假设有一家皮鞋厂，在一个销售期结束后进行盘点。它的总收益便是卖出皮鞋后的全部收入，它的平均收益便是每卖出一双皮鞋所增加的收入，规范地说，就是“出卖每单位产品所得到的收入”。大家不难看出，平均收益其实就是每双皮鞋的价格。假设该鞋厂生产一单位产品，也就是生产一双皮鞋增加的收益为20元（边际收益），而每多生产一双皮鞋的边际成本为15元，那么，企业一定要增加生产以实现利润最大化，把能赚的钱尽量都赚到。但是，如果一双皮鞋的边际收益为20元，而边际成本却变为25元时，鞋厂每生产一单位产品就会赔5元，那么，企业就一定要减少生产，因为它正在“贴钱卖货”。只有当边际收益与边际成本相等（都为20元）时，企业既不会增加产量，也不会减少产量，这时就说明企业实现了利润最大化。
在这个例子中，设定皮鞋的价格不变，因此其边际收益也不改变，但是生产皮鞋的边际成本却在发生变化。那么，这又是为什么呢？在这里，还需要对边际成本的变化加以说明。
以汽车客运为例。它的边际收益是指增加一名乘客所增加的收入，即乘客买票所支付的费用。如果乘客买票需要10元钱，那么汽车的边际收益就是10元。由日常经验我们知道，增加一名乘客，汽车的磨损、油费、司机和售票员的工资等基本可以看做无须增加，也就是说，为这名乘客支付的边际成本可以认为没有变化，多拉一个少拉一个都一样。在这种情况下，当然是乘客越多越好。
但是，现实生活中，边际成本往往是在变化当中的，比如铁路货运。铁路货运的计算单位是吨公里。假设某一铁路区段在运输饱和时，每吨公里的成本是5分钱，在此可以暂将其边际成本视为0．05元／吨公里。如果在这一饱和的基础上，再增加运量，其收益自然会增加，但是其利润却会下降。为什么呢？因为对于铁路来说，这往往意味着重大的技术改造，如更换大马力的机车、铺设铁轨辅线等，而这些技术措施都需要巨额投资，都要计入成本。也就是说，在运输饱和的情况下，如果要增加运量，那其边际成本就不会是0．05元／吨公里，相反将会迅速增加。如果运输定价维持不变，铁路货运的利润将会迅速降低。这种情况对于生产型的企业来说，道理也是一样的。当产量很低时，再多生产一件产品的成本（如机器损耗、电力等）会呈下降趋势；但是当超过生产规模时，边际成本便会急剧上升（导致其上升的因素包括机器的超负荷运转，工人的加班费等）。
企业作为市场中的微观主体，是以盈利为目的的，所以，在研究企业问题时，考虑最多的就是成本问题。在现实当中，许多企业家并不清楚什么“MR”和“MC”，并没有刻意追求边际收益和边际成本的相等，也照样赚了不少利润。在市场之中，有一些成功的企业家确实如此。但是，规律就是规律，它的特点就是不管人们是否清楚，它总是在起着作用。那些实现了利润最大化的企业，有意也好，无意也罢，必然都遵循了这一规律。反过来，如果企业在生产中能够主动、自觉地按“利润最大化”规律办事，分析企业生产的边际成本和边际效益，就可以有效避免盲目、弯路所造成的浪费。
景点中的饭店在淡季也不关门——固定成本与可变成本
俗话说：“将欲取之，必先予之”。生产者要想获得利润，首先必须投入生产要素。生产要素的支出就是成本，也就是生产费用。在经济学中，企业生产者的目的就是实现利润最大化，为此就要尽可能降低成本，扩大供给，增加收益。
假设你经营着一家炸鸡店，每块炸鸡的平均成本是10元。若售价是每块12元，每块炸鸡可以赚2元。若售价是每块10元，则不赔不赚，收支相抵。虽然利润是零，可是成本中包括了机会成本和会计利润，依旧可以继续经营。假如因为某种意外情况每块炸鸡的售价需要降到8元。每卖一块炸鸡就要赔2元。那么，我们现在还要继续经营下去吗？
如果想回答这个问题，我们必须分析成本与收益。收益非常简单，就是售价乘以售出的炸鸡块。可是，还要仔细分析一下成本。成本就是投入的生产要素量乘以价格。短期内，投入的生产要素分成固定投入（比如机器设备）和可变投入（比如劳动）。固定成本必须包括租赁店面的租金、开店所需资金的利息、炸鸡设备的折旧，还有员工工资。而可变成本包括用于可变投入的开支，例如用于炸鸡原料的开支、燃料开支以及临时雇小工的工资等。这两种成本的和就是总成本。而分摊到每块炸鸡上的成本就叫做平均成本，它是平均固定成本和平均可变成本的和。
所谓固定成本，就是指在短期内是固定不变的，又叫不变成本。或者说，该成本不随产量的变动而变动。在上面的例子中，就算你一块鸡都不炸，短期中你的店面无法退租，设备不能转卖，租金与设备的折旧费依旧要支出，更别说贷款利息了。但是若产量增加，例如生意非常好，一天炸了几百块，该成本也依旧不会增加。而平均固定成本会随着产量的增加而不断减少。比如固定成本是每月6000元，若只炸100块，那么每块鸡的平均固定成本是60元，若炸1000块鸡，那么每块鸡的平均固定成本就是6元，若炸一万块，则每块鸡的平均固定成本就是0．6元了。固定成本指在刚开始时它就支出了，一旦支出就收不回了。
可变成本是指在短期内可以随产量的变动而发生变动的成本，当没有产量时就无可变成本，当产量增加时它也就会随之增加。不过需要注意的是，平均可变成本的变动和可变成本并不一样。可变成本随着产量的增加而不断增加，而平均可变成本却和它不一样。当产量开始增加时，平均可变成本反而减少。等达到某一种产量时，平均可变成本达到最小：之后，当产量再增加时，平均可变成本就又增加了。
在做短期决策时，不必考虑固定成本或者平均固定成本，仅仅需要考虑可变成本和平均可变成本。在上面的例子中，假设在正常情况下，每月炸1000块鸡，总成本是1万元，其中6000元是固定成本，4000元是可变成本，那么每块鸡的平均固定成本是6元，平均可变成本是4元。在做决策时，固定成本可以不用考虑，只要能够弥补可变成本便可坚持经营。
因此，短期内的营业条件为：可变成本=总收益=产量×价格
对于每块炸鸡来说，此条件可以写成：
平均可变成本=价格
这一条件也叫停止营业点，也就是说，在此时是否经营结果都相同，经营时支出的平均可变成本（4元）得以弥补，可是固定成本的损失并没有减少。若不经营，可变成本不必支出，固定成本的损失依旧一样。在这个停止的营业点上，即价格高于平均可变成本时，必须经营， 这时因为高于平均可变成本的价格那部分可以弥补固定成本。在上面的例子中，价格是8元，平均可变成本是4元时，每出售一块炸鸡就可以得到8元，用4元来弥补平均可变成本，其余4元用来弥补平均固定成本。如此，平均固定成本的损失就从6元减至2元，当然是有好处的。亏损2元，当然要比亏损6元好。此时，利润最大化的原则就变成亏损最小化。若价格低于平均可变成本，则不管怎样都不能继续经营。
上面的例子只是一个假想而已。其实在很多行业中都存在这样的情况。比如辽宁兴城是一个美丽的海滨小城，这里的旅游业较为发达，一到夏季便游人如织，但每年的10月到来年的4月，长达半年的时间里，海滨的高级饭店和旅游景点的生意就很清淡，游人很少。不过即使是在旅游淡季，饭店和景点仍然在开门营业。既然这个时段赚钱不多甚至会亏本，他们不关门继续营业的原因就在于固定成本的因素。这是因为饭店和景点的成本主要是固定成本，如租房费用，它已经支出了，如果关门歇业的话，放着也是放着，照样会折旧，不如继续开门营业，只要收入能支付可变成本就行了。
当需求不旺时，以上行业常常使用降价或者打折等办法来吸引消费者。平均可变成本的概念让我们知道降价的下限为多少，即短期内的价格下限为平均可变成本。在正常情况下，不管是进行价格战，还是在淡季用折扣来吸引消费者，价格都不能比平均可变成本低。因为若低于这个水平，连可变成本都无法收回，那么企业就没有办法继续经营了。
就算价格低于平均成本，企业也依然要正常经营，听起来似乎有点不合常理，可是在了解了固定成本和可变成本的区别后，你就会认为这种决策是合乎情理的。
无法挽回的成本支出——沉没成本
通常，沉没成本主要是指厂商花在机器、厂房等生产要素上的固定成本。从固定生产要素的无形损耗程度看，这些固定要素会因技术进步或产品的更新换代而引起贬值，从而产生无法补偿的损失。
人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事对自己有没有好处，而且也看过去是不是已经在这件事情上有过投入。我们把这些已经发生不可收回的支出，如时间、金钱、精力等称为沉没成本。简单来说，沉没成本代指已经付出且不可收回的成本。
举例来说，如果你预订了一张电影票，已经付了票款而且不能退票。但是看了一半之后觉得很不好看，此时你付的钱已经不能收回，电影票的价钱就是沉没成本。
大多数经济学家们认为，如果你是理性的，那就不该在做决策时考虑沉没成本。比如在前面提到的看电影的例子中，会有两种可能结果：
付钱后发觉电影不好看，但忍受着看完。
付钱后发觉电影不好看，退场去做别的事情。
两种情况下你都已经付钱，所以应该不再考虑钱的事。当前要做的决定不是后悔买票了，而是决定是否继续看这部电影。因为票已经买了，后悔已经于事无补，所以应该以看免费电影的心态来决定是否再看下去。作为一个理性的经济人，选择把电影看完就意味着要继续受罪，而选择退场无疑是更为明智的做法。
沉没成本从理性的角度说是不应该影响我们决策的，因为不管你是不是继续看电影，你的钱已经花出去了。作为一个理性的决策者，你应该仅仅考虑将来要发生的成本（比如需要忍受的狂风暴雨）和收益（看电影所带来的满足和快乐）。不管做出何种决定，钱都已经花了，它是个确定的常数，不应该影响我们其后的决策。在现实生活中，大多数人显然对“沉没成本”的态度并不理性。某企业在两个城市的交界处买了一块地皮。企业领导的起初用意是投资30万元办一座生产豆奶的食品加工厂。结果一生产就亏损，很不景气。如果就此打住，这30万元对于企业来说也不算什么。但是企业的领导很不甘心，不愿让这笔钱就此打了水漂，于是又投资70万从德国引进全套的进口设备，希望扩大生产规模，提高产品质量以赢得效益。结果还是一个字：赔。此时如果放弃这家工厂，将其折价处理，应该说损失还可以承受。但是领导的思维却是这样的：已经投入了100万，如果放弃损失太大，不如继续在这块地皮上投入，以期扭亏为盈，于是又作出决策：投入300万，在这里建立大型生产基地……然而，随着时间的推移，这个基地的产出已经成了笑谈。
对于企业来说，成本一旦沉没，就不再是机会成本。沉没成本具有无关性，即不管企业如何对之作出决策，都难以改变。所以应对“沉没成本”，最合理的方法就是管理者在继续作出各种决策时，不再考虑沉没成本。当然，话说回来，一个企业无论如何都应该尽力减少沉没成本，这需要企业首先要努力避免失误的决策，能从企业、市场的诸多方面对项目作出准确判断。管理者也应该认识到，在复杂的市场当中，投资决策的失误是难以避免的，一旦出现，则需要避免将错就错，一错到底，这才是真正考验管理水准的时候。另外通过合资或契约，采用非市场的管理结构等，对减少沉没成本都是十分有利的。
2000年12月份，计算机芯片巨头英特尔公司（Inter）宣布取消整个Timna芯片生产线。Timna是英特尔公司专为低端的PC市场设计的整合型芯片，当初在将巨资投入到这个项目的时候，英特尔公司的预测是：今后计算机减少制造成本的途径将是通过高度集成（整合型）的设计来实现，针对这一分析，公司大力着手生产整合型的Timna芯片。可是后来，PC市场发生了巨大变化，PC制造厂商通过其他的系统成本降低方法，已经达到了目标，为Timna芯片投入的成本成了典型的沉没成本。在这种情况下，英特尔公司的高层管理者果断决定：让这一项目下马，从而避免在这个项目上消耗更多的资金。而后来的事实也证明，尽管 Timna芯片给英特尔公司造成了损失，但及时放弃的做法使得公司得以将资源应用于其他领域，其收益很快便消除了沉没成本带来的不利影响。
