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第2章 员工成长的密码(2)

当时三十五六岁讲话有点年少气盛,四十岁就可以退休。没有想到我刚刚讲这句话才一年多,互联网危机来了,掉进河里面了,到三十九、四十岁的时候,互联网又起来了,那个时候我觉得这是一种责任。我吃那么多年的苦,假如我不负责任离开公司,交给其他人,这些人再犯一次错误,那是我不负责任。尽管我是对着自己的脸打了一个耳光,我给自己打耳光的事情挺多的。

还有一次,一个名人加入我们公司,一个月以后被我们请走,我等于自己打自己一个耳光,请也是我做的决定。如果你知道这是一个错误,改正它,没必要考虑面子。假如我马云在乎面子的话,阿里巴巴这两年可能昏过去。我天天看这些东西火气就大了,天天把自己像神一样端在那儿,人不能把自己作为道德规范的,你可以按照道德去做事,但是别把自己当模板,那以后干坏事都干不了。

我现在想想看,已经完成了我大概1/3多一点的工作,我觉得阿里巴巴团队已经越来越成长,大家应该感受到了,阿里巴巴一梯队、二梯队、三梯队已形成,再过三五年,我觉得这个公司将非常不错,假如再待得时间长,我再在这个公司里面,那我就变成这个公司的障碍。

这个公司需要不同的人,不需要马云一直在这里。我五十岁以后想干的事情,就是成立一所大学。我们在考虑,这两天在遐想,成立一个中国民营企业大学,专门教这帮人。要慢慢整这些东西,这是我退休以后的想法。

退休以前的想法,还是这几个词,团队、文化、组织。让你的团队超越你们,让你的团队不可被复制,让你的文化能够不断建立,让文化灿烂,让组织更加灵活。当然你说问题有没有,只要是组织,一定不完善,只要是人,一定有缺憾,只要是文化,一定有缺陷。

你吃了对方要将它变成营养

同学:

马总,如果当时淘宝打易趣,竭尽全力打了两三年,最后发现它实在是一个庞然大物,你打不动它,你准备怎么办?这个领域是你很看中的领域,你的团队也竭尽全力了,但是竞争对手强大到怎么也没有办法打败他,只能跟他分享市场,并且他在前面,你怎么办?

马云:

第一,我们跟eBay竞争的时候,我们准备花十年时间。孙正义那时候支持我,但是孙正义认为我们赢不了的,认为我们大概搞20%的市场占有率就很了不起了。我们当时觉得得花十年,冲进去以后,发现他们没把我们当回事。这是一个战机选择,你冲进去噼里啪啦一打,发现对方没那么强大的时候,你兴趣大增,干脆打打掉算了。

我们属于阴错阳差,跟易趣的竞争,跟eBay的竞争,我们只能说赢了第一阶段。eBay也没倒下,这是一个长跑。我们冲进去以后,对手稀里糊涂被我们踢了一脚,踢在了最要命的部位,被打倒了。

打的时候有章有法,但我们冲进去,易趣这么快倒下,是有运气。

但是雅虎搞下来以后,本来应该花十年时间,把中国雅虎fix好,逐渐发展。但因为前面打疯了,前面打了一个辽沈战役,觉得自己搞一个谁还不容易啊,结果窜出来就撞在墙上,那是很惨的。

后来想,第一,我们收雅虎的时候,我们对雅虎不了解,对雅虎中国不了解,我们对雅虎美国也不了解。准备花十年吧,甚至二十年,因为我们要走九十年,干吗这么急两三年就想赢。前面赢了,后面要输,前面输的,后面未必会输,这是我们一定要强调的地方。这就是持久战,有规划地慢慢来。

但是我们训练了一批人出来,我们了解了搜索引擎是怎么回事,了解了跨国公司该怎么做,了解了并购该怎么做,了解了我们可以跟大家合作。因为雅虎这个案子,我们学会了慢慢来,尊重对方的文化,希望给人家创造价值,这些都是我们从雅虎收购里面学到的经验。

现在可以回答你的问题了,eBay这个事情,有点侥幸,稀里哗啦的,可能一拳打在脸上,一脚踢在裆上,不是标准踢法的,不知道自己哪一脚踢上去的,就这么赢的。

雅虎是我们想赢的,没赢成,调整策略,长跑,慢慢搞。搜索引擎我们不可能放弃,P4P我们不可能放弃。阿里巴巴收购雅虎,我们不是工厂并了并。传统的收购,你的营业额加上我的营业额,两个并在一起,看起来很成功,但是没有交融。我们这次是把雅虎吃了,我们是这种收购法,吃了之后变成我们的营养。

我们看看雅虎今天,P4P在淘宝长了一个出来,搜索引擎在阿里云长了一个出来,人才迅速分到其他公司里面,成为很多地方的营养。

你讨好众人,就无法决策

同学:

我接着问个问题,这次走下来一个比较强的感受,就是阿里巴巴的各个公司自下而上的活力很普遍。一般一个企业在创办的时候,创始人要有一个很强的信念和一个很强的方向,拽着公司走,下属更多的在等着上面的方向、谋略出来,他才会行动。

我相信阿里巴巴当年肯定也经过了前面这个阶段,往后面这个方面转变的时候,我特别想听一下,当时的考虑和做法是怎样实现的?一般一个强势的创办人打造出一个企业,往往把下属变得没有活力,再发展就是障碍。

马云:

阿里巴巴这两年讨论最多、关心最多的就是top down,这个还是比较强烈。在别人看来,我们做得很不错了,但是我们永远有这种担忧。我们的防止top down做得比较过,这是一个好事。

第二个,阿里巴巴的高管里面,很多人是老师出身,我们对于下面这层超越我们和培养他们超越我们,是愿意花力气的。你们关注到HR是阿里巴巴当中最强势的部门,我们HR配置人家听了都不可思议的,30、40人配一个HR。HR的职责绝对不是付工资,HR是帮助人成长。我们希望我们的员工招进来是能干的员工,能干的员工跑这儿来,不是要一份工作,而是要一个平台。我们要不断从人的角度去思考这些问题。

做决策是责任,这个决策可以从下面来,但是我们不能大家瞎讨论。要让听得见炮声的人做决策,这是任正非讲的。但是假如大部分的决策真是听着炮声的人做的,那乱套了,要司令干什么,把司令开除掉算了。全是士兵做决策,这是理想主义。这就是度的把握,第一线做什么,第二线做什么,我们这里也是一种太极的度,永远是这样。

一个企业全是bottom up,搞不好,top down也搞不好。关键是正确,不管是自下而上还是自上而下,都应该做。假如这件事情是错误的,哪怕是自下而上,也要拿下去。做领导,如果领导是纯粹请大家投票举手表决,75%同意我们就做这个事情,那要这个领导干什么。

讨好群众是最容易做的事情,但是你有没有发现灾难都在这儿。做领导,要学会什么时候倾听,什么时候决策,什么时候决断。阿里巴巴注重的一个是人才体系建设,其次是领导力,我们特别关注领导力培养。

我们希望看见的是有职业经理人素质的领导者,领导者敢于承担责任,敢于拍板,敢于用下面的人,敢于自己往前走,这才会出现一些微妙的不一样的变化。当然难也难,你想想几万人了,十多年时间发展这么快,问题肯定是有很多的。

不可能所有人都有一样的想法,不可能那么完善,但是已经变成这个样子了,我很想把自己的身材搞得好一点。只能是这个样子,我只要活得舒服就好了,不一定长得像有些人那么好,自己舒服很重要,公司舒服很重要,我有时候觉得这儿不行,那儿不行,但是我看到别人身材好,我鼓鼓掌。

所以每个公司有自己的一套,你让你的员工舒服了,你让你的客户舒服了,你自然而然会舒服起来,这是一个结局。

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