在小事中彰显亲和力
保持心境平和，增加组织内部的“软性”措施，以人为镜以及懂得尊重、礼让下属是领导在沟通中必备的领导素质，但具体付堵于实践，则都必须从小事做起。小事情虽然不大，但可以折射出领导人品质的整体风貌，你也许不会放在心上，但下属的感觉却不一样，大家通过一些鸡毛蒜皮的小事，会衡量你，评判你。
如果领导者能在许多看似平凡的时刻，勤于在细小的事情上与下属沟通感情，经常用“毛毛细雨”去灌溉员工的心灵，下属会像禾苗一样生机勃勃，茁壮成长，最终为你所领导的集体收获丰硕的果实。不失时机地显示你的关心和体贴，无疑是对下属的最高赞赏，这种方法可以在下列场合中收到最好的效果。
1.记住下属的生日，在他生日时向他祝贺。现代人都习惯祝贺生日，生日这一天，一般都是家人或知心朋友在一起庆祝，聪明的领导则会“见缝插针”，使自己成为庆祝的一员。有些领导惯用此招，每次都能给下属留下难忘的印象。或许下属当时体味不出来，而一旦换了领导有了差异，他自然而然地会想到你。给下属庆祝生日，可以发点奖金、买个蛋糕、请顿饭，甚至送一束花，效果都很好，乘机献上几句赞扬和助兴的话，更能起到锦上添花的效果。
2.下属住院时，领导一定要亲自探望。一位普普通通的下属住院了，领导亲自去探望时，说出了心里话：“平时你在的时候感觉不出来你做了多少贡献，现在没有你在岗上，就感觉工作没了头绪、慌了手脚。”有的领导就不重视探望下属，其实下属此时是“身在曹营心在汉”，虽然住在医院里，却惦记着领导是否会来看看自己，如果领导不来，对他来讲简直是不亚于一次打击，不免会嘀咕：“平时我干了好事他只会没心没肺地假装表扬一番，现在我死了他也不会放在心上，真是卸磨杀驴，没良心的家伙！”
3.关心下属的家庭和生活。家庭幸福和睦、生活宽松富裕无疑是下属干好工作的保障。如果下属家里出了事情，或者生活很拮据，领导却视而不见，那么对下属再好的赞美也无异于假惺惺。尤其是下属在家中有人生病，或是为小孩的教育等烦恼时，心灵也总是较为脆弱。领导应该学习把婚丧喜庆当做是巩固票源机会的政治家之智慧。
4.下属遇困难时，拔刀相助。在工作不遂心时。因工作失误，或工作无法照计划进行而情绪低潮时，就是抓住部属心的最佳时机。因为人在彷徨无助时，希望别人来安慰或鼓舞的心比平常更加强烈。在人事异动时。因为人事异动而调到单位的人，通常都会交织着期待与不安的心情，应该帮助他早日去除这种不安。另外，由于工作岗位的构成人员改变，部属之间的关系通常也会产生微妙的变化，不要忽视了这种变化。
5.与下属同甘共苦。发扬“跟我来”的领袖作风，带领大家奋战，这样才能与员工建立起生死与共、祸福同当的深厚感情。反之，凡是关键时刻，员工连领导者的影子都见不到，那怎么能赢得员工的信任呢？当然，“同甘共苦”中，也包含领导者要廉洁奉公，不搞特殊化的意思，否则员工就会对你嗤之以鼻，也就无所谓什么“平易近人了”。
6.尽可能参加工作以外的员工活动。作为领导者，对部下的工作应当严格要求，认真负责，一丝不苟。但在工作之外，领导与员工之间就不再是上下级关系了，大家都是社会的一员，地位是平等的。所以不要班上班下总摆个领导的架子。如有可能，应尽量参加一些工作以外的员工活动，如打打球、下下棋、跳跳舞、聊聊天等。这样员工就会觉得你同他们不分彼此，亲密无间；同时，你还可借此熟悉同志，了解情况，做思想工作。因此，领导一方面要收集部属的个人资料，然后熟记于心；另一方面，必须及早察觉部属心灵的状态，以一颗爱心和理解来亲近你的下属。
下属不说话是你的错
良好的沟通不得于让对方准确理解自己传达的信息，也不局限于因平易近人让下属心甘是愿效命就足够，而是指沟通双方能够达成协议，最好是基于利益的一致而共同出谋划策完成某项任务。领导的平易近人，不耻下问是这种双向沟通的基础，而这种双向沟通是指一类有反馈的信息沟通，如讨论、面谈等等。在双向沟通中，沟通者可以检查接受者是如何理解信息的，也可以使接受者明白其所理解的信息是否正确，并可要求沟通者进一步传递信息。
它较之于单向沟通，对促进人际关系和加强双方紧密合作方面有更重要的作用，因而现代企业的沟通，也越来越多地从单向沟通转变为双向沟通。因为双向沟通更能激发员工参与管理的热情，有利于企业的发展。然而在现实世界里领导者与下级冲突的重要原因之一可能是彼此沟通不及时，不主动，往往只有一个方面的努力，而对方却意气用事，消极应付，待对方醒悟，再寻求弥补时，这一方又心冷意灰，另生别念。于是，“一头热”变成“两头凉”，旧隙未弥，新怨又添，愈闹愈僵，难以收拾。或者下属在领导下达任务时心不在焉或因惧怕而一味点头，其实心里根本就是一团糨糊，如此糊涂状态去执行任务结果自然也是糊里糊涂，领导事后急得跳脚也是无济于事。
所以领导在沟通中固然要处于主动地位，但也需留出空间让对方发挥见解，提出疑问，查缺补漏，不妨多问几个“你怎么看”来调动对方的积极性，尤其是要容忍双向沟通中出现的不同观点，意见和建议。
比如：有一个专门生产精度机床零件的小制造厂，有一次该厂的总经理想接受一笔很大的订货。但是，车间的工作是早已计划好的，他深知息无法满足预定的订货日期。他并没有为此催促工人们加速工作突击这批货，而是把大伙召集在一起，解释一下面临的情况，并且告诉他们，如果他们能按期完成这批货的话，对于公司和他们将意味着什么。
然后，他开始提出问题：
“我们还有什么别的办法来完成这笔订货吗？”
“谁能想出其他的生产办法处理这笔订货吗？
“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击这批活儿？”
雇员们七嘴八舌提出许多办法，于是这批货被接受了，而且按期交货。
承认和尊重员工的个人价值，让他们参与决策过程，他们就更可能接受命令，从而自动地向企业的整体目标靠拢。
真正的交流只能在所有员工间有活跃的双向交流气氛时才能出现。对大多数公司来说，目前最大的挑战就是必须将传统的单向、由上而下的传达方式改变为灵活的双向运转。但是随着竞争日益激烈，人的危机感加深，许多人都习惯将自己包装起来，不轻易向别人展露自己的情感和意见，领导在这种情况下应该怎么实现双向沟通呢？
一是反用其道，以“激将法”征求意见。陈云在50年代就说过：“发现错误的一个重要方法，就是找各方面的人来开会。要把资本家请来当反对派，专门同我们抬杠，工作就可能做得更好。”美国连任两届的总统罗斯福每逢碰到大事，都是先找持不同看法的人来开会，让他们先研究，然后他再找出他们的不同意见进行研究。
二是鼓励下属说真心话，至少心里要有一把测描人性的标尺。比如有些人会说：“我才不会去跟别人争排名。”乍看之下，他是虚无主义的奉行者，但等到真正升职考核时，却又极力争取；或者有的人喜欢借用种种理论来武装美化自己，最后连自己都不清楚自己真实面目。这时候领导在双向沟通中就必须谨慎以待，多用实践行为来检验对方的言论，才能够明白下属的“真心话”为何。
总之，领导若期望在沟通中能够让人乐于亲近，激起下属的积极反应，就应该多抽些时间走出办公室，走进工作场，倾听一下你的下属都在说些什么，看看他们都在做些什么。
领导没必要事必躬亲
领导者如何对待权力，反映了他的管理理念是进步还是落后。有些领导者对别人办事，一万个不放心，凡事都要亲自过问，死抓不放，结果束缚住了下属的手脚，反而使工作迟缓、缺乏创意。这就叫事必躬、死抱权。相反，有些领导者能够给下属权力，鼓励他们多动脑筋、放开手脚，结果工作突飞猛进、效益倍增。这种事不必躬亲，权不必死抱的做法，就是授权。
授权是一门重要的领导艺术，同时也是领导者统御下属，提高组织绩效的重要途径。如何做一个好的领导，很有讲究。《吕氏春秋·李贤》提出两个方法：宓子贱和巫马期先后治理单父，宓子贱治理时每天在堂上静坐弹琴，没见他做什么，把单父就治理得相当不错。巫马期则披星戴月，早出晚归，昼夜不闲，亲自处理各种政务，单父也治理得不错。两个人两种治法，一则事不躬亲，一则事必躬亲。
两种方法孰优孰劣，古人也有评论：事不躬亲是“古之能为君者”之法，它“系于论人，而佚于官事”，是“得其经也”；事必躬亲是“不能为君者”之法，它“伤形费神愁心劳耳目”，是“不知要故也”。
前者是使用人才，任人而治，后者是使用力气，伤力而治。使用人才，当然可逸四肢，全耳目，平心气，而百官以治；使用力气则不然，弊生事精，劳手足，烦教诏，必然辛苦。古人的这套说法今天仍有意义，其道理仍没过时。凡有上级与下级、用人者与被用者关系存在的地方，就有领导与被领导，统御与被统御的关系，作为领导者就要有效地实施事不躬亲的领导艺术。
现实中很多领导者一提到放权就连连摇头，“连权都放给下属了，我还拿什么管他们呢？”这是一种误解，它混淆了放权和监督权力的区别。放权给下属是要下属承担起一定的责任，换言之，下属得到处理事务之权，而不是得到了无人管束的放纵之权。高明的领导者能够通过授权更好地约束下属，自己也可以有更多的精力思考未来的发展战略。而下属得到上级的信任和赋予的权力，也会更积极，更投入地为公司和上司而工作。
例如，海尔集团的总裁张瑞敏先生的做法就很值得我们借鉴。张瑞敏喜欢授权管理，习惯只出思路，具体细化则由下面的人去做。海尔各部均独立运作，集团只管各部一把手。集团先任命一把手，由一把手提名组建领导班子后，集团再任命副职和部委委员。一切配备完毕后，只有资金调配、质量论证、项目投资、技术改造这些大事由集团统一规划，其余各部由各部自管。
对于授权管理，各部部长已经非常习惯。由于集团已经有了管理“模块”，方方面面的管理规程很完备详细，只要认真领会，再联系自己的实际适度发挥，各事业部都容易掌握。张瑞敏对他下面的几大公司的年轻老总很放心，一年几亿甚至十几亿的资金就在他们手上过。
充分授权之后，张瑞敏有了充足的时间来考虑战略层次的问题，但是，放权不是放羊，为了保证放权后的工作质量，张瑞敏设立了严格的监督制度。
没有强有力的监督，放权就变成“放羊”。海尔认为必要的监督、制约是一种对下属的爱护和关心，授权本身就带有监督的意味，上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者对于被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授权者负有报告和完成任务的责任。
海尔明确地提出要确立监督机制，特别强调两点原则：一是各法人要自律，必须有非常严格的自我约束；二是要有控制体系。海尔的中层干部考评由各公司负责实施，并在办公大楼比较醒目的地方公布考评结果；各公司老总的考核本着公正、公平、公开的原则由集团负责。
海尔的放权是彻底放权，从管理者到员工都有自己的权力和责任，也就极大地调动了员工和干部的积极性，也给领导者减轻了负担，这种“管人于无形”的效果是通过放权达到的。看上去领导者管的人和事少了，却收到了更好的效果，达到“不管而管”的目的。
第二次世界大战时，英军统帅蒙哥马利就提出过：身为高级指挥官的人，切不可关注细节问题。他自己的作风是在静悄悄的气氛中“踱方步”，在重大问题的深思熟虑方面消磨很长时间。蒙哥马利认为，在激战进行中的指挥官，一定要随时冷静思考怎样才能击败敌人。对于真正有关战局的要务视而不见，对于影响战局不大的末节琐事，反倒事必躬亲，这种本末倒置的做法，必将使下属们无所适从，进退失据。当然，这样的领导也不会赢得下属的拥戴的。
现代社会活动错综复杂，一个领导者即使有三头六臂，也不可能事必躬亲，独揽一切。一个高明的领导者，其高明之处就在于明确了下级必须承担的各项责任之后，授予其相应的权力，从而使每—个层次的人员都能司其职，尽其责。领导者除了做出必要的示范外，一般对下属无需太多干预，不宜事无大小一律过问。这样做的领导者，才能激发下属的工作热情，赢得下属的信任和支持。
将权力和责任还给下属
领导者授权的真正核心是，要能够给下属以责任，赋予权力。只有这样才能保证员工出色发挥自己的潜能并最终赢得他们的拥戴。
北欧航空公司主管营销的副总裁詹·卡尔佐统计发现，第一线的员工每天需做出大约17万个大大小小的决策。当他升为最高业务主管时，公司每年的客流量已经达到1000万，员工与顾客的接触机会达5000次。因此，员工的服务状况将直接影响公司的效益。
