巴巴当年肯定也经过了前面这个阶段，往后面这个方面转变的时候，我特别想听一下，当时的考虑和做法是怎样实现的？一般一个强势的创办人打造出一个企业，往往把下属变得没有活力，再发展就是障碍。
马云：
阿里巴巴这两年讨论最多、关心最多的就是top down，这个还是比较强烈。在别人看来，我们做得很不错了，但是我们永远有这种担忧。我们的防止top down做得比较过，这是一个好事。
第二个，阿里巴巴的高管里面，很多人是老师出身，我们对于下面这层超越我们和培养他们超越我们，是愿意花力气的。你们关注到HR是阿里巴巴当中最强势的部门，我们HR配置人家听了都不可思议的，30、40人配一个HR。HR的职责绝对不是付工资，HR是帮助人成长。我们希望我们的员工招进来是能干的员工，能干的员工跑这儿来，不是要一份工作，而是要一个平台。我们要不断从人的角度去思考这些问题。
做决策是责任，这个决策可以从下面来，但是我们不能大家瞎讨论。要让听得见炮声的人做决策，这是任正非讲的。但是假如大部分的决策真是听着炮声的人做的，那乱套了，要司令干什么，把司令开除掉算了。全是士兵做决策，这是理想主义。这就是度的把握，第一线做什么，第二线做什么，我们这里也是一种太极的度，永远是这样。
一个企业全是bottom up，搞不好，top down也搞不好。关键是正确，不管是自下而上还是自上而下，都应该做。假如这件事情是错误的，哪怕是自下而上，也要拿下去。做领导，如果领导是纯粹请大家投票举手表决，75%同意我们就做这个事情，那要这个领导干什么。
讨好群众是最容易做的事情，但是你有没有发现灾难都在这儿。做领导，要学会什么时候倾听，什么时候决策，什么时候决断。阿里巴巴注重的一个是人才体系建设，其次是领导力，我们特别关注领导力培养。
我们希望看见的是有职业经理人素质的领导者，领导者敢于承担责任，敢于拍板，敢于用下面的人，敢于自己往前走，这才会出现一些微妙的不一样的变化。当然难也难，你想想几万人了，十多年时间发展这么快，问题肯定是有很多的。
不可能所有人都有一样的想法，不可能那么完善，但是已经变成这个样子了，我很想把自己的身材搞得好一点。只能是这个样子，我只要活得舒服就好了，不一定长得像有些人那么好，自己舒服很重要，公司舒服很重要，我有时候觉得这儿不行，那儿不行，但是我看到别人身材好，我鼓鼓掌。
所以每个公司有自己的一套，你让你的员工舒服了，你让你的客户舒服了，你自然而然会舒服起来，这是一个结局。
