心态、智慧和终身学习近几年，许多作者注意到，有效的领导者（通常是负责公司或组织重要变革项目的领导者）形成了不间断地终身学习（可能是下意识的或无意识的）的习惯，他们成为较晚才发展成才的人。尽管他们多是受到传统的教育而缺少早期的成功，在发展过程中也遇到阻碍，但他们认识到变革的必要性，并且经常把大量精力投入到改进官僚机构或大的公司事务中。终身有意识地学习这种自律能力，或者尽可能地保持变革和挑战，部分原因似乎就是他们不受破坏性影响的干扰，同时又有稳定的心理。在这样的环境下，为了个人的发展而鼓励更广泛的学习以及更大范围内的授权行为可能具有无尽的价值，而个人的发展主要还是通过照顾父母、关心亲人、尊重教师而获得。
就性情和价值观而言，在较为敏感的家庭环境中，家庭的稳定或始终如一的特性似乎在培养孩子未来稳定的、有用的（相对于无用而言）行为模式方面起着重要的作用。可以合理地得出结论，稳定性是合理的领导能力的先决条件。这两者间关联的逻辑性强且是正确的，这就正如心理学家经常研究的，那些被历史抛弃的多变的、不出名的领导者多数在成长阶段有过破坏性的经历。某些人则可能会因为变革和不确定性而提高能力，这也许是由于他们在不断地适应挑战和动荡（但并未受到心理伤害）的职业或个人生活时得到锻炼的结果。另外一些人则害怕变革，许多人对变革产生的不确定性感到不安。似乎正是因为易于接受挑战并且具有不回避风险的特性，学习的能力才得到提高。
显而易见，能体现这种能力的个人特性以及行为模式已经被充分地研究，并能够用令人满意的办法来检验。那些我们试图看作领导者的人们，通常是因为被指定到某个位置而接受“头衔”或“对他们的描述”（在它上面附着追随者们认定为“衣钵”的东西），他们负有管理人力和资源的责任，以达到切实的目标。正是对确定性和不确定性的权衡、对挑战的困难程度和风险轻重的权衡，决定了负责这个职务的人能在多大程度上证明自己拥有我们认为的真正的领导技巧，而不仅仅拥有简单地管理流程和人力资源所必需的技能。
重要的变革创新在定义上是一个“项目”，执行此项目时就有必要寻求和衡量执行成果。同时，这种变革创新也很容易产生不安和对未知的恐惧。要在执行这样的“项目”时领导他人，领导者就得具备角色模拟（role model）
的能力，以同时管理绩效和不确定性。让别人看到领导者这么做，也会让那些生来就在这种动态环境下感到不安的人（而不是那些总是觉得刺激、不觉得恐惧的人）感到放心。帮助“传统”的、也可能是成功的企业应对电子商务的挑战，甚至因之而更强盛，这就是在现实中这种领导技能的活生生的完美例子。
快鱼和慢鱼必不可少的战略发展经常会因为其速度而使人害怕，但它就是这样。大鱼不一定吃小鱼，快鱼却能吃慢鱼！速度是必需的，这就意味着现在的学习曲线应该明显地比过去其它新的发展和投资的学：习曲线更陡峭。美国弗莱斯特研究机构（Forrester Research）的报告提醒我们，广播用了50年才在整个市场上被人们完全接受，相比之下，电视用了20年，而互联网只用了5年！
学习曲线不仅仅变得更陡峭了，由于在设计、建造以及使用中需要了解和掌握的技术越来越复杂，学习曲线的高度也就上升了。幸好技术也产生了收益，那就是再也不需要知道关于一个主题的所：有信息，你只要知道到哪儿找到所需的信息就可以了，而借助于现在的技术，我们通常就可以在网站上找到它们。
不过，运作企业的全新方式和现在传统方式的结合注定会发生冲突。实施挑战现存结构、态度和范式的创新性工作也总会产生冲突。卓越的领导者此时就必须能够对冲突做出客观、具体的处理。他们必须区分“自我”（self）
和“角色”（role），这就要求把关注的焦点放在实际的问题上，并找到解决冲突的合适人选，这些人选通常指那些脚踏实地做这些工作的人。
青蛙和自行车另外，按照阿里思戴尔·玛特（Alistair Mant 1997）的方法，我们必须确定组织是一个可以拆卸、清洗和再造的“自行车”，还是（几乎总是这样）一个活生生的“青蛙”——一个有生命的系统。
有生命的系统通常和其它部分有着共生的关系，对它进行再造或外科手术（即使只对其中看起来像自行车的部分）就算没有发生致命的后果，也可能会产生危险的后果，甚至可能会影响到它们所隶属的更大的（生态）系统，这是因为企业新的运作方式完全要以新的技术为基础，但这并不意味着对流程进行调整是机械的行动，或者把原有流程与调整后的流程进行整合产生新的流程也纯粹是机械的行动。
科威（Covey 1992）也赞同组织基本上是有机性的，而不是机械性的。他谈到了掌握（他称之为） “机械范式与有机范式”的必要性。他指出，要想实现预定的结果，仅仅通过机械化的再造或替换不能工作的部件，组织是不可能达到所期望的结果，只有长时间的“精心培养”才能达到所预定的结果，就像园丁知道如何创造适当的条件来获得最佳的生长。
领导技能基础迄今为止，我们已经列出了一长串技巧和能力，以至于把成功领导者的话题晾在一边。近几年已经有许多人致力于定义和表达这些领导能力，他们想确定这些能力在实际中是否是普遍的，而且是可以应用的，比如应用于公共的或私有的组织。所有这些模型都意味着（假如没有被解释），技能总是依赖于其所运作的环境或潜在的环境。
贝尼斯（1984）对90位领导者的共同领导技能进行调查后得出结果，把他的调查结果放到具体的环境中考虑是很重要的，在进行调查研究之前以及在调查过程中，把美国曾发生的重大事件以及人民的情绪（尤其是20世纪60年代到80年代的衰退和市场委靡）都要考虑进去。在进行了几年的观察与交流之后，他详细定义了四种技能，他发现所有的调查对象（有60家公司和30个公共机构的首席执行官）
都在一定程度上具有这四种技能。他把它们称之为：·注意力管理；·意图管理；·信任管理；·自我管理。
贝尼斯进而说到，这些技能的共同特征就是对他人授权，这在以下四个主题中表现得尤为明显：·人们感到有意义：·学习和技能是重要的：·人是社团中的一部分：·工作令人兴奋。
甚至过了几年，在了解了更多的事情之后，还是不能否认，肯定绝大多数的这些能力似乎是不言自明的。真的用得着对90位领导者进行调查后才能得出这些有用的事实吗？也许需要，当然是在做调查的那个时候。现在这些东西似乎已经是常识了，可我们都知道，好的感觉的缺陷在于它通常都是不普通的，无论是在那时还是在现在都一样。以上对良好组织的领导特质进行了描述，它们也许是可以预言的，但是似乎有比它们更有趣的说法，就是领导者如何发展必要的行为特点、风格和模式，以提高领导的特质，在任何给定时期（可能是动荡时期），他们如何选择先后顺序来做这一切？我们能够找到做这些事情的途径并教给别人这些诀窍吗？
进而，这些已经证明在一种非同寻常的环境下很有用的诀窍，能够应用于以另一种方式表现出来的非同寻常的环境吗？如果这种能够感知的、必需的能力和贝尼斯所提出的能力一样普通的话，那么，它们是能够应用于其它环境的。当然，在如此应用时，我们必须区分领导技巧、领导技能的发展，以及将它们有效应用于生产实践的能力问的区别，例如，在培养和教育高效的团队时就得这样。也许正如彼得·德鲁克基金会（Peter F Drucker Foundation）
的总裁兼首席执行官弗朗西斯·黑塞贝因（FrancesHesselbein）所说： “领导是指如何‘成为’（how to be），而不是如何‘做’（how to do）。”在人们区分出如何‘成为，以及如何“做”之间的（或共同指标）区别后，也许就可以最好地理解这些一般技能的真实内涵。这样我们就可以把它们和重大变革计划或项目中的领导的基本流程相联系。在第13章，我将深入探讨以下领域：领导技能、技能框架以及技能变化的影响。
当然，观念总是在一定程度上依赖于一个人的出身。
在谈到“注意力管理”这个关键能力时，贝尼斯讲到，当一个年轻的大提琴演奏家被问及对指挥的感受时，这个大提琴演奏家做出如下回答： “我要告诉你他为什么如此伟大：他不会浪费我们的时间。”这很有意思，因为它隐含着这样一个事实，要产生这种深刻认识，回答者应该知道他的时间是否被浪费掉。相应地，这也就意味着他知道时间的价值，其中的价值既有货币尺度也有智力尺度，价值的这两方面最终都受制于权力（这种权力通常由另外的某人掌握），这样就便于产生更好的效果并认同价值。如果这个“另外的某人”在长期的角色模拟中并未表现得“诚实”，那么，类似大提琴演奏家的人如何才能继续确信他自己的时间太宝贵而不能被浪费呢？当所有可行的激励因素，或者甚至是赫兹伯格（Herzberg）所提到的”保健因素（hygiene。factors）”都不能发挥作用时，领导者的部分工作就是使人们深信他们自身的价值，尤其是在严格的预算约束条件下更是如此。
权力与影响已经证明，领导工作的困难程度是和领导者合法权力的大小成反比的。正如科威在1992年指出的：合法权力的特点在于它产生持续的、主动的影响。权力是“持续的”，这是因为它并不依赖于追随者身上是否会发生期望的某事。 “主动的”是指在持续的基础上做出选择……当追随者像领导者一样深信原因、目的或目标时，合法权力才会产生。
依靠职位权力或等级总是相对地容易，尤其是在尊重等级和地位的传统文化中，或者管理者和下属的权力差距足够大，以至于可以阻止公开的不同意见和不顺从时，这就更加容易。通常，更为困难的是（也许是更卓越的），处在压力下或在危机之中仍有能力保持深层次持有的价值观，这就需要我们经常说的“忠诚的性格”（truecharacter），并且应用它总是要需要持久的一段时间，以便建立起相互信任的关系，这种信任关系尤其不能被捏造出来，也不会单独从正式的职责中产生。我们再次记起海森堡的观点，即领导也许是一种“是”什么的方法而不是“做”什么的方法，还有诺曼·施瓦茨柯普夫所提及的：性格最终要比战略更重要。
指南针和地图这种“是什么的方法”说明了在类似的危机中通过本能和价值观来寻找个人做事的方式。这个过程也许更类似于用指南针而不是用地图来导航。一个人必须相信真实的方向感，而不是盲目相信在细节上可能有错误的、或不合时宜的地图。当谈及为什么在当今商务领域里指南针（传统的自然法则）要比地图好得多，我还得感谢史蒂芬·科威在1992年给出的几个非常有说服力的理由：·指南针为人们确定协作的方向，甚至在森林、沙漠、海洋和空旷的、无人居住的地区为人们指引路线或方向。
·当地域发生了变化，地图就过时了，尤其是在迅速变化的时期，地图可能刚刚印刷出来就陈旧了，就不再准确了。
·不准确的地图会使试图找到出路或航线的人感到万分沮丧。
·许多领导者是在地图上未标明的水域或荒野中探寻和管理，但没有准确地描述该地域的现成地图。
·要想十分迅速地到达任何地方，我们得精练流程、清理生产以及分配的渠道（高速公路），而要在荒野里找到或建造这样的“高速公路”，我们就需要指南针。
·地图只能进行描绘，但指南针却能提供更远的愿景和方向。
·一个精确的地图是一个好的管理工具，但一个指南针却是领导和授权的工具。
过分依赖于地图更像依靠一个过时的、不适当的思维模型和范式。有时候，一些理论上很容易被接受的必要变革在实施中却会遇到明显的抵制（例如，在组织、整个社会或国家机构的现代化过程中），这种抵制究竟是仅仅源于组织范式（能够而且也应该改变），还是源于更深层次的、非妥协性的社会的或国家的文化，从而与我们所信奉的经济理论或公共服务发展相悖，对此，我们很难确定。
当然，要想让整个社会都认识到根本变革的必要性，那是政客们的使命。毫无疑问，能够做到这些的人需要有影响和说服别人的卓越技巧，在民主政体中，大部分人迟早会判断出这种影响对他们总体而言是否真正有益，其效果就像召开董事会一样。
领导者必须在实践中展现他们的领导艺术、实施领导的影响力或实施领导技巧，这些通常总要涉及到运作环境的动荡问题，这将是下一章的主题。
