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第8章 如何经营商机?(2)

不幸地,很多人分不清何为目的,何为策略,常把策略当做目标,弄得一事无成。

再谈谈台湾的“国际化”与“自由化”政策。“国际化、自由化”是台湾地区早期的政治策略,目的在于提升台湾企业的竞争力,使之达到全球化的水准。它的做法是以国际化做标准,以自由化为手段,当企业不上进,未达国际竞争水准时,即开放国际性大公司来台投资,使岛内民众能作借鉴,学习其企业经营的做法,提升台湾企业的危机意识。

如今,“国际化、自由化”被当作目标,似乎说企业非外资或不到国外设公司即非国际化,使外国的资金或民众自由进出台湾地区叫做自由化,还订出公元某某年达到国际化与自由化的目标。试想,策略被扭曲,谈何成效?

批评政策的目的并不在指责,是在检讨。假如我们始终抓不到重点,永远将策略做目标,则任何良好机会都变空,搞不好还赔了生命、断送了事业。

商机经营,着重在“识”的功夫,我们先要确认,需求是目标,而一切的努力,就是要满足需求。不要把需求作手段,天真地想要创造需求或创新机会。经营商机的手段或策略,就在于为所认知的需求,找寻或创新那个供给,再借行销策略使机得会,而产生利。创新产品不是目的,而是手段,满足需求才是目的。

商机大进击

由思维到行动,日本人进军世界市场的模式,可作为经营商机的借鉴,广告业用以企划广告的方法,也足以为楷模。然就商机的经营,还有很重要的一环,那就是商机的动态面。它迫使我们的思想,由平面而进展到立体,也就是包含时空的第三度空间,引导我们由身陷战场的短兵相接,到俯瞰大局的调兵遣将。

由此,我们再想起时与势对需求的影响,也注意到智与能对供给的影响。

经营商机,可以由“人之需”,也就是需求面下功夫;又可从“人之能”,也就是供给面下功夫;还可以从“人之智”,也就是经营面下功夫。

前述的策略性思考,由第五步到第六步,所包含的就是“人之需”、“人之能”与“人之智”的进击行为。

从需求面下功夫,我们有四个方针:“循需”、“顺势”、“依权”和“用时”,这是本章所阐述的重点。

从供给面下功夫,我们亦有四个方针,那就是“格物”、“加值”、“创新”和“用能”,我们将于下一章详做研讨。

从经营面下功夫,那牵涉到更多的智慧挑战,我们以“识机”、“藉财”、“用谋”、“造势”、“定位”、“整合”来引导行动与思考,更将在后面章节作报告。

我们先将经营商机的行动作一归纳。

3.循时势掌利基

每一个时期,都有一些人成就惊人或脱颖而出,或有一些事出类拔萃或惊天动地。每一个时代,也会有一些大动荡、大变化或大危机,在这些时与势之下,成就了大功或大业。

时势造英雄,但英雄何其少,况且失败的人不一定没有能力,是不得时或不得势的缘故。有时候,时来势至,又因人不识其机,错把机会贻误。

时势影响机会至强至大,掌握时势才能够创造奇迹,才能够一鸣惊人。那么,何谓“时”?何谓“势”?

时势不分家

如前所述,“时”之变,配合着空间所在,才能看到实际形态,比较它的规模。“势”是一股无形的力量,它会带动或转化人们的心态,改变人们心中的欲望。

“时”与“势”,其实是不可分割的,要掌握那个“势”,就必须看清那个“时”。不同时段有不同势,并不是每一个时段的势都相同。有时其势来自国家或政府;有时其势来自天灾或人祸,从而形成供需之巨变,例如工厂爆炸、工人罢工等;有时其势来自宗教或团体,甚至来自民间,例如财阀等。

时势造英雄。反过来说,“英雄造时势”则谈何容易!之所以成为英雄,是因“识时务者为俊杰”。所以了解所谓时势,如何借力使力、因势顺势,是为其本。

天然的时势有变势、趋势与位势。

所渭变势,包括天变、地变和人变。天时、天候、天然等之变,可以利于人,也可以害于人,可以引为助,也可能受其害。天灾可以使一方受害,另一方得利,例:如石化工厂的爆炸,会影响供需,促使未有事故的生产者的产品,售价随之大涨而受益;又如甲地农耕歉收,促使乙地物价高涨。涨价之势,取决于影响力之大小。

地形、地理之变,也有其利有其害,地理之变常伴随着人:勾,让很多私人或团体,因修桥、造路、开垦等而摇身一变成为土财主、暴发户,也让水源用地、山坡地、农地等变为高尔夫球场、山庄或建筑用地,或海湾变为陆地、洼地变为垃圾掩埋场等等。

变势中的“人变”可视为潮流或趋势,但人之变在其心,所以说趋势为心之势,也就是人心的变化和影响力。民心的向背、群众的好恶、文化的潮流、国家政权替代等的变化,却为心之势,是即趋势。趋势的力量是较庞大与久远的,其影响所及,可达全国或全世界,也可以达数年或数十年。

人有地位、地有地势。地理条件和地理位置的所在,可以左右某些政令、决策或生意。交通不便、地位偏僻的生意场所,很难吸引顾客上门;反过来说,交通偏僻山区的林木,也较容易被盗伐;地位偏低的职工,其卓越的识见,往往很难被高层主管所获知或采用。

做生意有所谓买方市场与卖方市场,其主要差别在于购买者与供应者,何人取得价格决策的地位。物以稀为贵,居于卖方市场地位的供应商,或拥有特殊才能、技艺和权利等的人物,就能享受顾客主动排队上门的得意。

人为的时势包括权势、财势与智势。

俗话说,“势在人为”,特别强调人为之势,因为它较易为人所控制与察觉,也较易循迹而至,找到主掌或操控大势之人,从而“循需”、“顺势”、“依权”和“用时”,可以达到“利人利己”的佳境。

然而,我们不可忘掉自然之势的影响力。自然之势形成较慢,较不易受人察觉,但其影响深远,影响面宽广,带来的商机代价小而收获大。

由于二人为之势较易为人察觉,较易看到它表面的好处,于是人们都追求权势。

财经政策会影响生意,财务、财力所形成之势也可影响生意。做生意免不了要用到资本,更需要周转资金。资金最好是不计利息,或者能有低利资金,此项低息资金的来源,非银行莫属。

谁能掌握与取得巨额的银行资金,谁就能以资金为武器或工具,控制大宗货品、巨本生意或大卖场、大连锁店或大百货公司等的大生意。如何自银行取得巨额低息资金,是企业经营的一项重大工作。影响台湾工商业的几个大财团,其中所以为强,并不在于拥有庞大现金,而在于拥有庞大现金的调度能力,也就是财务能力。

人为之势还有一项,即是所谓“智势”,指的是用人的智慧去创新或创造商品,激发消费者潜在的需求。

法国、意大利或其他一些西方国家,借设计师而创造一些服饰,引起一时的流行,或借影视明星的一些打扮,引起人们仿效学时髦。流行、时髦与趋势不同。流行或、时髦较短暂,它是由上而下,由设计师或企划师所带动的。趋势较久长,它是由下而上,由人们心之势也就是内心的需求,逐渐引发凝聚而成的。

研究商机,最不能忽略时势之变与权势的影响力,否则,会如早期的大贸易商,错过众多的机会。

错失商机的教训

1977年,台湾主管经济的部门颁布实施《出进口商管理办法及大贸易商辅导要项》,台湾的第一家大贸易商——汇侨贸易公司,也在次年创立。然而令人惋惜的是,时至今日,我们仍未见到一家具有日本商社规模与成就的大贸易商。

为了扶植大贸易商,台湾当局在初期六七年间,提供了10项大优惠,包括:

(1)允许设立保税仓库。

(2)允许为中小企业进口原料的融资作保证。

(3)加工外销原料的进口关税可采取记帐方式。

(4)从宽处理样品不结汇进口。

(5)从宽审查在岛外设置分支机构并给予协助。

(6)允许接受生产事业委托,代办机器设备及原料进口。

(7)得办理谷物等大宗物资的采购业务。

(8)得出口订有出口配额的货品(依规定申请)。

(9)营利事业所得税最高不超过25%。

(10)政府协助以获得外销贷款及周转资金。

这十项优惠,其设想的周到,就当时的高关税、高利率和高汇率而言,简直是一些大特权,其中人为之势之助,在今天看来,不发达也难,偏偏几家大贸易商辜负了当局权势与财势之助,把大好的时机耽误。

进口贸易,免不了库存现货,并且要摆上数个月。

试想,在当时的高汇率(一美元兑40元新台币)、高关税(30%以上)以及高利率(年利率18%)条件下,若是关税记帐不用缴、原料进口使用低息资金并且所得税比一般贸易商低10%,其获利能力与别人有多大的差异?

举个例说:早期进口塑胶原料,其关税在25%,但是还得就完税价格再付17.5%的货物税,加上其税负,高达原价之半得作为税负。以当年的汇兑1:40与今日1:27.5及关税5%来作比较,当年进口1万美元塑胶原料,得付60万元新台币,今日只需30万元新台币不到。

假如再以60万元按月息两分五再计息四个月,得付6万元。66万元的塑胶进口成本,大贸易商得在保税、关税记帐、融资、低息等特权下,仅支付30万元资金甚至更低,就做七、八十万元的生意,以竞争优势而言,何人能敌?

大贸易商是政府借权势与财势以强力扶植的惊世巨作,韩国政府以相似的行为扶植了三星、大宇等大财团。台湾的大贸易商未将其当作商机,未善用那些工具,错把策略做目标,与政府争享关税、争享利息,终至扶植不再,投资尽亏。

做生意要懂得因势顺势、借力使力,要懂得辨识商机、辨识时势,还要辨别策略与目标,不要将两者颠倒.使用,把策略作目标,弄得一事无成。

攻占“利基”市场

利基市场可以说是时势推动之下的副产品,但是这个副产品会变成主产品,甚至取代主产品。、很多企业都知道该攻取利基市场,各个行销主管也在竭尽全力,以图攻占利基市场,但是成功的少,失败的多。这其中,就是时势与商机的辨识不清,或是策略与目标的分界不明。

“利基”二字,是由英文“NICHE”音译而来,但是因为译得太好太传神了,人们便只注意中文而忽略英文的原义。“NICHE”的英文原义是“适当的地点或场所”,换句话说,就是“可适当地发挥能力的地点或拓销自我商品的市场”。

工作者“适才适所”,那项工作对那个人就是个“利基”;商品若“适材适所”,那个市场对那项商品而言,也是个“利基”。对未被满足需求的顾客群,提供所需的那个商品,就在攻占“利基”市场,那个顾客群,就是“利基”市场:

发掘及寻找未被满足的需求,是在寻找目标,寻找利基市场;提供适当商品,发展行销,那是手段。

时势会影响需求,不注意时势之变就难以掌握需求之变,难以发掘“利基”。一味讲求行销,专注销售行动,却忽略何谓“利基”,是把策略做目标,而成无头苍蝇乱撞。

时势影响需求,让某些需求变成过去,某些需求崭露光芒,有如拨开云雾见青天,或如使用力量,打开一扇门,让人见到潜藏的需求,见到“利基”。

各行各业,各有一片天,各有其现有的生意,要在其间插手以分一杯羹,真是谈何容易,因为那是占领现有市场者的已知机会,他们对其机会了若指掌,绝不轻易放弃。

同行同业之间的竞争,除了在现有市场正面作战外,还有两个空间可以避开正面为敌,那就是针对现有市场,开发新商品,以防止因需求变化而失去市场;或重新定位或变化现有产品,打入新市场区隔。

将商机与市场借需求与供给的不同,作一定位。但是其中创业机会我们也视同展业机会,立即市场也视同“利基”市场,只是对象不同。就创业者而言,立即市场是现业者的展业机会,但若现业者不识其机或无能供给,就变成创业者的“利基”市场。

自然趋势,因潜移默化,其对需求的影响,较不易为人所察觉。有些人眼光看得远、看得深,看到趋势带动的需求变化,而知何所需何以给,并且他手上有那个商品,或他有能力供应那个商品,就他而言那就是“利基”市场;若此人虽能看到“利基”,却得付出较高代价始能取得商品,则市场不是立即可就,机会成风险机会,因此有人会捷足先登。

可口可乐在美国一直是消费量最大的饮料,但也使得美国人普遍变得肥胖,对于注重健康担心肥胖的美国人,百事可乐顺其需推出了低卡路里可乐,促使可乐市场一分为二,让百事可乐与可口可乐分庭抗礼。

对百事可乐而言,避免肥胖的诉求是个利基,但饮用可乐的顾客群,是可口可乐的现有市场。将现有市场割下一块,改以低卡路里可乐供应,对现有市场的拥有者,显然是个威胁。但一旦别人以避免肥胖为理由攻下利基,自己生意开始滑落之后,可口可乐便推出“无咖啡因可乐”,在现有市场已知需求(健康)下,开发新产品以再区隔市场。

人们因眼光看得深、看得远,而看到时势对需求的影响,看到哪个利基,也知何所需、何以给。若是所能给的商品有待开发,我们只能称此机会为风险机会,称此市场为未来市场,毕竟,对此先知而言,它并不是触手可及。

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