企业管理很关键的一点在于管理者要坚决承担自己的责任，一个不能勇于承担责任的管理者，是不可能赢得下属信任，得到上司器重的。管理者敢于承担责任，一方面表现为努力承担自己的本职工作，并为自己的行为负责；另一方面，还应积极地为下属承担责任，因为下属犯错也有上司的一份责任，或决策不科学，或指导不到位，或疏于监督，等等。一个勇于承担责任，而不是推卸责任的管理者，也许能力有限，也许领导能力一般，但因为他有责任心，也会深深赢得人心。
有一家皮鞋公司有两位营销能力出色的员工，老板想从他们中挑选一个担任营销部经理，但是不知道选择哪个。一天，老板叫来其中一位营销员，对他说：“公司交给你一个艰巨的营销任务，把皮鞋推销给非洲一个岛上的居民。”
这个营销员去了之后，发现这里的人们根本不穿鞋，就打电话给老板：“老板，并不是我不努力，而是这里的人根本不穿鞋，没办法向他们推销鞋子。”老板说：“那你回来吧！”
这个营销员回来之后，老板让另外那位营销员再次前往那个非洲小岛。那个营销员到了那个岛，发现当地人根本不穿鞋，高兴地打电话回来说：“老板，这下我们公司发大财了，因为这里的人都不穿鞋，只要我们想办法让他们意识到穿鞋的重要性，我们就会向这里销售大量的鞋子。”
老板高兴地说：“很好，你就按照自己的想法去宣传和推广鞋子吧，我在公司等你好消息。”
三个月后，这个营销员回来了，拿着一笔巨额的销售订单回来了，迎接他的是被晋升为公司的营销部经理。
世界上最愚蠢的事情就是推卸责任，一个喜欢推卸责任的人是难担大任的。考察一个优秀的人才是否能够担当大任，首先就要看他是否有责任感。皮鞋公司老板的做法是明智的，通过一次任务考验，他一下就发现了两名人才的优劣，最终作出明智的用人安排。
勇敢地承担责任，这是管理者忠诚的最高层次的表现，积极承担责任，意味着爱岗敬业，意味着爱企业如家，意味着在责任面前要积极地思考解决问题的办法，而不是找借口为自己开脱。
人与人之间，在思维方式、思想观念、处事方法等方面有诸多不同，这就决定了大家对同一问题的看法不尽相同。因此，在同一问题上出现意见分歧，甚至意见相左的情况时有发生。身为管理者，有必要学会换位思考，从下属的观念和角度去看问题，这样可以更好地理解下属，避免误解下属，从而取得更好的沟通效果。
安德斯·伯格伦是美国一家大型公司的董事长，也是非常受员工喜欢的领导。员工对他的评价是“平易近人”“以他人为中心”“体谅他人”等等。伯格伦之所以如此受欢迎，与他经常挂在嘴边的四个字密切相关，这四个字就是“尝试错误”。
伯格伦解释说：“尝试错误就是从别人对自己的反应（反馈）中认识自己的错误，然后不断调整自己的行为，让别人更好地理解自己。”为了更好地说明自己的管理秘诀，伯格伦讲述了一件事：
有一次，伯格伦去国外的一家分公司视察工作。一天，他给分公司的秘书一叠文件，让秘书打印出来：“请把这些文件打一份，谢谢！”秘书接过文件之后，就把文件压在一大堆文件的下面。时间慢慢过去了，两个小时、三个小时、四个小时……一天过去了，伯格伦见秘书还没有把打印的文件送过来，就忍不住去问秘书。结果秘书告诉他：“我以为你不急着用这份文件，所以我先做比较急的工作了。”
听秘书这么说，伯格伦才明白原来分公司所在的国家的文化与总公司所在地的文化是不同的。在自己的国家，如果伯格伦把一份文件交给秘书，让秘书打印出来，秘书知道要立刻完成。但是，在分公司显然不是这样。因此，伯格伦没有生气，而是很平和地对秘书说：“对不起，这是我的错误，是我没有交代清楚，才让你那么认为。”秘书听到董事长这么说，觉得不好意思，忙说：“对不起，董事长先生，是我没有及时完成你交代的工作，我现在马上去完成。”
这件事让伯格伦意识到，在交代任务的时候，一定不能“想当然”地认为下属听懂了，而要站在下属的立场想一想。下属听到怎样的交代，才会明白上司的意图？从那以后，伯格伦再也没有犯过类似的错误。
伯格伦身上有一种特别可贵的品质，那就是懂得换位思考。当工作出现问题时，他不会主观地、想当然地批评员工，而是适时地站在对方的角度思考，给对方解释的机会，这样就避免了误解的产生，很好地理解了员工的想法。
其实，当管理者设身处地地去了解下属时，下属会感到遇见了知心人，会觉得特别感动，也就更愿意与管理者沟通。这样一来，管理者就可以从与下属的沟通中明白下属的需求，了解公司中存在的问题，及时地加以解决。
要想和下属实现相互理解，管理者有必要学会换位思考，从下属的角度、下属的观念看问题。通过将心比心、设身处地地为下属着想，可以更好地理解下属。下属得到管理者的理解、感受到管理者的尊重之后，也会投之以桃、报之以李地去为管理者着想。这样一来，工作中再棘手的问题都好解决。
曾几何时，有一句话出现的频率很高“八点开会十点到”。意思很明显，说的是八点开会，迟到的迟到、磨蹭的磨蹭，直到十点会议才开起来。这种极不守时的行为对企业危害十分严重，不但会浪费大家时间，还会让那些原本守时的员工为了免于早到苦等，也干脆来个“十点到”。
很多公司对员工上班迟到现象有明确的规定——迟到者可能会被扣工资和奖金，却不见对开会迟到出台奖惩制度。守时是一种优秀的习惯，无论做什么，都应该守时，尤其对管理者而言，自己守时可以为广大员工树立榜样，宣扬一种好的工作风气。
在这方面，联想集团的柳传志就做得很好。联想规定，开会迟到者罚站１分钟，柳传志曾迟到过三次，很自觉地接受罚站。罚站虽然不会让人失去什么，但是当着全体参会人员的面罚站，确实需要一种勇气。迟到者被罚站之后，再也不好意思迟到了。
在公司里，制度可以约束那些不守时的人，可是在公司之外，比如，接见客户不守时，又怎么约束呢？所以说，培养大家守时的习惯，关键还在于大家自我严格要求。而作为管理者，一定要在这方面起到榜样作用。
管理者有必要告诉员工：你和别人约好的时间，就是一种承诺，既然承诺了，就要兑现，这就是守信。一个不守时的人，从根本上说是不守信的。这就像在签订合同时，合同中要明确时间，如果在规定的时间内一方没有兑现承诺，就是违约，就要承担经济赔偿。时间是宝贵的，对于别人的时间，我们如果做不到尊重，白白浪费别人的时间，那么我们的信誉就会受损。
张先生的快递到了本地，但迟迟不见快递员工送货上门，于是张先生打电话到快递公司，对方表示马上就派人送货。可是一等就是一个上午，还没见快递员来。到了中午，张先生再次打电话给快递公司，快递公司的回复还是“马上安排人送货”。
然而，快递公司再次让张先生失望了。到了第二天，张先生第三次打电话给快递公司，得到的回答是：“我们公司人手有限，最近快递单子又很多，实在忙不过来，要不你自己过来取？”
听了这话，张先生非常生气，严厉地斥责快递公司不守信用，多次表示马上派人送货，可迟迟没见行动，这完全是置客户感受于不顾，置顾客时间于不顾的不诚信行为。从那以后，张先生再也不选择这家快递公司办理业务。
试想一下，如果你公司里有这种不守信的员工，不断地“忽悠”客户，引起客户极大的不满，你公司的信誉是否会受到影响呢？市场竞争如此激励的今天，管理者一定要树立强烈的时间观念，绝不能在诚信上打折扣，否则，公司将会受到严重的损失。
守时并不是什么难事，管理者不但自己要严格守时，还应要求员工守时。做到守时最好的办法是事先规划好时间，留足充裕的时间，不给意外事情打乱自己计划的机会。
当管理者的，最忌讳的是不讲原则，在该说“不”的时候，不敢或不好意思说“不”，而是充当“滥好人”，对是非分明的问题和稀泥。这样不仅会纵容下属错误的行为，还会让那些坚持正确方式做事的下属感到失望，从而让管理者失去人心。
“滥好人”型管理者，最大的特点就是看问题感性思维胜于理性思维，甚至根本没有理性思维。只看局部，而不看整体；只看眼前，而不看长远。同情心有余而正义感不足，本能地毫无原则地站在“弱者”的立场评价问题。这样的管理者不可能得到下属的尊敬，得到下属的支持。
程先生是一家购物广场的部门主管，他手下有一个协管小王。有一天晚上店里换挡，程先生见小王打的堆头不规范，便要求他按照公司的标准更改陈列。小王不知为何情绪不佳，不但不执行这一指令，还越级找到了店长说明这件事，结果店长不分青红皂白地同意他不更改陈列的要求。
回来之后，小王得意地对程先生说：“店长说了，我这样陈列产品没问题，不用更改。”程先生十分恼火，于是找店长汇报情况，在征得店长同意之后，立即强行撤掉了小王打的不规范的堆头。
事后，程先生再次找店长沟通，说明小王违抗指令的问题，并提出按公司的制度处理这件事。当时店长同意了，于是，程先生第二天给小王开了一张罚单。当他把罚单交到小王手里时，小王却拒绝签字。
没办法，程先生只好找店长出面解决问题，没想到店长却说：“算了吧，反正小王也认识到自己的错误了，就不要再追究了。”店长这句话令程先生十分失望，因为他知道小王并未认识到自己的错误，而且这次违抗命令，违反制度的行为如果得不到惩罚，只会助长小王的嚣张气焰。可当程先生把这些利害关系说给店长听时，店长却说：“哪有你想的那么严重，算了吧，我知道你为公司好，我很感谢你这么做，但真的没必要。”
例子中的店长就是典型的“滥好人”型管理者。在下属的错误面前，他不是秉公执法，按制度规定惩罚下属的不良行为，反而是刻意制造那种“亲民”的形象，期望博得“全民爱戴”，以为这样可以提升自己的威信。殊不知，他得到的只是一种“假威信”，而且还会失去更多下属的好感。
一个毫无原则、不敢指正下属错误，不敢维护制度权威，不敢秉公执法的管理者，根本不配当一名管理者。这样的管理者就像古代的昏君一样，只会助长佞臣的邪恶行为，打消忠臣的积极性，最终影响的不单单是自己的支持率，更可能导致整个企业风气不正，严重影响企业的高效运营。
诸葛亮在出师表中告诉刘禅：“亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。”这句话对企业管理者有很好的借鉴意义。面对企业中的“小人”，千万不要依附于他们，而要远离他们。同时，又不能得罪他们，但并不意味着害怕他们。这样，才能把精力放在更有价值的事情上，才能避免受到小人的负面影响。
在日常企业管理中，管理者如果只会干实事，不会处理与小人的关系，就很容易败在小人手里。比如，小人背后造谣、中伤管理者；或拉帮结派，孤立管理者；或公然挑衅，让管理者难堪。因此，处理好与小人的关系对开展管理工作很重要。
我们经常听到这样一句话：“宁可得罪十个君子，不可得罪一个小人。”小人的手段确实厉害，所以碰到小人时，一定要有对付的智慧。著名作家余秋雨说过一句话：“面对小人，越是退让，麻烦越多。”也就是说，对待小人，我们不主动招惹、得罪他们，但被小人招惹上了，我们也不能害怕他们。对待小人，应该在战略上藐视，在战术上重视。具体说来，要明确以下两种最基本的方法：
首先，管理者要行事光明磊落，不给小人留空子。
一般来说，小人都有这样的共性：见风使舵、投其所好、溜须拍马、人前一套、背后一套。一旦管理者心术不正，就会被小人利用。比如，唐玄宗李隆基对儿媳妇杨玉环起色心，想把她夺过来做老婆，这时阿谀奉承的小人就开始出馊主意。再比如，管理者想要从一些项目中得好处，又不敢明目张胆，这时小人就开始出谋划策。可问题是，万一出了事情，小人就会把管理者供出来。所以，管理者首先要行事光明磊落，切不可心术不正，避免被小人利用。
其次，要掌握对付小人的基本策略。
对待小人，管理者一定要把握一个原则：千万不能因为讨厌小人，就直接表现出来。对待小人，不妨虚伪一点，明明你心里讨厌小人，但表面上还应该以礼相待，该客套的时候客套一下，切不可让对方察觉出你的厌恶。否则，你就会引起对方的不快，继而被对方缠上。
在与小人的周旋中，千万不能硬碰硬，不妨用看起来很诙谐的方式，巧妙地击中小人的要害。而且最好知己知彼，了解小人的软肋，这样就可以更好地控制小人。
身为管理者，请你别太善良。你也可以善良，但不能忠奸不分，善恶不辨。一定要认清小人的嘴脸，掌握对付小人的基本策略，这样才不至于被小人陷害。同时，做好自己该做的，所谓“身正不怕影子歪”，当你行事没有任何破绽时，小人也不能拿你怎么样。
