1996年，晨鸣纸业第一次走出寿光，到德州以租赁经营的方式兼并了齐河板纸厂，在进行了短暂有效的整合之后，当年就使这个企业扭亏为盈，首战告捷为晨鸣以后的资本运营积累了经验。第二年，也就是晨呜B股上市的1997年，晨鸣走出山东，到千里之外的湖北兼并了有中国“八大纸厂”之一称号的湖北汉阳造纸厂，在转换经营机制的前提下，充分发挥工厂原有设备的潜力，终于使汉阳造纸厂走出了困境，成为当年湖北38家造纸厂中唯一赢利的一家，随后又相继控股盘活襄樊晨鸣、赤壁晨鸣、乾能热电等多家企业，在荆楚大地刮起了一阵强劲的晨鸣旋风。
有了这两次成功的资本运营的经验，晨鸣开始了更大规模的扩张。1999年6月6日，海拉尔晨鸣纸业有限责任公司组建，这为晨鸣的生产提供了充足的原料，解决了以前原料不足的问题；2001年，晨鸣控股吉林晨鸣纸业公司，将生产基地放在东北，解决了生产基地布局不合理的问题，缩短了产品的运输半径；2002年控股经营原中国最大的造纸机械厂，成立上海晨鸣造纸机械公司，实现了设备配套生产；于同年成立江西晨鸣纸业公司，承接了20万吨低定量涂布纸国家财政贴息贷款项目，为实现更大规模生产打下了坚实的基础。
晨鸣纸业把产基地建设作为增强个业国际市场竞争力，提高经济效益的一项战略措施来抓。1999年出资1200万，控股经营内蒙古海拉尔造纸厂，建立起了年产苇浆3万吨的基地。2001年，他们又投资4100万元控股经营占林晨鸣纸业公司，形成了年产10万木浆生产基地。2002年，又投资。4000万元控股经营了上海晨呜造纸机械公司，同时成立了江西晨呜纸业公司，承接了投资16.9亿元的国家财政贴息贷款项目，上马20万吨高档低定量涂布纸项目，现已正式运作。
在市场经济条件下，企业的发展主要取决于内部资源的有效管理、使用和对外部资源的吸纳整合，但外部资源的吸纳整合应围绕公司主营业务，并与内部资源联动壮大。通过成功实施资本运营，晨呜集团生产规模迅速膨胀，生产能力由1996年的不足10万吨扩大到现在的150万吨，牢固确立了在全国同行业中的龙头地位。
作为一家在国内有影响的纸业上市公司，晨呜纸业很注意提高企业的技术水平，从而提高产品的市场竞争力。公司从资本市场通过发行股票筹资20亿元，全部按照招股时的承诺用于提高企业的技术水平，而没有像别的上市公司那样随意变更募资项目通过引进国际一流的技术装备水平，大大提高了企业产品的竞争力，产品畅销全国，并远销美国、日本、韩国、澳大利亚等30多个国家和地区，是国内出口创汇量最大的造纸企业。而且公司还投入巨资引进人才，建设了国家级技术中心、博士后科研工作站，并与美国、德国、芬兰等多家国内外科研院所建立了合作关系，先后自主开发33项造纸专利和新技术，形成了集科研、开发、试验、推，一于一体的国际化先进研发体系；到目前已开发国家级新产品12个，23种产品填补国内空白。
公司根据我国纸业发展的现状，特别是国内缺乏高档文化纸的现实，先后建没了高档铜版纸、高档低定量涂布纸、高档新闻纸等高档文化纸生产线，高档纸品的比率较高。随着新项目白卡纸和轻涂纸的投产，公司高档产品的比重将达到。70％以上。产品的多元化和高档化，使公司抵御市场风险的能力得到大大增强，而且使公司保持相对较强的盈利能力。
在晨呜的手中，握有经济效益综合指标连续9年居全国同行业之首的辉煌记录。据统计，自1995年至2003年，公司主营业务收入由5.67亿元提高到58.19亿元，净利润由1.296亿元提高到6.28亿元，总资产由6.7亿元提高到102.31亿元，完成机制纸产量由9.5万吨提高到138.5万吨，分别增长了926.28％、384.57％、1427.01％和1357.89％，公司的专业化经营终于收获了成功。
【感悟中华商魂】
加入WTO后，我国企业将在低关税或零关税的市场条件下与外国企业在国内外两个市场上开展竞争，竞争日趋激烈。我国企业集团成为与外国企业尤其是大集团、大公司进行竞争的骨干力量，需要不断提高竞争力，为此就必须发展规模经济。但是规模不等于效率，规模是效率的必要条件，而不是充分条件。只有把规模经济转化为公司的实质性优势的时候，它们才能创造出价值，企业规模也只有与其竞争力挂起钩来才会显出实际意义。
自美国经济学家C·K·普拉哈拉德和盖利·哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》中提出“造就公司的核心竞争力”后，其观点已得到学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。核心竞争力的概念对于正在致力于规模扩张的中国企业来说具有重要的指导意义。因为公司在一定时期所拥有的资源是有限的，而且其采取不同活动所能产生规模经济的潜力是不同的，因此集中公司资源，在企业价值链中选取最能创造价值的“战略环节”，致力于形成行业竞争力的规模优势就显得格外重要。
核心竞争能力带给晨呜纸业规模扩张，而规模优势又强化了晨鸣纸业的核心竞争力。因此面对激烈的国际竞争，晨鸣纸业注意突出主营行业优势，明确企业的规模、产业边界，加强培养自身的核心竞争力，从而形成专业化的规模优势，最终取得了成功。
格力：空调制造专家
格力电器有限公司，是我国空调行业的领先企业，作为一家成立于1985年的新兴企业，在国内竞争最激烈的空调领域闯出了一条道路，成长为今天中国家电行业的空调大王。格力电器连续9年居中国空调行业销售冠军，生产规模跃居全球第一，并人选美国《财富》杂志最近评出的“中国上市公司100强”，成为为数不多的连续4年进入该排行榜的家电类上市公司。在刚刚过去的2005年度，在空调行业整体出现负增长的情况下，格力电器的中报显示，上半年主营业务收入92.56亿元，比去年同期劲增37.66％，实现净利润2.68亿元，再创历史新高。
格力电器为什么能有这样的成就？其成功的秘诀是什么呢？道理很简单，那就是专业化经营，把全部的精力都集中在空调制造上。用格力集团原董事长朱江洪的话说就是“术业有专攻”，而总经理董明珠的表达更为坚定“格力做空调一直要做到空调本身被更高的产品取代为止”。
20世纪60年代多元化经营曾一度风靡全球，很多经济学家认为“鸡蛋不能放在一个篮子里”，“多元化能分散风险，东方不亮西方亮”。而格力电器却始终集中兵力，打拳头产品，由小到大、由弱而强，靠的仅是单一的产品——空调：格力电器从窗式空调起步，现已延伸至涵盖家用和商用空调在内的全系列产品，共20大类、90个系列、1500多个品种，拥有国家技术专利230多项，并在国际市场上获得了欧盟CE.EM（以及美国uL等多项国际认证，格力的成功给我们塑造了一个专业化经营的范例。
