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第4章 从零开始(3)

1987年,宏碁收购美国康点公司,却因管理人员和研究人员严重流失而导致人才断层危机的出现。1990年,宏碁以9400万美元并购美国高图斯公司,也因原有员工难以融入宏碁的企业文化,双方沟通困难而导致严重亏损。1997年,在收购位于美国德克萨斯州的一家个人电脑公司,同样失败。

相继出现的受挫,使施振荣回想起和母亲卖鸭蛋的情景。那是一段多么艰辛的日子,可母亲却微笑着走过来了。她之所以能顺利走过来,就是因为她以宽容、信任和善意的精神,对待她所接触的每一个人,而对方则因她的宽容与信任,予以回报。

那么自己呢?自己经手的是规模如此庞大的企业,能否像母亲一样去对待自己身边的人呢?

施振荣对自己的回答是肯定的。

于是,他在企业里贯彻一种“人性本善”的理念,对助手、对员工施行“信任之道”。

他的信任之道体现在——放权。一般的经营者总想紧紧抓住权力,不肯放松半点。他们生怕权力落入别人手中,会导致经营的失败。他们只相信自己的能力而不相信别人不比自己弱甚至会比自己强,而施振荣不同。他曾经用一个成语来形容自己公司的管理方式,叫“群龙无首”,也就是说,无论在哪个经营环节、哪个地区的分公司,他完全放手让部下去做,不干涉、不指责、不遥控。

不是没有统一的经营战略和方针。每次面对公司新的战略发展局势,他会把位于全球各地的负责人找来开会、研究,制定对策,一旦决策做出,便给他们以全面授权。他旗下的各联属公司经营完全独立,他“听之任之”,还鼓励他们“有资源尽量用,有包袱不要背”,通过将股权分散给经营伙伴和员工们的策略,激励每个员工将宏碁当做自己的公司去做,把每个人的积极性和创造性都调动起来了。

当然会出现失误。有人会因经验不足而走些弯路,也有人会因判断失误而导致错误,不过,施振荣很通达,很理解。他说:“小孩子要碰热水,烫过一次就不碰了。你(始终)不让他碰,他总不能知道烫。”“你一插手就完了——他怎么长大?”

无非是交一些学费,只要他最终能赚取比学费更多的钱,这个学费就交得值得。

正因为如此通达,宏碁的团队表现相当不错,他自己得意地回忆:“在欧洲,宏碁没有碰到美国市场常见的员工跳槽情况”——员工们能充分发挥自己的才干,为什么要跳槽?

也正因为如此有凝聚力,宏碁的崛起是快速的。它一年的全球销售额高达数十亿上百亿美元,位列世界第七大个人电脑公司,在1995年,宏碁就被评为台湾最佳企业。

最为重要的是,宏碁为台湾培养了一批电脑行业的骨干。有人这样说,台湾早期做电脑主板的主要人物都出身宏碁,例如,台湾电脑行业的大腕如明基董事长李焜耀、华硕董事长施崇堂等等,都是宏碁的最早合伙者。所以,有人这么评价:施振荣不仅书写了一个企业的历史,而且书写了一个产业的历史。

“失败的路子都差不多,而成功的路则各有不同”——这是施振荣化用托尔斯泰《安娜·卡列尼娜》小说的名句所总结的自我成功之路。

从母亲那儿学到卖鸭蛋的技巧,直到被美国《商业周刊》评为全世界25位最杰出的企业家之一,他的成功之道,就是他极力提倡的信任之道。

(褚兢)

台湾首富郭台铭

——像一个地瓜默默地长大

50年之后,他常说的一句话是,“阿里山上的神木之所以大,四千年前种子掉在在土里就决定了,绝不是四千年后才知道。”

他,是郭台铭。

1950年出生在台湾。父亲是一个年轻警察,每日在街区和警署忙碌,作为一个人微言轻的公职人员,以菲薄的收入养活一家人。这个日后创造了10年内由百亿到“兆”(新台币)的飞速成长传奇的人物,呱呱坠地后,年轻警察的生活更加拮据了。

“我们家从小到大,都没有自己的房子,没有公司实习,家里最好的家具是藤椅,但我们不觉得自己贫穷。”父亲给了郭台铭很好的身教,培养了他嫉恶如仇的个性。

多年以后,已是个小老板的郭台铭,在一个阳光灿烂的早晨,兴致盎然地坐公务车去拜访一个重要客户。对于他来说,这是个让人有些激动的日子,因为他第一次拥有了一辆自己的公车。司机是个谨慎的小伙子,驾驶着方向盘,平稳地行驶在大街上。郭台铭的目光透过车窗看到外面的人流、建筑,心里忽然涌起一种感动来。这份感动,来自于事业小成的满足,更多的是想征服世界的雄心。

偏偏不凑巧,突然从旁边的巷子里飞奔出一辆摩托车来,直直地撞在了小车上。

“晦气!”司机气急败坏地咕哝着,推开车门,就要找倒在地上的摩托车主理论。这是一个衣裳不整的年轻人,正惶恐不安地伏在地上,略带惊惧的目光望着抡起拳头的司机。

一只有力的手将司机的手臂握住了。郭台铭推开司机,将地上的年轻人扶起来,还好,并没有受伤,但是自己的小车,却被撞扁了。郭台铭从钱夹里拿出1000元来给摩托车司机,让他去修车。

另有一次,他的宾利300和一辆宾利500撞在一起了。他立马拉开车门去找对方算账。这就是郭台铭的性格,对弱者更弱,但对强者更强。

1971年,21岁的郭台铭到台湾复兴航运公司实习,学习贸易。在掌握到一些贸易知识后,他领悟到一条真理,“没有工厂哪来的贸易?”于是萌发开工厂的念头。这个小小的思想火花,对他日后的人生起着不可估量的作用。

他从母亲那里筹到10万台币和几个朋友合伙注册了鸿海塑料企业有限公司,注册资本仅为30万台币。

因为没有模具,为完成订单,不得不四处到模具厂请人帮忙。由于遭受石油危机的冲击,大环境极度萧条,小企业如风中枯叶,陷入困境,股东们纷纷退出。

此时的郭台铭,犹如寒冬中的孤雁,只能在凛冽的寒风中孤独地飞翔,希望寒流退后,迎来春天。

困难的是不仅仅是股东的撤资,以及鸿海没有规模没有技术,前景暗淡的未来,更有许多小混混来收取保护费。他经常碰到上午来推销消防器材不付钱购买,下午就有官员前来做消防检查的窝心事。回忆起这段艰难的岁月,郭台铭笑言:“那时我把公司设在台北土城,就是因为土城有一间看守所,是台湾专门用来关经济犯的地方。要有一天我因支票无法兑现被关了,我老婆还很方便来看我,报告我公司状况,让公司继续营运。”

靠着蟑螂一样的生存能力,郭台铭无人相助,就自助。“像一个地瓜,在田里默默地长大。”到1977年,资本额已增加到200万台币。

有一年中秋节,郭台铭带着礼物去争取客户,客户收了礼却不让进门,他就在门外淋了四小时的雨,直到客户出来。

他决心把鸿海“做到最大市场占有率”。为此,他来到美国开辟市场。他说:“要在那边做出名了,再回台湾来。要是先卖给本土小厂,他们要求比较不严,我们就无法进步。所以要先挑战美国的主战场。”

郭台铭在美国,连续两年只碰钉子,没有收获。没人相信从没听说过的小小鸿海可以和比它大几十倍的公司,像当时全球最大连接器厂AMP去竞争,而且连试验的机会都不给。

困难重重下,他使出狠招,拼杀市场:“AMP卖一块,我就卖六毛钱,我的成本九毛钱,是赔钱在做。可是我要告诉客户,证明我的品质技术可以信赖。”在美国时,客户不和他谈生意,他“只好待在一间小旅馆里等,哪里都不去,每天吃一餐,每餐吃两个汉堡!”花了5天时间见面后,客户给了5分钟:“这是一张产品蓝图,你们试试看吧,把价钱开出来!”之后,他找一位美国人做行销经理,精打细算,让人家又跑业务,又当司机,还要顺便教英文,每天早上6点到晚上11点,几年内跑遍美国52个州中的32个州。

在美国那几年,郭台铭每年夏天带着全家到黄石公园玩。“我女儿最喜欢喂鸽子。”他回忆,有一年突然看见禁止喂鸽子的牌子,就问管理员为什么?管理员说,一场大雪后,鸽子都死了,因为人喂食让它们失去了自己觅食的能力,到冬天无人喂时,全都不能适应。

由此,郭台铭得出结论:“竞争的环境是最重要的。”为此,当1988年营收突破10亿大关后。他及时为鸿海定下了“建立最强的制造基地,打造长久生存能力”的策略,提速鸿海发展和扩张,以在激烈竞争中占据主动。

1988年,郭台铭在深圳开设了鸿海在大陆的第一个工厂,1992、1993年前后,他又将深圳工厂增加至4万名员工的规模,同时还在江苏昆山新建一个4万人的工厂。到如今,位于深圳市宝安区龙华的鸿海精密工业股份有限公司有员工27万人,相当于美国新泽西州纽瓦克市的总人口。在龙华基地,职工宿舍、消防队、医院、游泳池、餐馆、银行、杂货店和网吧一应俱全,10处大型员工食堂每天提供15万份以上的午餐,每顿午饭要用掉10.6吨大米。用工高峰时每天招聘的新员工多达3000人,光保安就有1000多人。

富士康龙华基地已经变成了中国最大的出口企业,同时还是世界最大的电子产品合同生产商。

在龙华科技园,郭台铭每天工作16个小时,到了晚上依然驾驶着一辆配备了自行车铃的高尔夫球车,在龙华园内巡视,数十年如一日。他会时不时停下车,或是抽查生产线的运转状况,或是帮助工人维修设备。

如今,郭台铭的鸿海集团以平均每年50%以上的速度增长,1995年营收破百亿新台币,2000年营收破千亿台币,2005年营收破兆元新台币。并在世界500强中排列第371名,在美国《商业周刊》全球百大科技公司中排列第2名。

郭台铭因此成为名副其实的全球代工王。

(李晓军)

台塑大王王永庆

——借来200元走上创业路

上世纪20年代,台湾南部嘉义县,一家不起眼的米店里来了个15岁的羸弱少年。

他叫王永庆,小学毕业后没多久,前来当学徒。

在此之前,他短暂地在一家茶园做过杂工。在其他同龄孩子正在学校读书的时候,他不得不进入社会,为家庭分忧,实在出于无奈。少年祖籍福建安溪,几代人都以种茶为生,家里主要靠父亲王长庚给人家看守茶园的收入维持生计。王永庆9岁那年,父亲卧病在床,他不得不用弱小的肩膀为母亲分担生活的重担。

这家米店,和别的米店没有什么不同,也许更小一些,生意更冷清一些。王永庆每日起早摸黑,勤勉地做事,虽然辛苦,但每月总能从老板手中接过微薄的一点工资。

做了一年学徒,王永庆就做出了一个大胆的决定:自己开一家米店。

这个多少有点妄想的念头,像秋天干枯的稻草,一旦点燃,就难以扑灭。

父亲向别人借来200元钱,启动了日后被誉为“经营之神”的王永庆的经商之路。

小店新开张,一切的问题接踵而至:没有经营声誉、没有客户、没有流动资金、没有帮手等等。在同其他米店的竞争中,这家米店就像一堆卵石中的鸡蛋,脆弱,无助。

也许是天赋的经营才能,我们更愿意相信这是穷则思变的危机感,王永庆把等客户上门购米,变为主动上门挨家挨户推销大米。当时,由于大米加工技术比较落后,一般米店里出售的米,难免会有一些米糠、沙粒、小石子。人们对此也习以为常了。王永庆推销的米,都是将杂物仔细挑拣掉的,这一额外的劳动,获得的回报是意想不倒的。他推销的米大受欢迎。很快就聚集了一批固定的客户。

王永庆随身带有一个本子。上面详细记录了每个顾客家里多少人口,一个月消耗大米的数量,何时发薪等等。等到顾客家的米吃的差不多的时候,王永庆总是及时地把米背上门来,而在发薪的日子,王永庆也总能及时地将米款收到。

王永庆并不仅仅是把米送上门就了事,而是亲手把米倒进顾客家的米缸里。如果米缸里尚有存米,他会小心地倒出来,仔细地将米缸刷干净,先把新米倒进去,然后把旧米倒在上面,这样米就不会因为放久了而变质。

这一小小的细节,让顾客大加称赞,不买王永庆的米都觉得不好意思了。

王永庆的米店从开始一天只卖出12斗,到后来一天可卖出100多斗。

不到几年工夫,王永庆完成了个人资本的原始积累,筹办了一家碾米厂。此后,他的命运发生了变化。

王永庆信奉“一勤天下无难事”,但他良好的人脉关系对他的事业也起到关键作用。

1949年,国民党政府到台湾。由于从大陆携带了大量资金,便开始大兴土木,大搞建设。王永庆抓住这个机遇,大做木材生意,获利颇丰。木材生意利润的丰厚也吸引了很多商人的加入,竞争变得激烈。王永庆看到热闹背后的危机,毅然决定退出木材业,而将目光投向了工业。

1953年,台湾当局设立了“经济安全委员会”,筹划运用美国提供的资金发展玻璃、纺织、人造纤维、塑胶原料、水泥等行业。本来,在塑胶原料这个项目上,台湾当局准备让官方企业做,但是美方希望,项目应该由民营企业来做。如果台湾方面决定由官方企业来承担,就可能失去美国援助。这在当时是一个非常严重的问题,台湾需要大量的资金,美援太重要了。所以,台湾当局最后还是决定由民营企业来承担PVC项目。

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