3.善于容人
如果下属做了对不起你的事，没必要计较，而且当他有困难之时，还不能坐视不管。不能在帮助的同时去批评下属。假如对方自尊心极强，他不会接受你的施舍，非但没有化解矛盾，还会搞得不欢而散。“得饶人处且饶人”，作为领导，要大度，忘记不愉快，多想想他人好处，才可以团结，帮助更多的下属。他们也会因此而重新了解你。
4.发现下属的优势和潜力
作为上司，把自己看成是最高明的、最神圣不可侵犯的，而下属则毛病众多、一无是处是最忌讳的。对待下属百般挑剔，看不到优点，是上下级关系紧张的主要原因。观察下属的心理，发现他的优势，特别是发掘他自己也没有意识到的潜能，对他的成绩与价值给予肯定，便可化解许多矛盾。
5.排除自己的嫉妒心理
人人都不喜欢别人嫉妒自己，都知道嫉妒很可怕，都想尽一切办法要战胜对方的嫉妒。但是只有战胜自己的嫉妒才最艰巨，最痛苦。下属才华出众，气势压人，时常提出一套套高明的方案，将你置于无能之辈的位置。你越对他排斥，双方的矛盾就会越尖锐，争斗的可能是招致两败俱伤。此时，只有战胜自己的嫉妒心理任用他，提拔他，任其发挥才能，才会消除矛盾，并给他人留下举贤任能的美名。
6.允许下级尽情发泄
上司工作存在失误，或者照顾不周，下属便会有着不平的感觉，委屈，压抑。不能容忍的时候，他便会发泄心中的怨气、牢骚，甚至会直接地指斥、攻击、责难上司。在这种局面中，你最好这样想：
（1）他找到我，是一种信任、重视、寄希望于我的表示。应当充分理解这种心情。
（2）他已经很压抑、很痛苦了，用权威压制对方的怒火只能无济于事，只会将矛盾激化。
（3）让下属心情愉快地工作是我的任务，假如发泄能令其心里感到舒畅，那就令其尽情发泄。
（4）我没有更好的解决方式，唯一能做的就是听其倾诉。即使很难听，也要忍耐着性子听下去，这是一个非常好的了解下属的机会。
假如你是这样想的，并且去这样做了，你的下属就会日渐平静。第二天，也许他会为自己说的过头话或者当时偏激的态度而向你认错。
7.战胜自己的刚愎自用
出于习惯与自尊，领导者往往都坚持自己的意见，执行自己的意志，强迫他人按自己的意愿行事，而讨厌你指东他往西的下属。上下级出现意见不同时，用强迫的方法，要求下属绝对服从，双方的关系就会紧张，出现冲突。打败自己的自信与自负，可以运用如下心理调节术：
（1）转移视线，转移话题，转移场合，使自己平静下来，以明智的心理来看待问题。
（2）寻求多种解决问题的方法，分析利弊，让下属选择。
（3）征求大家多方的意见，加以折中。
（4）假定许多理由与借口，否定自己。
8.不必一味退让，需要时，可以反击制胜
对于不懂高低进退的人，需要时，必须给予严厉的反击，否则，不足以对其无休止的纠缠给予阻止。和蔼不同于软弱，容忍不同于怯懦。高明的领导精通人际制胜的策略，懂得一个有力量的人在关键时刻应用自卫维持自尊。只有弱者才会没有敌人。凡是必须的战斗，都不能逃避。在强硬的领导者面前，有许多矛盾冲突都能迎刃而解。能否理智地运用它就是伟人的动怒与普通人的区别。
调解下属纠纷的语言艺术
协调人与人关系的艺术就是调解纠纷的艺术，也是团结人、教育人的艺术。领导者必备的基本功是善于调解纠纷。
1.周密调查、认真分析
“发言前要调查清楚。”要调停纠纷，首先得做缜密的调查，不仅要了解纠纷的起因、经过、现状和趋向，还要了解各方的观点、理由、要求和动向。通过调查搞清纠纷是“公务型”的，还是“私愤型”的，是原则冲突，还是无原则纠纷，是利益上的对立还是认识上的分歧，做出分析后，明了纠纷的本质，才能得出正确的结论。
2.坚持原则、以理服人
调解纠纷，勿带私心。领导者应当坚持无产阶级党性原则，根据事实，按照政策，以求公正无私，以理服人。
3.因势利导、因人而异
（1）春风化雨法。既要“春风熏得游人醉”，说些动听的；又要适当地“料峭春风吹酒醒”，让纠纷双方对你心悦诚服。
（2）单刀直入法。对简单的纠纷，可以把当事人一起招来，当面锣，对面鼓，将矛盾揭开，“打开窗户说亮话”，当场调解。
（3）含糊处置法。在某些特定环境下，对于一些无原则的纠纷，可以“各打五十大板”，使用此法使纠纷双方受到批评、教育和处分，叫其从噩梦中醒来，以维护团结。
（4）缓机处理法。如果调解时机还不成熟，不如先缓一步，等以后择机行事。但这一定是纠纷已经处于比较稳定的状态，暂缓处理不会出差错。
（5）彼此退让法。通过协调，矛盾双方被迫各自退让一步，达成彼此都能接受的协议。但应要注意不能让有理者吃大亏。
（6）侧面入手法。有时候问题棘手、纠纷复杂，正面强攻则难以奏效，此时，应当灵活机动地从侧面入手，迂回前进。或让极能影响当事者的人去做工作，“一把钥匙开一把锁”。
（7）高温加热法。对当事双方在教育、批评、晓以大义的基础上，运用行政手段或组织措施，限期他们和解、改正。具体可采用民主会诊、责令检查、通报批评等方法。运用此法，应考虑当事人的心理承担能力，不能胡乱“加温”，以免“欲速则不达”，出现意料不到的情况。
（8）情感感化法。在调解纠纷过程中，为了缓解矛盾，防止大的冲突，叫一方采用高姿态去感化另一方，施以“将相和”。采取此法的条件是，纠纷一方虽然有一时之怨，但觉悟较高，一经点拨，就能识大体，顾大局。另一方尽管一时八匹马拉不回头，但也并不是顽石一块。
（9）回避让路法。在调解纠纷时，如果因为调停者措施不妥，而让调解工作陷入僵局时，调停者要从大局利益考虑，主动回避让步，由领导班子中的其他人出面调解问题。
（10）似退实进法。有时为了缓解矛盾，顾全大局，在说清道理以后，可对纠纷双方的要求做些不损害大原则的妥协与让步。
以奖为主，以惩为辅
调动人们积极性的目的是为了激励人们、提高人们的素质。在实行中怎样把握奖惩的比重呢？研究证明，奖励总比惩罚效果要好。
对于人的行为的积极性的提示优于消极性的提示，鼓励优于劝阻，提出让人愉快的要求胜于责骂。这是因为，奖励是一种对人们正强化的信息反馈，不仅让人们产生一种愉快的反馈信息，而且还给予人们某些物质和精神利益的满足，这正是人们所需要与期望的；而惩罚是一种对人们负强化的信息反馈，不仅给予人们一种避讳的反馈信息，而且还让人们的物质与精神利益受到某种损失，而这则是人们所不喜欢与惧怕的。
虽然奖励与惩罚都是激励实行中不可缺少的方式，对人们的成长与发展都有积极的作用。但是，从理论与实践的意义上来看，奖励的效果要胜于惩罚的效果。在运用这两种手段时应注意以下几点：
1.相互结合、不可分割
奖励与惩罚虽然是激励的两种不同的方式，但在实行时往往是密切相联、不可分割的。有罚有奖，有奖有罚，先罚后奖，先奖后罚，罚中有奖，奖中有罚，少奖未罚，多奖少罚，如此等等，都是我们日常激励实践中经常使用的。任何的单位为了调动人们积极性，为了规范人们的言行，必须同时制定奖励与惩罚条例。并保证严格实施，不可以轻视与取消任何一方。
为了保证激励对大家都能起到作用，在赏罚的时候，要把赏罚的标准与受赏罚对象的情况向集体成员诚实地介绍，并施以大家能接受的赏罚模式，有助于大家能正确认识赏罚的目的与作用。只有这样才可以起到奖励一人带动全体，惩罚一人教育一片的目的。
2.以奖为主、以惩为辅
在奖惩实践中，要有重有轻，有主有辅，不能同等对待，平分秋色。一般来说，惩罚的次数宜少，奖励的次数宜多；惩罚的气氛宜淡，奖励的气氛宜浓；惩罚的场合宜小，奖励的场合宜大；惩罚个别进行，奖励宜公开进行；可罚可不罚者，不罚；可奖可不奖者，奖；在制定奖励和惩罚条例之时，要考虑到人们的期望值与承受力。在考察人们的行为时，要着重于发掘人们的长处与优点，而尽可能地淡化和忽略人们的短处与缺点。
3.正面强化、反面强化两种手段都要用
奖励是正面的强化方式。即肯定某种行为，让之能得到巩固与保持；而惩罚就属于反面的强化，即否定某种行为，使其逐渐减退；这两种手段，都是领导者驾驭下属不可缺少的。
一般来讲，正面强化是立足于正向的引导，能让人自觉地去行动，优越性更强大些，应该多运用。而反面强化，因为是通过威胁恐吓方式进行的，容易产生对立情绪，因此要慎用，可将其当做一种补充方式。
强化激励，能得到领导者所希望的行为。但并不是任何一种强化激励，都能取得理想效果。从时间上来讲，假如一种行为与对这种行为的激励之间间隔时间过久，就不会收到很好的激励作用，故要做到“赏不逾时”。
惩罚违反规章制度的人之时，一定要照章办事，该罚一定要罚，该罚多少就要罚多少，不得有半点儿仁慈与宽厚。这是树立领导者权威的必须的手段。西方管理学家把这种惩罚原则称之为“热炉法则”，十分生动地道出了它的内涵。
“热炉法则”认为，如果下属在工作时违反了规章制度，就像是碰触了一个烧红的火炉，必须让他受到“烫”的处罚。这种处罚的特性在于：
（1）即时性：每当你一碰到火炉时，立刻就会被烫。
（2）适于规范任何人：火炉对人公平、公正，一律平等。
（3）彻底的贯彻性：火炉对人一定“说到做到”，不是吓唬人玩的。
领导者一定要兼具软硬两手，实施起来要坚决果断。惩罚虽然会让人痛苦一时，但绝对有必要。假如执行赏罚之时优柔寡断、瞻前顾后，就会丧失应有的效力。
听取抱怨的学问
任何组织，在它生存、发展、壮大的过程中，无法避免地会出现某些成员对该团体或负责人心生不满，或有所抱怨的情形。作为一名领导者，在此种情况发生的时候，若不能有效地给以解决，常常会使问题扩大化，且更加棘手，最后演变成不可收拾的局面。
员工们的抱怨对领导者来说可能是一桩小事，但对员工们自身来说却是非常重要的，领导不应该把员工们的抱怨看成是幼稚、愚蠢的而予以无视。员工即使不会在心存抱怨的情况下辞职，但他们会在抱怨无人听取又无人考虑的情形下提出辞职。如果事情搞到这一步就难以收拾了，因为他们会感觉到一种对他们人格的不尊重，让他们无法忍受。
作为领导者，抚慰、礼遇下属就一定要舍得花时间听一听他们的怨声，不满并不是意味着不忠。往往有人会认为对某一事情不满的人一定对公司、管理部门充满怨恨，这是非常荒谬的。事实上，就是这种抱怨与不满，才能使你感觉到公司里可能还有其他人在默默忍受着同样的不满。
默默忍受能让下属忍气吞声，表面上和和气气，但却会严重地影响工作效率，进而会危及企业的生存与发展。如果你可以随时处理抱怨者的不满，处理他们的问题，他们则会对你心存感激，因为他们会彻彻底底地感受到领导对他的重视。故而在以后的工作中会更加努力地工作，依照你的计划做事。
从某种意义上说，领导者的很大一部分职责就是听取抱怨。一名优秀的领导者应该乐于接受下属的抱怨。如果你当时没有时间听他们诉说，也要应约一个时间叫他们向你诉说。切记不可以当场反驳下属的怨气，要给他们一吐为快。有的时候，他们仿佛希望你采取什么行动，但是只要你善于给他们一对倾听的耳朵，他们就会很心满意足了。假如抱怨的对象涉及另外的下属或者其他部门的员工，你还一定要听取另一方的意见，求以问题得到公平、有效的处理。
对于抱怨，首要的就是倾听，也是不可或缺的，但真正要处理问题，消除抱怨，还必须给予实际行动。这里详细介绍一下解决抱怨时的注意点。
1.不要忽视
不要觉得如果你对出现的抱怨不加理睬，它就会自己消失。不要错误地认为如果你对雇员奉承几句，他就会忘记了不满，会过得开开心心。事情绝对不可能这样简单，没有得到处理的不满将在雇员心中不断发热，直至沸腾，这则是你的麻烦，是因为你无视了小问题，结果却恶化成了大问题。
2.认真倾听
仔细倾听雇员的抱怨，不仅表明你尊重员工，而且让你有可能会发现究竟是什么激怒了他。例如，一个打字员可能抱怨他的打字机不好用，而他其实抱怨的是档案员而不是打字机，是档案员老打扰他，让他经常出错。因此，要仔细地听人家说些什么，要听懂弦外之音。
3.掌握事实
即使你能感觉到迅速作出决定会有压力，你也要在对事实进行充分调查之后再对抱怨作出决定。要了解事实——全部事实。要把事实掌握透了，再做出答复。只有这样你才会做出完善的决定。小小的抱怨加上你的匆忙的决定可能会演变成大的冲突。
4.解释原因
不管你赞同雇员与否，都要解释你为何会采取这样的立场。假如你不能解释，在你下达决定之前最好考虑周密。
