跟实木事业部开完会后，章英马上找来财务经理阿军，商量关于成本控制的问题。因为事业部后，一些财务权限下放了，他担心成本方面再出什么大的问题。
他和阿军分析了一些财务审计的办法和流程，确定将财务审计分为两种，一种是常规的财务审计，侧重在审批流程审计和财务收支审计等，主要内容是审批是否严格按公司财务制度，财务收入入账的完整性与及时性，财务支出的合规性、合理性，还有资产的安全性等。另一种是项目审计，主要内容是项目拨款是否按规定入账，资金使用是否符合规定的用途，资金是否安全等。
之后，又总结了前一段时间采购审计的成果，再一次明确，采购审计要从采购规划到合同管理的整个采购过程进行系统的审查，章英要求采购审计前期要把主要精力放在合同审计上，要通过采购询价、供应商选择、合同评审等提高审计效果，要严格执行80%以上的合同采购规定，进一步缩小现金采购的数额。
“阿军，你要制定专项审计纠察单，内容要包含审计项目、审计情况说明和处理意见等，还要有负责人纠正意见等项目。在财务和采购审计中，如发现问题，就立刻开单，我们是财务挂帅，你的部门有这个权力，可以伴随着正负激励，而你开的专项审计纠察单将是事业部老大和相关责任人的KPI的考核指标之一，这样，更有利于工作的开展。”
章英要用财务审计这只手来控制企业的“财的风险”，正如之前用人力资源来控制企业的“人的风险”一样。一手“财务挂帅”，一手“组织领导业务”，中庭的事业部制运营体系逐渐走上正轨。
经过几天的缜密审计，阿军查出了几项问题，不是很严重，提报给了章英。同时，未经章英安排，阿军也提交了一份给刘建民。阿军始终不忘他的本份。
在“销售费用”科目下，阿军审计出了“差旅费”有超支报销的情况，“广告费用”有发票等证据不全的情况。在“管理费用”科目下，审计出了“折旧费”有重复计提的情况，“车辆费用”有超标报销的情况。在“制造费用”科目下，有“制造人工”错误填报的情况。在“其他业务收入”科目下，有“废料收入”未登记的情况。还有其它一些情况。这些例是些小问题，章英安排阿军直接开专项审计纠察单便可解决了。
其中也有一些问题，较为严重，不过不是事业部后的新问题，而是一些老问题，如“材料占比”、“人工占比”两大项，还是没有达到章英的要求。
经财务阿军推荐，章英给每个管理人员送了一本关于成本控制的书，并且给他们下了一个硬性指标，两个月内，必须将自己所承担的费用成本指标各降2－3个点，并设定了正负激励制度。
这本书是不错，财务阿军对其中的控制成本的方法很是赞同，比如，如何通过砍价降低材料采购的成本。如何通过砍人手降低工资成本，如何通过砍机构降低重复成本，如何通过砍固定成本降低待摊费用，如何通过砍预算降低费用，如何通过砍库存降低资金占押和财产减值损失，如何通过砍劣质客户降低服务费用，如何通过砍日常开支降低经营费用，如何通过砍会议降低管理成本，如何通过砍面子工种降低浪费，等等。
这次成本的学习工作是由财务部阿军主导的，章英安排王一平协助，通过管理人员自学、研讨，最后由每人提交一份如何降低成本的计划书。章英很早就发现通过“书本研讨”是一种很好的培训办法。
“今天，我们会议的主题是：成本管理。”章英主持了中庭的成本管理会议。“我已看了大家提交的成本管理的计划书，很不错，下面，我们详细研讨一下。”
“我认为，材料是最大的一块，”聂恒说，“我们要降低材料占比，首先要采购向供应商压低价格，至少要2%以上。”聂恒说，虽然是事实，但免不了让人觉得他是在踢皮球，问题没解决，而是把皮球踢到了采购的身边。大家都看着聂恒，聂恒发现自己好像没有说自己部门的办法，便又大声地说，“我们板式事业部，已经制定了计划，要将余料的产生降低30%，另外，再将产品返工率降低50%。”聂恒说得很坚决，章英带头鼓掌。
“很好，通过减少余料和降低返工率，看来聂总对于正激励是势在必得了。”章英也很高兴地说。他相信聂恒可以做到。
“当然了，”聂恒激动地说，“我会将正激励全部给予我们团队，做为他们的奖金。”难得啊，聂恒学会了“财散人聚”的道理。
“还有，刚才聂总所说的，采购必须将整体价格降低2%左右，”章英接过话题说，“可以通过签订合同要返点的方式实现。朱总，你讲讲”
“首先，聂总的办法很好，我们也学习学习，林经理，”朱定业将目光转向林达，说，“我们也要将余料降低30%，将产品返工率降低50%，能不能做到？”
林达虽然知道这个任务有些艰巨，但在会议现场，不能不接，只好点头默认了。
“好，材料的价格章总也安排了，我就不多说了。关于营销方面，我们实木事业部的计划是，将广告和促销支持占比降低4%，这个我们可以做到，通过提高终端客户的店面零售力，不过，要增加营销人员，所以工资会增加1个点左右，两个数据相减，这方面可以降低3个点的费用。”朱定业一口气讲完。
“很好，聂总，关于营销方面的，你也可以参照朱总的办法去设定指标。”章英及时的给予朱定业以肯定。
“还有，”王一平插话，“生产人员的人均产值可以提高一些，这样，人工费用占比就会降下几个点来。”
“你觉得可以降多少呢？”章英问。
“详细还要两个事业部老大来定，”王一平圆滑地说，“不过，我认为人均产值至少可以提高10个点以上。”
聂恒在心里算了一下，也觉得差不多，但他还是留了些余地，说，“10个点有些难，6－8个点可以。”
“很好，我们先确定几个大的项目，先把这些成本控制的目标实现了，然后，我们再不断地推进。”章英带着大家先将影响成本最大的几个方案确定下来了。
“还有，”阿军接着说，“财务讲开源节流，刚才大家研讨的都是节流，从财务角度，光节流还不够，还要开源。”
“阿军提的很好，那你说该如何开源？”章英鼓励地问。
“我说的开源主要是指两个方面，一是规模方面，这方面我们已有计划，要做的是各方面严格按适度规模来配置资源，来做产值和销售。另一方面，是价格方面。”阿军说得很有条理。
“是的，我们制定的适度规模，也是为了控制成本，实现最佳的经济效益。关于价格，阿军有什么建议？”章英问。
“我觉得我们的定价太死板了，基本都是成本利润法，没有考虑市场的因素。”阿军说。
“是的，我们有些价格太高了，而有些，确实定的过低了些。”张学民也赞同阿军的意见，“我们可以设计一个价格的金字塔，比如一个系列，将有些单品的价格高些，有些低些，价格低的主要是来做价格地雷，用来发动价格战的，而价格高的是用来赚取利润的。”
“很好，其实，整个专卖店的产品才是我们的产品，所以，可以考虑系列之间的价格差，有的系列价格定高些，有些系列价格定低些，这样，又可赚取利润，又可抵御市场的价格竞争。”章英总结说。
“关于价格的设计，由财务阿军牵头，两个事业部提交方案。”章英做最后的总结，“利润是企业持续发展的命脉，也是市场竞争力的体现。而成本管理则成为重中之重，所以，我们务必按本次会议的决议，严格安排工作，并与绩效考核和激励挂钩，相信，我们可以打赢这场成本大战！”
做企业就是一场马拉松赛，比的不是短快，而是长期持续的前进。而要做到基业长青，内部管理的规范化和良性运营就是首先要解决的。章英知道，中庭的板式事业部将会首当其冲的遇到价格的竞争，因为它面临的真正对手是好友等巨头。所以，他必须事先做好准备，才能防止在未来的价格屠杀中人头落地。
