左耳朵进，右耳朵出你与别人沟通的能力如何？你经常检查并且保证你想传达的信息被别人准确接收吗？你自己心里明白的东西，别人未必也明白。我们经常认为别人理所当然应该和我们“心往一块儿想，劲往一块儿使”。事实并非如此。同一件事情，不同人的看法也许截然相反。由于许多原因，两个人读同一篇文章，听同一个故事时，从中获取的信息各不相同。结果，他们的理解和做出的反响千差万别。
工作中，有效的沟通至关重要。你就某事向员工发出了信息，员工对你发出的这些信息的目的及其意义做出反响，表示理解。在大公司里，沟通不畅、交流受损的原因很多。我们都想知道生活和工作中正在发生什么事情。良好的沟通可以改进工作，振奋士气，提高效率。
下面是如何加强沟诵的倒证：
·讨论那些敏感的话题时，要注重策略。比如把员工带到听不到别人说话的地方。一个房门紧闭的“中立区”是讨论这种话题的好地方。
·宣布即将发生的什么事情之前，想清楚这件事情导致的后果以及可能对员工造成的影响。
·对于那些关系到大家切身利益的决定，事前和员工协商，倾听他们的意见。
·对于那些比较复杂的议题，应该首先解释清楚你的思路，为什么这样思考的原因。倘若说明为什么这些事情对你和公司至关重要，很有好处。
·对于那些关键性的问题，要及时收集各方面反馈回来的意见。
弄清楚员工对这些问题有什么想法和感觉。
·弄清楚员工已经明白公司要求他们做些什么。
·要求员工明确与本部门领导以及相互之间沟通的性质。
·用最恰当的方法与员工沟通。比如，需要对某个人的个人问题进行讨论的时候，可以抓住时机，就某些问题达成共识。
·讨论现在沟通与交流制度的效果如何，为什么要坚持这种制度。
·告诉员工最正确、最恰当的沟通办法。
·向员工解释，通过什么渠道进行沟通。
·要求员工遵守公司关于沟通与交流的规定，并且提出更好的建议。
·对别人的沟通作出恰如其分的反响。
·如果不能就员工提出的问题立即做出反应，告诉他们，什么时候可以作答。
·通过分析你的信息为什么没能准确传达，总结你沟通的技巧有哪些不足。
·听取员工对公司沟通与交流制度效果的反馈。
·听取员工对你自己沟通方式的意见。
失败在于缺乏沟通没有一种管理的才能比掌握事实更重要——不是任何事实，而是能向你提供最好答案的事实。你应该对需要什么事实，从哪里发现这些事实，如何挖掘这些事实，以及如何运用这些最终落到你手里的宝贵的“矿藏”胸有成竹。然而，由于这个过程费心劳神，所以常常被人们忽略。
罗伯特·黑勒，编辑。《今日之管理》部门出现问题最重要的原因是缺乏沟通。
对于一个经理，沟通是一门艺术。良好的沟通会使大公司下属的子公司、工作部门、小组兴旺发达。
为了加强沟通，需要做下面这些事情：
·弄清楚与某一个部门沟通的性质、形式与时机。
·弄清楚和谁在什么问题上哪个环节沟通失灵。
·确定每一个具体人（部门）对信息的需求。
·与其他部门协商，就你与他们之间如何沟通，彼此有什么要求，如何将这种沟通付诸实施并且进行有效监督达成共识。
·要求部门成员改进内部沟通以及与其他部门之间的沟通。
·经常召开会议，就部门工作重要的议题双向反馈。
·要求员工告诉你，他们需要什么信息。
·一旦发现问题，立即与部门成员沟通。
·和你部门的下级单位及时沟通。
·至少每月一次，就部门和公司的工作做一总结。
·对造成沟通困难的现行政策和程序进行认真总结和纠正。
·弄清本部门成员理解、认识问题的能力和水平。
·部门成员讨论之后，要把讨论结果记录在案。诸如：谁、什么时间、做哪项工作、采取什么行动。
·部门成员讨论的时候，要将事实和大家的看法、意见区分开来。问清楚员工所言是以事实，还是以推测，或者个人的意见为基础。
·一旦听到不符合事实的谣传，尽快在部门内讨论，澄清。
·对于那些你和部门都不清楚的问题，要及时寻求上级主管部门的帮助。
·对于那些影响到部门每个人利益的决定，做出之前，要和大家协商。
·向部门成员通报那些不受欢迎的指令时，要尽可能向他们做出合乎情理的解释，充分表达你对这些指令的感觉和看法。也让大家畅所欲言，各抒已见。
·在部门会议上，借助可视及其他先进技术手段的帮助，表明你试图传达的信息的重要性。
·定期回顾、检查本部门沟通得到底如何。
·就如何改进本部门内部以及和其他部门之间的沟通，不断提出问题。
及时获得信息，否则难以生存对我来说，非常重要的信息，经常来自短暂的、偶然的口头交流。作为经理，这要比通过书面语言交流效果快得多，也好得多。通常，信息来得越及时，越有价值。
安德鲁·格鲁夫。公司总经理，《高效率的管理》，1983。
得不到信息的人难以负责，得到信息的人不由得承担起责任。
詹·卡尔卓恩，瑞典SAS公司总经理，《真实的时刻》。1987。
如果你不给人们提供信息，他们就会自己编造点什么，填补这个空间。
卡拉·奥代尔。《行事、说话144例》。
我们处在一个信息化的时代，必须及时获得信息，否则难以生存。你、你的部门成员、你的经理和部门的客户都需要通过信息沟通。这种信息必须充分、准确、及时和适当。
你可以用下列办法，弄清本部门是否获得了使其工作达到最高水平的信息。了解本部门对信息的要求时，应该进行确认和评估。
·部门成员获得了完成各项工作所需要的重要的、理想的信息。
·部门成员对信息的要求要经常化：每天、每周、每月提供一次。
·提供信息的形式。
·要求何人提供信息，为何人提供信息。
·信息量。从一（较少）到五（较多）。
·提供信息的次数。从一（较差）到五（较好）。
·提供信息的准确性。从一（差）到五（好）。
和部门成员一起分析，协商，研究，从而提高本部门信息的数量和质量。你可以按照同样的程序，从部门成员那里收集信息，从而加强你与经理之间相互的了解。
蘑菇现象
所谓“蘑菇现象”——让他们呆在黑暗之中，用废话搪塞他们——看起来方兴未艾。你即使把自己知道的情况对你的雇员和盘托出，他们也还是要说，对正在发生的事情知之甚少。常常是获取的信息太少、太晚、不准确，或者根本就什么也不知道。有的经理辩称，有的事情不能对雇员说，和他们讲了只能起反作用。这话也许有点道理。可是，想一想，公司倘若每每涉及到令人不快的信息便隐瞒真情，会对员工的士气、信任度、合作精神和工作业绩造成多大的影响。
相互沟通是一个组织、一家公司的命脉。缺乏有效的沟通，员工便会在许多问题上各执一词、各行其是。其结果是，他们的积极性和工作效率受到很大的影响。遗憾的是，这种情况常常被人们误解、歪曲，最终因为缺乏理解而造成不应有的损失。工作中许多问题的根源就在于，人们看待事物的角度各不相同。
那句有名的格言“哦，我们第一次开始骗人的时候，是在编织一张纠结不清的大网！”（斯各特，《玛密恩》，1808年），还有那句老话“诚实是最好的政策”，在工作中当然是相互关联的。
下面这些信息都是人们希望知道的：
·他们所属的部门或者工作小组的目标和策略。
·工作小组的工作进程以及成果的硬性的指标。
·本部门工作所取得的成果对整个工作计划产生的影响。
·他们的工作业绩对顾客有什么影响。
·公司其他部门如何利用该部门提供的信息和服务。
·为什么我们和公司内部各级员工做事的方式要保持一致。
·做出某项决定或者改变某一政策的原因是什么？
·哪些事情做得好，哪些事情做得差，或者不那么好。
·发展新技术、谋求新发展有哪些机会。
·如何帮助他们处理那些无疑会影响工作业绩的个人问题。
·判断工作业绩的标准。
·将来会有哪些变化影响他们的工作。
·公司以及个人发展的前景。
·影响安全生产的因素是什么。
·公司作为一个整体如何运作。
·管理部门如何处理他们遇到的问题。
·为什么管理部门对他们碰到的问题无动于衷。
·为了接受建议，改进工作，经理部门采取了哪些措施。
·管理部门没有采纳意见、改进工作的原因。
事实还是杜撰知识有两种。一种是我们自己已知的某一学科；另一种是我们知道从哪里可以找到与之相关的信息。
塞缪尔·约翰逊（1709～1784），英国作家、评论家、辞书编纂家。
人们在增加知识与技能的过程中每前进一步，就是在控制别人的过程中前进了一步。
曼克斯·勒诺，《纽约时报》，1968年1月24日信息与其含义之间尚有深刻的区别。
华伦·本尼斯，辛辛那提大学校长，1988。
提一个正确的问题要比为一个错误的问题找到正确的答案难得多。
莫里森，马萨诸塞州理工学院，1962。
别人愿意怎么想，就让他想去吧！
奥提斯·辛格尔特利，肯塔基大学校长，1966。
管理部门的信息系统是保证该部门胜利前进的方向盘、舵轮和指南针。没有它们的指引，我们就会茫无目的地东碰西撞，不知道为什么到那儿，怎样到那儿。
找到需要解决的问题，通常要有一定的专业知识和判断能力。
当然，永远不要忽略你的直觉，才是明智之举。要想有效地解决这些问题，就得找到证实这些问题性质的例证，明确需要做哪些事情。
管理部门的信息系统是一种手段。我们利用这一系统收集数据和信息。这些数据和信息反过来又使我们通过分析，将部门的工作置于严密的检查之下。一旦做到这一点，就可以把注意力集中到问题本身。这种“集中”，并非建立在感情的基础之上，而是建立在实事求是的基础之上。
下面是提高获取信息能力的方法：
·明确需要提供信息的那些特殊领域。
·明确公司和公司内各部门对信息的具体要求，哪些是他们需要回答的关键性的问题。
·和员工们讨论，什么是管理信息系统，以及运用这些系统对公司有什么好处。
·讨论并明确你那个部门关键性环节应该取得的业绩指数。
·与员工讨论并且就收集他们所需要的信息的最好办法达成共识。
·讨论可供选择的收集信息的方法。
·培训员工，让他们学会如何收集信息。
·明确责任，确定提供信息的人选。
·明确收集信息的范围。
·分析已经取得的成果，以便确定下一步的发展趋势。
·准备一份报告，提供已经取得的成果的例证，以及收集到的统计数字。
·以图表的形式说明：各种数据。
·听取员工对已经收集到的信息的意见。
·公布收集到的信息和数据，供员工讨论，听取他们的意见。
·和员工一起讨论调查结果。
·准备一份计划，以满足大家的需要。
·根据当前公司的需要和当务之急，提供计划所需要的信息。
·记录收集到的所有数据、做出的所有决定。
·将你收集到的信息和公司工作业绩指数做一比较。
灯亮着，家里却没有人要想真正倾听别人的意见，就要抛开一切偏见……当你的思想处于一种愿意接受的状态，就容易理解剐人的意思……然而，遗憾的是，仿佛有一道无形的屏障，阻挡我们去倾听。我们被偏见——宗教上的或者精神上的，心理上的或者学术上的不同意见所阻隔，被日常生活中的焦虑、愿望和恐惧所妨碍。我们看似倾听，实则只是倾听自己的心声，而不是倾听剐人的意见。
吉都·克里斯纳默蒂，印度哲学家、作家，《最初的和最后的自由》，1954。
你能给别人最简单、最真诚的赞美是让他们觉得你在倾听——
听他们所要表达的思想、传递的信息。我们大多数人都把自己描绘为“好听众”。但我们是吗？事实是，除非有一个“消音器”，否则我们听到的只是杂音。决定我们是否能倾听别人的意见，最重要的是取决于我们的心灵，而不是耳朵。
在我们的工作中，扼杀奉献精神与积极主动精神最简便的方法，就是向员工表现出，你没有真正倾听他们。问题的实质不在于你说什么，而在于你做什么。如果你想让手下的人听从你，就一定要表现出你在倾听他们。要想成为一个优秀的“倾听者”，没有什么秘诀。只要你能保持专注——专注于说话人传达的信息——就胜人一筹。应该有能力克服自己内心深处（精神上的）和来自外部的干扰。从另外一方面来说，那些自我膨胀或者有自恋倾向的人，不会成为好的“倾听者”。他们总是认为别人的话无关紧要。
下面是我们在倾听别人的意见时，容易分散注意力的因素：
·过早地下结论——僵硬的思维模式、态度及观念。
·过分关注说话人谈到的那些不相干的问题。
·有选择地听——只听你喜欢听的话。
·只是在心里琢磨你不明白的地方。
·不喜欢对方的话题，或者不喜欢谈话的人。
·因为你觉得谈话人的观点没有价值，便嗤之以鼻。
·想当然地认为你已经明白谈话人要说什么。
·迫不及待地想马上就某些问题做出回答。
·认为某些话是对自己的冒犯。
·在心里琢磨，谈话人停止说话的时候，你要说些什么？
·在脑子里编造故事，树立自己的形象。
·只关注说话人的行为举止，乃至着装之类的小事。
·在心里埋怨对方滔滔不绝，把谈话变成“独白”。你想见缝插针，“扭转乾坤”，变成双方的对话。
