在全球化趋势向前发展的同时，人们越发看清了自己的文化和种族特征，并且认为应当对此给予认可。同样增多的是通过互联网进行的国际沟通，它促进了市场经济意识形态和可能有助于增强文化及亚文化特征的商业惯例的融合。新技术增进了信奉同一种文化的人与其他社会群体之间的沟通，并且为这些人的自我表达提供了一个机会。
自我表达的水平是不同的，可以让自己所青睐的人以消费者和员工的口吻发表看法，从而广泛地宣传自己，这也许是一种很肤浅的做法。
很多企业都已认识到，通过提供可以满足当地口味的产品，可以使自己获得新的商机；通过调整自己的政策，以满足当地的雇用惯例，可以使自己的运营更为有效。这样就产生出了“本地化”标准的问题，根据这样的标准，很多企业认为全球化应该是平衡的、和谐的全球化。就企业该如何组织来说，这一矛盾意义深远。本地化要求的是分权的、自发式的组织，而全球化要求的却是集权的、标准化的组织。
组织启示
全球化可以让企业更有可能实施更大规模的规模经济和标准化。
随着市场准入壁垒的消失，企业可以将产品开发及生产的成本分摊到更多的产品上，那些采用了标准平台和模块的企业更是如此。世界贸易的自由化还提供了新的进入不同地区或国家的机会，这样就可以从低成本采购或新消费市场的开放中得到好处。
标准化和多元化对企业的组织提出了新的要求，这些要求并不总是会被轻易地协调在一起。为了能够充分利用全球化的潜在优势，企业必须具备根据国家和地区相对吸引力的变化而重新组合资源的灵活性。尽管企业可能会在全球范围内协调活动方面，在为了维护品牌及名誉而设定严格的质量标准及其他标准方面具有相当大的优势，但还是要让组织具有足够的灵活性，以便能够认识到当地的新变化，并且从中学到东西。因此，全球化对企业提出的要求是，要在同一个组织框架内既能实现标准化，又能保持灵活性。
企业之所以会进行全球扩张，原因之一是它们拥有将其特殊技能运用到新地点的机会。它们可以凭借其可以保证的、通过引入最佳做法而产生的优势，在其他国家取得竞争上的成功及／或生产上的成功。
这也是很多企业之所以会倾向于在进行全球扩张时将其管理和组织方式标准化的一个深层次原因。但是，包括文化差异在内的当地情况可能会阻碍管理和组织方式的标准化，就像沃尔玛在当地的一些主要零售商所做的那样（方框2.1）。
方框2对引入全球最佳做法的抵制
从1991年起，沃尔玛就与墨西哥的一家零售企业西弗雷公司（ifra）有业务往来，并且在1997年获得了该企业的控制权。
然而，沃尔玛只是为该企业引入了一套现代化的收银信息系统，而当地的竞争对手早已安装了该系统。这一标准做法将会使利润增加的预期迟迟得不到兑现。该企业的管理者们不愿意为使用这一新技术而裁员，一是因为当地的人工很便宜，二是因为会危害到当地社会，因为与美国相比，那里信奉的是更看重集体和互相帮助的文化。
全球化还将企业暴露在了比以前更多的外部复杂性之中。全球化增加了客户、竞争对手、政府、非政府组织等其他相关组织的数量。
今天的企业需要考虑更多的环境因素，多数企业都在与外界团体开展较过去更为深入的对话。这种情况很普遍，从更加强调关系营销，从强调有必要考虑非政府组织对环境政策的关切上就可以看出这一点。
这种更多的外部复杂性必定会影响到企业的内部组织。管理层不仅要在外部关系上耗费更多的时间，给予更多的关注，而且还要依靠更多合适的专业人士。由此看来，外部复杂性可能会为企业的组织带来相应的内部复杂性。
复杂性理论认为，由更多通过网络来进行相互联系的相关参与者所组成的更为复杂的环境会变化得更快。相关参与者之间的依存度高意味着任何一方的行动都会影响到整个系统，特别是在可能因市场、政治或技术环境发生了变化而使其中一方与其他各方的关系变得不稳定的时候。因此，通常来说，在一个复杂的系统中对各种事件可能会导致什么样的结果进行预测是非常困难的一件事。
当企业在全球范围内推行其战略和运营方式时，这种范围上的极度延伸会增加其外部复杂性。这样可能会在依靠推行全球性标准来保证利益的做法与根据由复杂性所产生的不确定性而进行调整的做法之间产生冲突。这就使组织设计陷入了进退两难的境地。是不是应该将复杂性“简化”为一种可以被组织曾尝试过、检验过的做法及常规有效掌控的形式？尽管这么做很划算，但却要承担因丢弃与现行做法不符的外部信息而产生的风险。尽管如此，这种做法还是有可能为组织该如何变化带来根本性的启示。这可能会是效率高但寿命短的做法。
那么，是不是更应该通过有组织地考虑非常规信息及不和谐因素、开发出多种做法并尽可能大地拓展其空间来“吸收”复杂性呢，尽管这么做需要更高的成本和更多的时间？”
要想采用第一种做法，就要有一个可以尽可能多地减少外部干扰、筛查外部因素的组织、以便让企业的核心活动可以以其熟悉且高效的惯例继续下去。这可以通过努力减少外部可变性来实现，而要想减少外部可变性，可以通过增强如供应商甚至政府这样的外部团体对企业的依赖性，或者至少可以通过增强企业与这些团体的谈判力量。
显然，该策略更加适合财力强大、技术先进的跨国公司，而不是中小企业。另一个策略是通过外包来维护其核心活动，在这种情况下，并不是要非常注重核心竞争力的培养，而是要让其外围活动具有更多的灵活性。
要想采用第二种做法，就要有一个完全不同的组织，这样的组织会将自主性给予与外部环境密切接触的、极有可能与外部团体密切合作的单元。它不是为了减少外部干扰对核心活动的影响而设的，而是为了增强对外部变化的敏感性而设的，其目的是让常规型思维和行为受到新信息的挑战，而不是迫使这些信息进入现有的框架内。采用了这种解决方案的企业将会获得优秀的组织能力，可以让自己迅速地适应新的环境。
新技术
现象
尽管掌握了新技术的企业的股价在2000年和2001年呈巨幅下跌走势，但对通信技术的运用，特别是对互联网的运用却呈现了快速增长的态势。对未来发展的展望极大地增加了电子商务、采购、知识管理及客户关系等各个领域对通信技术的投入。
到目前为止，有关互联网和通信技术的实际运用情况的结论大致有两个。第一个结论是，通信技术所产生的影响是不均衡的，它对某些行业的影响要比对其他行业的影响更大，更具革命性。通信技术可以对以通信为基础的领域产生重大影响，如金融服务业、教育业、娱乐业、直销业、保健品业和公共信息业。通信技术在制造业供应链、旅游业和能源行业中也能发挥很大的作用，但作用范围有所收窄。互联网的潜在影响源自其能够大大降低通信成本的方式，这就意味着互联网可以从根本上影响所有严重依赖通信和信息流的活动，它对市场活动及那些企业在自己的系统内部进行生产并将产品或服务送达到客户手中的活动也会产生影响。
通信技术和互联网正在使组织间的相互依存关系向前发展。为了应对这些新情况，在20世纪90年代，大企业学会了如何对其各项活动进行“分类”，它们认为应将某些活动放在核心位置，而将其他活动出售出去。为了能够将系统为客户提供完整产品或服务的能力维护好，企业必须要与供应商和承包商一起构筑好规范的网络。最先进的网络通常都出现在通信设备行业[如思科系统公司、戴尔电脑公司和奔迈公司（Palm）]，如金融贸易行业这样严重依赖信息的服务性行业[如电子交易金融公司（ETRADE）和嘉信理财公司（（“hadesSchwab）]以及零售行业（如易趣公司）中。麦肯锡的研究表明，即使是在2000～2001年这段不景气的时间里，实施网络化的企业也要比传统型企业的效益好，这种情况可能会持续下去。
在这种信息密集型行业中，领先企业已将很多的元素性活动剥离了出去，它们已不再拥有全部的资产，也无须为了使用一项资产而必须在法律上占有它。相反，传统企业认为资产的回报、资产的所有权以及资产的控制权之间是高度关联的。然而，企业绩效的好坏取决于相对于其他企业而言企业资产的运用情况。因此，借助通信技术，企业就可以在网络成员间协调一系列互补性活动，这样就可以在如何组织好对客户的服务、管理团队应该对哪些活动实施直接监控等问题上为企业提供全新的选择。
接下来的第二个结论会更具警示作用。从工业革命开始，技术变革的历史就一直伴有这样的问题，那就是，对通信技术的使用会受制于政策性壁垒（如金融服务领域或政府部门所设置的政策性壁垒），还会遭到专业化程度很高的领域的抵制（如教育和医疗保健领域的抵制）。这些限制会放慢依靠通信技术来改变工作方法及组织的计划的推进速度。
然而，技术创新在竞争战略中的地位已经越来越重要了，而通信技术正是这一大趋势中的一个组成部分。可以从创新中获取经济租金，特别是在第一个进入者可以订立新的技术标准、将技术创新作为竞争战略从而可以像通常那样获得更多的回报时。由新技术所引发的现有竞争力和技术的过时并不是一个新现象，而是第一次工业革命的一个根本性的、具有破坏性的特征，它鼓励的是远离家庭式生产、投入到革命性的新的组织形式——“工厂系统”中去。现在人们最熟悉的一个例子是电子技术对根植于机械表的瑞士钟表业所产生的迅速而显著的影响。新技术可以产生出富有创造性的破坏力，熊彼得将其称之为商业周期的一个特征，但在今天的极端情况下却会导致整个行业的灭亡…
在产品属性及生产方式方面所进行的技术换代已经很频繁、很普遍了。这一点在新技术（如生物技术、基因工程技术及电子出版技术）已经产生了根本性影响的制造领域里表现得很明显。而在经营信息流的服务行业中，如银行业、教育业、出版业、股票交易业及电信业，这一点要表现得更为明显。在这里，通信技术不仅被用来改变其所提供的服务种类及组织生产的方式，还极大地方便了新竞争者的进入与跨越传统行业边界的联盟的形成。
组织启示
通信技术为形成内部组织及组织好企业间的交易活动提供了新的机会。从内部来说，很多企业都希望减少管理层级（“组织扁平化”），而要想采用更加扁平化的结构，只能通过加强对通信技术的利用来促进人员之间的沟通。内联网技术极大地增强了内部的沟通，并且使企业内部的正式和非正式网络得到了扩展。通信技术还帮助企业在不同的职能和地域之间建立了网络，继而又极大地方便了现在所普遍采用的团队工作方式和项目工作方式的实施。一家名叫奥迪康（OticonA／S）的丹麦公司为我们提供了一个可以说明通信技术是如何被用来支持新的组织形式的例子（见方框2.2）。
方框2.2新技术服务新组织
奥迪康公司[现在叫威廉戴蒙特控股公司（williamDemantHolding）]是一家世界领先的助听器制造商，其总部位于哥本哈根附近。20世纪80年代末，该公司遭到了来自飞利浦、西门子和索尼这些大企业的日益激烈的竞争。它们绝对需要有一些突破性创新。新任首席执行官拉尔斯·科林德（L，arsKolind）认为，要想取得转机，就要彻底摆脱传统组织模式。在他看来，员工应该“变得更有创造力，更善于行动，更富有效率”，他认为正规的层级式组织妨碍了这些要求的实现。于是，他采用了一种新的组织形式，为了强调应该将灵活性与连贯性结合在一起，他将这种组织称为“意大利面条式组织”。
就这样，企业的层级被削减得只剩下了两层，科林德与十位管理者组成了一支管理团队，组织中的其他部分都被编进了项目中。
对于像听力研发和机械设计这样的领域，部门要为“竞争力中心”
让步，目的是打破部门界限。项目，而不是职能和部门，成了界定工作的单位。团队的组建、解散及再组建是根据工作需要而进行的。每个项目要得到由科林德和其他三位管理者组成的项目及产品委员会的批准，该委员会还要每三个月对项目的进度审查一次。除此之外，团队可以拥有高度的自主性。该公司在任何时间都会拥有一百个左右的项目，大部分人都在同时进行几个项目。公司允许员工参加很多项目，只要他们愿意，并且鼓励他们学习现有技能之外的新技能。像私人办公桌和办公室这样的层级标志也被清除掉了，和同事们一起为同一个项目而工作的员工会随身携带一个轻便的小箱子，里面装着一些必要的文件。
