第一天的成果：
创造一种新行为以营造一个鼓励公司内畅所欲言的安全环境。建立起更强大的团队关系，和对经验和视角多样性的相互尊重。创建新的意识地图，开启了态度和行为上的变化，从而产生出高昂的活力。这使得团队在创建解决工作问题的革新行动计划时的内在技能最大化。
草根故事——我是谁？
乔，一个在州运输部工作了22年的维修工人，是参加草根研讨会的道路工作人员小组的一员。他的小组确认了五项可以改进的活动。
起初他们阐述了深夜突发事件的反应问题。由于他们每年要处理超过250次这样的事件，所以这个问题急需注意和解决。
一接到突发事件的电话，三名工作人员会向调车场报告，并且采取必要措施。一项任务分析显示，如果晚上接班时，钥匙和设备没有放在正确的位置上，卡车只剩半箱油，这些都会导致花费的时间比必需的时间多出二十五分钟。
他们的思维导图指出了两个能够得到很快解决的主要问题。第一个问题是，操作工人都有他们常用的车，每次在当班结束时，他们忘了把钥匙放在钥匙架上。乔的草根团队对钥匙架进行了清查，计算出每天钥匙架上丢失钥匙的百分比数。相关的卡车记录会让他们查到用车的个人。
第二个问题是卡车没有油。为解决这个问题，他们建立了一个记录在一天工作结束后没有加油的卡车车号和司机清单。
在每周的调车场会议上，乔的团队共同交流他们的目标——减少应对突发事件的反应时间——并且给大家看对每个人的最初标准。他们解释说，如果需要用到某辆车，除了找钥匙之外，夜班人员还要把车停在加油站加油。这两项加在一起就使得在应对每次突发事件时多耗费25分钟。如果还需要其他工具和供给，那浪费的时间则更多。
有了每个人的帮助，团队觉得他们完全能消除这些额外的时间：到达调度场、拿到钥匙和材料，开上加满油的卡车。他们的衡量标准帮助他们关注那些不遵守承诺的员工。哪里有必要，乔的团队成员就通过说服和个别谈话来使每个人都按照程序进行操作。
