第四，要推进完善考核与激励机制，实现企业长短期均衡发展。要“以人为本”，建立符合时代、符合国情、符合现代化的科学、合理、公平、公正的收入分配体系。要推动高层期权变革，推动持股退休计划。要调整考核标准，引导职业经理人短、中、长期平衡发展。要继续推动薪酬变革，落实好《关于设立“美的集团扶助基金”的决定》，出台《关于加强基层员工管理、保障员工基本工资和福利待遇的意见》的文件，切实保障基层员工工资和福利，改善工作和生活环境。
第五，坚持社会专业化分工原则，要推动营销模式变革。要整合好、利用好社会资源，推动好专卖店项目，加快开发三、四级市场。要建设长期稳定的战略合作经销商队伍，平衡好经销商利益，保持和发扬营销系统活力。市场资源统一谈判，资源共享，要统一产品售后服务标准、整合服务资源。要做好品牌提升规划，继续加大品牌资源投入，实现品牌共建，提升品牌市场拉力。
第六，要建立“风险、效益与规模”均衡的赢利模式，控制好经营风险，稳健经营。重点要经营好空调产业链，要关注好重点投资项目；要统一制订重大经营战略，完善基础管理制度和手段；要推动好全面预算管理提升项目和资金管理项目，规范统一ＩＴ信息管理；要完善规范治理结构，要继续强化并完善各级主体董事会、管委会运作。
第七，“十一五”期间关键要抓住白电主营优势，进一步提升赢利水平。各产品要保证既定的赢利，无利润的产品坚决退出；要加快推动资本运作，储备好项目、管理团队、人才、组织、体制等方面储备。2010年，实现白电亚洲前两位、世界前五位，所有产品要做到中国前两位、世界前三位。
第八，加强企业“开放、和谐、务实、创新”文化建设，营造和谐、充满活力的企业氛围。要树立荣辱观，要为社会承担更多责任、为股东创造更多价值；要保持好企业内外各方面协同和谐关系，稳定员工心态人心；要处理好政府（包括异地、基地）、工商、税务、海关、证券、消费者、上下游、媒体关系等社会各方面关系，化解矛盾。
方总颁奖给优秀供应商代表
第九，各单位要抓住重点，积极推动各项工作，增强责任感，全力以赴，保证“三个阶段、三个目标”的实现。
第一阶段、第一目标：力争2006年整体实现年销售收入550亿，其中出口22亿美元的目标。
第二阶段、第二目标：2008年，争取实现年销售收入800亿，其中出口40亿美元的目标。
第三阶段、第三目标：到2010年，整体实现年销售收入1000亿，其中出口50亿美元的目标。
何老总一气呵成地宣读完新计划之后，台下掌声雷动，大家非常振奋，特别是对于接下来的目标，都信心十足。
何老总的这次讲话，诠释了美的新一轮的深化改革的力度，为企业注入了新的活力。特别是在原材料升价、产品降价、人民币不断升值等多种不利因素并存的外部宏观环境下，消费者开始重视中高档产品、重视售后服务、重视好的品牌，面对这样的变化，美的经营团队积极主动、反应迅速，以超前思维，适时变革去调整，在整个企业中进行了思维方式、经营模式的转型，并采取有效的措施，开创了新的局面。
唯一不变的就是变
从计划经济一路走来，美的经历了新中国历史上最重大的变革——改革开放，这一历史变革不仅是中国市场经济的起点，更揭开了美的科技创新的序幕，为美的注入了一股新的生命之源。
迄今为止，美的经过40年的不断变革创新，战略结构已初见雏形。从1997年前实行责任制考核模式，到1997年后实行的事业部制，美的初步完成了整个管理机制上的重大变革，从根本上解决了管理体系上长期存在的管理不到位、沟通不畅、职责混乱的问题。后来，美的又将事业部制管理机制改成超事业部运作模式，实现了生产和管理齐头并进的局面。
这一系列的改革创新让美的的运作模式随着企业的发展不断创新，形成了多产业、多区域、多层级的经营模式。但随着集团1200亿销售目标的临近完成，企业面临着实现1200亿后如何继续保持可持续发展的新课题。经过缜密思考，美的提出的管控模式向控股公司转型，即将成为这一课题的有效解决方案。
2006年7月底，美的根据企业发展需要对公司经营模式进行了大幅度的变革调整，将整个集团朝着控股公司转型的变革方向迈出了具有战略意义的一大步。美的总部向二级平台进一步放权，同时强化二级平台的职能和权力；二级平台对三级经营单位进一步下放权力，使经营单位成为产品经营的主体。这样，美的通过权力下放，进一步激活了基层经营单位的战斗细胞，使整个公司各部门都能在一个相对独立的空间里充分施展自己的才华。这对于美的来说，是一次重大的变革。
回顾美的的发展历程，我有一个非常深的感触：充分放权是美的历次变革的一个主题，也是美的40年来取得辉煌业绩的一大法宝。此次向控股公司转型的变革也不例外，它将权力下放到一个前所未有的极限，充分发挥出了三级经营单位的能量。
在我所参加过的一些相关高层会议上，何老总明确指出：“作为未来控股股东的集团，要向下属单位充分放权，将经营管控的主体委托给二级平台。按照这一变革方向，今后集团将主要从事资本经营，追求集团整体利益价值的最大化，定位为价值管理的主体。而二级平台则是产业经营的主体，负责对经营单位的战略牵引。三级经营单位为产品经营主体，追求企业的成长和利润的最大化。”
当然，要保证企业持续、健康、稳妥地发展，就要在充分放权，激发各单位活力的同时，绝不能对企业运作的所有环节放手不管。相反，该管的不但不能下放，而且必须加强。
譬如，美的基本制度建设、财务监控、审计监察、信息化建设以及公共服务职能等都必须加以强化。总而言之，就是将与经营相关业务和权限全部下放，在充分激发各单位经营活力的同时，集团必须注意对整体价值的把控，要逐步构建成董事会、监事会、经营层“三权分立”的运作机制，形成决策、监控和经营的“三权分立”模式。如果只有放权，没有监控，美的就无法持续有效地发展，就可能导致出现不可挽回的损失。
纵观经济发展史，我们发现，由于监管不力而造成国有资产流失的企业比比皆是。如美国世界500强企业安然公司的倒闭、英国巴林银行的垮台、美国泰科公司的徇私舞弊案等，都是由于企业总部缺乏有效的风险管理、内部控制和完善的财务体系和监管体系而最终导致企业土崩瓦解的典型案例。
从美的的发展历程来看，这次大变革是美的从优秀到卓越的关键，也是美的基业常青的根本。它在美的成功运作，让今日的美的更加焕发出勃勃生机。虽然现在形势一片大好，但是美的并不能因此松懈，因为在这一转型过程中，随着内外部环境的不断变化，将会出现很多新的问题，美的需要继续顺应形势不断变革创新，需要在各种配套制度健全的基础上，凭借经营团队的智慧去解决、去超越。
未来的路会更艰难，未来的竞争也会更加激烈残酷，这需要美的的领军者们不断开拓进取，用创新科技引领一个时代的潮流。
有人说过，企业不断高速发展，风险非常大，好比行驶在高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车。而要想不翻车，唯一的选择就是要不断创新。创新就是要不断战胜自己，也就是确定目标。不断打破现有的平衡，再建立一个新的不平衡，在新的不平衡的基础上，再建一个新的平衡。
当然，企业创新也有风险，但并不是说不创新没有风险，相反，不创新风险会更大。何老总说：“不变就是死路一条，只有不断变革才有生存空间。”这就是美的和其他企业不一样的地方。美的有一种文化氛围，使所有的人认识到必须战胜自我去创新，如果不创新，就没有立足之地。
