时间一天天过去，员工的信任和信心继续下降，部门内部气氛日益紧张。在之后的部门会议上，简公开训斥员工所犯的错误，即使有时候这些错误是由于员工为改善对重要客户的服务而尝试的新解决方案所导致的。她要求所有新的项目，不管大小，都要毫无例外地让她知道，事先获得她的审批。其中一次会议上，她在未作任何解释的情况下就宣布所有员工周末加班。好像，员工与家人的出行计划根本无关紧要。
随着士气的进一步衰落，成员的挫败感进一步升级，整个部门死气沉沉。部门开始从事一个特别的项目时，管理中出现的信任与信心的缺乏却在不断增长。
在这次项目会议上，简看起来似乎非常想听听大家的意见和想法，但是她只是想想，不去采取什么行动。如果有人就该项目在原计划上提出哪怕是很小的改变，简都会反对。结果这种不一致性导致了对任何一个目标都缺乏明确的方向。简的表现说明她好像不信任部门中的每个人，任何事情都必须亲历亲为。
很快，员工们发现，只要与她的要求稍有不符，简都会很容易感到挫败。她的格言变成：“我想要每件事情总是在第一次做的时候就尽善尽美。”这些改变在公司内部就像涟漪一般扩散开来，而对所有员工来说这个目标也变成几乎是不可能的事情。他们感到她并不想听取他们的心声，不想像一个团队那样来工作。而当时，迈克领导下的团队总能在出现问题时通过适时的解决方案来降低，并且一再降低错误率。但是现在，很明显，任何错误都会受到惩罚，该部门提出的创新性和创造性想法也越来越少。现在，创新性的想法也就意味着高风险，每个人变得更关心如何将被训斥的几率降到最低。这种思维体系的不幸后果是，它将整个部门的智力资产全都结合起来——反对领导者。雇员们仅存的本能就是建立起对与简有关的任何事情的防卫态度。
无声的内战开始了，而双方关心的只不过是赢取一些无关痛痒的小战役。备受挫败、毫无动力可言的人民离开了他们**的、狭隘的君主。员工与简之间的交流变成了选择性的交谈，自然问题就被隐藏了起来。
