2003年6月21日潜江制药宣布，西安东盛集团将成为公司控股股东，西安风华医药科技投资有限公司将成为第二大股东，股权转让总价款接近2亿元。就这样东盛科技把一家连首发募集资金都没有花完、没有一分银行借款的上市公司收到旗下。通过对潜江药业的收购，东盛成功控股了国家眼科用药生产基地，独揽了眼药市场。
东盛集团在2003年8月份的收购一度达到高峰，除了受让湖南时代阳光医药集团有限公司51％的股权以外，还买人国药集团安徽国怡药业及其淮南第三、第四制药厂。同时还控股了云药科技股份有限公司。
2003年6月东盛与国药集团旗下子公司合资组建上海国大东盛大药房，由此开始与国药方面的合作。2003年8月国药集团下属子公司“中国医药工业公司”与西安东盛集团组建合资公司“中国医药工业有限公司”，后者持股比例49％。正是这个平台，让郭家学得以战胜华源集团、华润集团、复星集团，将云药集团控股权收入囊中，控制了国家四大秘方医药企业之一绩优上市公司——云南白药（000538），一跃成为医药行业的风云人物。
云南医药集团公司是云南省医药行业的龙头企业，也是云南省重点扶持的十户医药企业之一，是上市公司云南白药（000538）母公司的母公司。云南白药作为我国著名的四大秘方药之一，品牌优势明显，市场影响力很大，谁能控制了云南白药，谁就在医药行业拥有了先发优势。
2004年9月，东盛集团和中国医药集团合资组建的中国医药工业公司（东盛集团占49％股权）以增资扩股的形式重组云药集团，持股50％。虽然在中国医药工业公司中，东盛集团占49％，股权，51％的控股权掌握在中国医药集团手中，但熟悉该收购案的人士均了解，真正的收购者是东盛集团，郭家学借道中国医药工业有限公司，是“曲线救国”。因为按照云南省国资委当初推出云药集团时的构想，入主云药的战略合作者除了要有资金实力，有强势的市场开拓能力之外，其首要条件就是要有国资背景。显然，郭家学没有这样的背景，但一直就在觊觎医药领域王冠地位的郭家学仍然成功地绕道而行，以与国药集团合资公司的名义重组了云药，最终完成了在医药行业的布局，成为了国内医药行业的先行者。
东盛集团经过一系列成功的收购兼并和资产重组，形成了以东盛科技股份有限公司、陕西东盛医药有限责任公司、东盛科技启东盖天力制药股份有限公司、青海制药集团有限责任公司、陕西济生制药有限公司为企业群体的高科技医药产业集团。2001年，东盛科技股份有限公司在我国首次以国际标准评价而产生的上市公司百强榜中名列医药板块第1位，总排名第21位。截止到2002年底，东盛集团及控股企业的总资产已逾40亿元，销售额达30亿元，上交国家税金3亿元。成功的资本运营和品牌建设，使东盛集团在医药产业领域内迅速建立了“白加黑”、“盖天力”、“维奥欣”、“小白”、“四季三黄软胶囊”、青海牌麻醉药、宝鉴堂国药、济生大输液等不同品类的知名品牌。
综观东盛集团这一系列的兼并收购，可以看出有以下特点，同时这也是其能成功的基础：
（1）发展战略清晰，有明确的收购目标。资本运作必须以实业为依托，东盛集团以实业起家，以生物医药为本，确立了非常明确的OTC战略，同时，对于收购的对象也有明确的标准，一切的收购都是在这个战略和标准的指导下进行的，因此，收购基本上都能达到目的。
郭家学的核心理念是，收购企业最好足受行业保护和垄断的国有企业，被收购的企业可以经营不善，但一定要拥有核心产品或者技术。被东盛锁定并纳入旗下的企业，除了一家是中美合资企业以外，其他的都是青一色的国有企业，而且其中不乏受行业保护和垄断的企业，如青海制药是国家麻醉药基地，还是国家管制领域。
潜江制药是国家眼药基地。这样的并购思路不仅可以以最小的投人获得最大的回报，而且可以将独占某个领域的市场。
而且东盛集团的收购也有很清晰的思路，产品互补是东盛资本运作的前提，东盛是紧紧围绕确立的处方药六大领域、非处方药七大领域进行并购联合，对此，郭家学表示，“不断进行资本运营是东盛进一步做大的惟一道路，东盛将围绕产品线互补这个主题继续在医药领域进行收购合并、合资合作，其中较有特色的企业有可能就是东盛下一步的行动目标，当然，前提是东盛在这些领域有空白，比如说东盛想进入解热镇痛领域，那么就要研究这个领域中排在前三位的品牌是哪些，然后研究生产企业，看这些企业中哪个有可能与我们进行战略合作。东盛在OTC领域的发展重点之一五官科用药，就是通过与潜江制药合作进入的。”
（2）收购策略实用，以现金收购为主，讲究成功率。和其他民营企业不同的是，东盛在收购的过程中也有低成本扩张的考虑，但是为了实现企业高速发展目标，其在收购支付的手段上更多的是真金白银，所以其收购的成功率非常高，时间容易控制，其立足长远而不纠缠于讨价还价的策略提高了收购的成功率。
由于现金收购对资金的需求较大，因此东盛集团也采取了多种措施提高企业的现金流量。刚开始收购的时候，多是以企业的自有资金进行，在规模小的情况下还可以应付，多了就比较困难，因此，在借壳上市以后，东盛制定的融资路径也从使用自有资金过渡到银行贷款、担保，从2001年开始，东盛融资手段越发成熟，从贷款演变为股权质押。特别是股权质押的手段，在东盛集团控制了更多的上市公司后，为增加现金流发挥了重要的作用。
（3）东盛集团有一套成熟的企业重组的操作模式，能在较短时间内完成整合过程。这套企业重组的操作模式，在东盛内部戏称为“制造名牌企业的流水线”。
在这条流水线的最前端是战略研究部，由十几名医药、财务等各方面的分析师组成，这些分析师专门对国内的医药企业进行研究分析，根据东盛集团确定的处方药六大领域和OTC七大领域发展重点筛选出适合东盛的合作对象，然后将研究报告和筛选出的拟合作者名单提交给集团。
流水线的第二环节是战略合作部，战略合作部会根据战略研究部提供的分析结果与目标企业名单去一个一个接触、谈判。对于双方能够达成合作意向的企业，其谈判的过程同样是一个流水线程序。在双方草签协议后，律师事务所、会计师事务所、顾问公司等各种中介机构开始全面进入合作企业进行全方位的调查，调查完毕后给集团提交合作建议，然后东盛集团将根据合作建议书出面与当地政府或股权持有人签定股权转让协议，协议签完后整个收购工作告一段落。
第三个环节就是收购企业的整合，由东盛集团的产业整合部负责。郭家学说，产业整合部中的生产企业工作管理小组是他们生产企业管理的“梦之队”。被收购企业进入流水线中的产业整合环节后，“梦之队”将派出生产管理专家、质量管理专家、人力资源专家、财务专家、营销专家等进入，对其进行为期3个月的全面梳理改造。人力资源专家将在3个月内向被收购企业的员工灌输东盛的企业文化，包括企业的发展战略、发展理念、发展目标等；同时对企业原有的人力资源状况进行全方位调查，与所有高中低层管理人员一个一个谈话，找职工代表谈话，然后拿出一套建议名单，建议哪些人适合决策部门的工作，哪些人适合执行层的工作，哪些人能适应管理工作；生产管理专家要按照东盛的模式把企业的生产管理流程梳理一遍；质量管理专家把东盛的QA、QC质量管理全面引进企业……“经过一番标准化的梳理改造，3个月后，一个完全东盛化的企业就出现了。至此，‘梦之队’就完成了任务，可以撤离该企业了。但是，如果企业缺少哪方面的专家如缺少营销专家，那么就会有一个营销专家留下来，负责企业的营销管理。‘梦之队’再进入下一个被东盛收购的企业。”郭家学说，东盛收购的企业都要经过这样的流水线进行加工改造，以确保被收购企业半年后成为比较规范的现代企业。
【感悟中华商魂】
并购是企业快速发展的有效途径，企业在谋求发展、寻找新增长点和规避产品单一与经营范围较小的市场风险时最有效的途径是进行并购；而并购又分为同业收购、跨领域并购两种，前者在减少竞争对手、扩张市场份额方面功效显著、后者则在完善企业价值链、扩张经营领域方面独具优势。
产品互补是东盛集团资本运作的前提，东盛是紧紧围绕其确立的处方药六大领域、非处方药七大领域进行并购联合，并以医药产业为核心，通过一系列的兼并收购取得了医药研发、生产和营销的强大优势，并通过优化资源配置形成专业化的生产格局，从而成为国内著名的大型药业集团。
青岛啤酒：购并做大百年品牌
青岛啤酒，我国最负盛名的民族品牌，自创立之初就扬威五大洲，曾多次在国际上获奖。近年来，在彭作义的带领下，青岛啤酒掀起了一场声势浩大的兼并收购运动，在国内收购了大批的地方中小啤酒厂商，使自己的生产能力上升到300万吨以上，成为国内最大的啤酒生产厂商之一，为新世纪的发展奠定了基础。
此前，国内啤酒业是一个零散型产业，处于群雄割据时期，各品牌基本上呈地域性分布，各自独霸一方，小范围渗透：东北有华润、哈啤，北方有燕京，东部有青啤，西部有蓝剑，南部有珠江，中部有金星。究其原因，一是啤酒保鲜和包装的特点决定了啤酒不能长途运输，啤酒的销售半径为500公里，外来企业如果在当地没有厂，很难具有价格优势；二是啤酒业的利税一直比较高，地方政府考虑到财政收人等方面的需要，对本地啤酒企业多采取保护主义政策，使其避免了外来的市场竞争，主观上造成了“自产自销”的状态。
而就青岛啤酒自身的情况来说，从1903年8月成立到90年代中前期的曲折进程中，一直处于发展的低潮，虽然青岛啤酒是当时全国最有名的啤酒品牌，但是生产局限于当地，产量一直未能有很大的增长，处于“大品牌小市场”的尴尬境地。
从1993年起，青岛啤酒开始探索扩张之路，但是那时的扩张并没有指导性战略指引。1994.年和1995年分别收购的扬州啤酒厂、西安啤酒厂，由于管理上的困扰，加上没有收购经验，没有取得较好的成效，直到1996年这两个工厂才逐渐发展起来。
1996年6月彭作义凋任青啤总经理后，中国的啤酒市场开始了新一轮的洗牌。1996年，青岛啤酒新的领导班子对中国啤酒市场和青岛啤酒的生产现状进行了认真分析，认为中国啤酒市场呈金字塔状分布，90％以上的份额由塔底部的低价位市场占据，中部的中价位市场约占7％，顶部的高价位市场仅占3％。自此，青岛啤酒以兼并收购为手段，开始实施“金字塔战略”。
以1999年7月20日正式托管崂山啤酒厂为标志，青岛啤酒统一了本地啤酒市场；接着青岛啤酒推行新鲜度管理，使青岛人能喝上当天的青岛啤酒，山东人能喝上本周的青啤，从而牢牢地占须了本地市场。在取得初步成效后，1998年，青啤又推出了“一统鲁啤”计划，进行低成本扩张，到现在已兼并收购20余家省内外啤酒生产厂，在菏泽、平原、日照都建立了中低档啤酒的生产销售网络，在山东境内占据了主导地位，产量大幅提高。
青岛啤酒集团几年来共投入资金4亿多元，先后兼并了西安、平度、鸡西、马鞍山、上海、广东等地的26家啤酒企业，使青啤集团由原来的只有青岛地区4个生产厂、年产量40万吨发展到拥有31个啤酒生产企业的全国性大公司，并于1999年年底实现了年产啤酒百万吨的目标：1999年，青啤公司总产量由1998年的50.7万吨急升至107.1万吨，重又坐上了中国啤酒企业产量第一的位子。
此时，尽管青岛啤洒在全国的战略布局基本完成，但是在全国啤酒消费量最大的城市北京和消费量最大的地区之一四川却几乎无所作为，特别是在北京地区，青岛啤酒只是在高档啤酒市场占有少许份额，在中档和低档市场，基本没有什么销量。而青岛啤酒作为中国啤酒第一品牌，如果在北京市场不能占据重要的一席，不仅意味着丢掉了一仑大市场，而且也不利于青岛啤酒品牌形象的进一步提升。
2000年8月18日，青岛啤酒终于签下大单，以2250万美元收购美国亚投公司在北京五星啤酒和三环啤酒分别为63％、54％的股份，这是继8月9日收购上海嘉士伯啤酒之后又一次巨型购并，业界称这次收购是中国啤酒行业即将到来的兼并重组棋局中的关键一步。
2001年4月26日，青岛啤酒集团兼并收购后的北京五星青岛啤酒有限公司和北京青岛啤酒三环有限公司举行正式挂牌仪式。在强大的竞争对手燕京啤酒集团身边，青啤成功地布下了两个棋子，青啤终于将战火烧到了燕京的家门口。
