培养信任是团队管理的重要任务，在组织中主要可以采用多种方法培养和建立信任。
●树立双赢的观点。经常想一想：“自己得利了，他人是否得利？”只有他人得利时，自己才能持久地得利。
●开诚布公。正确运用哈利窗，公开的部分多一点。要明白：信息可以带来新的信息和信任。
●公平。公平是相对的，但是我们还是要尽量公平。
●用言行支持团队。在他人面前不说本团队的不是，用自己的言行来维护本团队的利益。
●把事情做好。做好事情是每个团队成员的基本职责，是赢得信任的基础。每个团队成员必须学会相应的知识与技能，尤其是人际交往的技能。
●保密。许多时候少知道一些他人的秘密为上策。
●敢于承担责任。转变“控制点在外”的思维模式，提倡“控制点在内”的思维模式。敢于承担自己的责任。
（3）缺乏生气问题及其解决
团队经过一段时间的运作后，有可能产生一种惰性，团队会缺乏生气。久而久之，团队的优势会完全丧失。因此，企业的领导人及团队的队长，一定要清醒地注意到这个问题。
解决团队缺乏生气的问题很多，如提高标准、提高产量、降低成本、改进服务等。这些方法都是与企业的经营性质联系在一起的。
对于工作团队，提升活力的措施还包括：
●分析团队动力，列出促进团队发展的主要因素及阻碍团队发展的主要因素；
●采用有效的沟通工具，运用多渠道进行双向沟通，鼓励上行沟通；
●通过内部的休闲活动、与外部的联谊活动激活团队关系网，使工作“游戏化”；
●经常性地参观先进团队与组织，学习讨论形势与环境的压力，邀请外部人员座谈，以吸收外部信息；
●提倡创造性地“犯错误”，组织各种类型的“头脑风暴法”，奖励创造性的行为与成果，以提倡创造性思维；
●适时修改规章制度，及时处理突发问题，明确奖惩，并适当对成员结构进行更新。
阅读材料
实施团队工作中存在的“绊索”
有一些组织相信已在采取一种积极的、以团队为中心的工作方式，但实际上（只是无意识地）却在破坏这种方式，这样的组织往往容易出现5种错误。这里对它们进行更详细的介绍，因为通过展示组织可能犯的错误，可以提供一些有用的启示，告诉组织可以做哪些正确的事情。
1.管理人员将一个工作单位称为团队，但是对它进行管理的方式却和管理一群人的方式毫无二致
2.强加过多的控制或对其放任自流
3.具有破坏组织结构的倾向
4.不愿意提供组织支持
5.认为员工热切地希望在团队中开展工作，并且认为他们都擅自在团队中工作
第一种“绊索”的实质在于：如何评价团队所取得的成绩，如何判断团队成员本身的工作表现，以及团队成员在完成工作的过程中是否视为相互依赖，还是说管理人员仅仅认为每个人在独立地完成自己的那一部分工作。
第二种“绊索”描述为“从权力的平衡木上跌落下来”。哈克曼使用这一比喻的意思是，采用团队工作方式的组织必须在对团队过分加以控制及给予团队过多的自治权之间保持一种平衡，而两者都会作出有效工作所必需的日常决策。但是对团队根本不加以指导或控制意味着对团队会失去兴趣，并且变得冷漠。或者是变成无政府状态，只是以自己的意志行事，而不考虑整个组织的利益。
第三种“绊索”是有一些组织在已经决定采取一种以团队为中心的工作方式以后，就倾向于尽可能破坏现有组织结构。哈克曼认为，一般来说，采用这种做法的某个组织的管理人员会集合起一大堆人，告诉需要完成什么任务，然后让他们自己“完成一些细节问题”。然而问题是团队成员不可能靠自己就能完成每一件事，他们需要一种赖以进行工作的机制。如果某个组织试图建立起积极的团队工作，那么它就需要建立能够帮助团队有效工作的机制。哈克曼认为，建立有效团队的关键因素在于：一项能够激发团队成员热情的、精心设计的团队任务；一支经过完美组合的团队；对团队成员的核心行为规范所做的明确详细说明，说明团队成员“总是”应该做什么，以及他们“永远”不应该做什么。对于一支团队而言，所有这些因素都是十分必要的，但是只要人们承认团队正在从事的工作及团队做这项工作的权力，那么团队就能够在现有的结构下积极地运行。实际上，与其让团队从头开始创建一切事物，还不如让团队在现有结构下有效地工作。
第四种“绊索”是组织不愿意向团队提供支持。我们前面提到，一支有效的团队需要在支持性的组织环境中运行。哈克曼认为，这样的环境应该是组织内具备：一种适当的教育机制（这种机制将提供必要的参加培训以及自学的机会）；一种适当的信息机制，以便团队能够了解组织内发生的情况，并且能够互相交流，有效运行所需的物质资源。他认为，如果团队无法从组织那里得到这些基本的支持，那么团队就不能够积极地工作。
第五种“绊索”是想当然地认为自己组织中的员工都热切盼望着在团队中工作，并且认为他们已经拥有了团队工作的技能。人们往往不熟悉团队工作，并且最初会对团队工作持反对态度——毕竟，团队工作完全不同于以个人为中心的工作方式，而大多数西方人接受的都是这种以自我为中心的教育。起码来说，员工需要专门培训，以帮助他们有效地参与团队工作，如果忽视这一点，或者是把它当成理所当然的事，就可能意味着团队会四分五裂或者由于个人之间的冲突和对立而被毁掉。
8.3 建立高效团队
并非所有的工作团队都能取得理想的工作效果，高绩效团队必须具备一些基本的要素。
1.影响团队绩效的关键因素
1）团队绩效的评估
卡特森伯奇（Katzenbach）和史密斯（Smith）提出用团队行为曲线来评估团队表现。
在这个模型中，工作群体和团队的区别就是，工作群体没有任何特别需要去发展和改进它的表现，但是工作群体并不一定就不好。在有些组织中，工作群体是非常适用的。工作群体和团队的区别在于，工作群体强调个人完成他们自己领域的任务，没有共同的责任。
另一方面，真正的团队是由很少的一些人组成的，他们为着同一个目的工作，有共同的目标，团队中每个成员共同对团队所需达到的目标负责，同样也对团队采用的总的工作方法负责，但这并不等于团队中的每个人都是一样的。一个真正的团队是由具有互补性技能的人组成的。如果工作需要，他们也愿意学习新的技能。由于他们在一起工作，因此他们创造出的东西比以工作群体为基础或者各自努力创造出的东西多得多。
在工作群体向团队转化的过程中，存在着很多的风险，其中之一就是成为伪团队——一群人被别人称为团队或自称为团队，也具有团队的潜力，但在实际工作时根本不协调或根本没有集体责任感。许多向团队工作转化的组织没有认真考虑什么样的团队是真正的团队，最终成为由许多伪团队组成的组织。
潜在的团队是介于工作群体和真正团队之间的群体。这样的群体认识到有必要改善其表现，并且确实想做点什么。但是由于缺乏明确的共同目标，也由于他们把工作重点放在个人责任上而没有真正形成相互协作的风气，因此阻碍了群体的发展。然而，更常见的情况是，潜在团队因没有明确的方向，仍旧漫无目的地发展。
高效团队是把团队的潜力发挥到极致的团队。表现出色的高效团队成员不仅对自己团队的成功负责，也关心其他人的成长和发展。这是由于在团队中形成了紧密的交往和共同的责任形成的。这种团队的成绩很大，它经常达到看起来不可能达到的目标。
2）影响团队绩效的关键因素
优秀的团队能提高工作绩效。但是，一个不具备条件的团队的存在反而会降低工作效率。那么，一个高效的团队需要具备哪些条件呢？研究发现，以下几个条件是形成高效的团队所不可缺少的。
（1）对共同目标的承诺
我们已经知道，团队就是为了实现一个共同目标而工作的一群人。这说明团队的存在意味着完成一项特殊的任务，或者是建立一种平稳运行的机制。联想集团总裁柳传志说：“中国有很多优秀的人才。这些人才好比一颗颗珍珠，需要一根线把他们连接起来，组成一串美丽的项链。这根线就是企业的共同目标。这个目标能够引导大家去追求、去努力。”有效团队有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。
但是，不能把具有共同目标看成理所当然的事。例如，管理团队的某些成员可能会把他们的目标定义为在组织内维持有效的工作体系和实践，而其他人也许认为他们的目标是保持和增加市场份额，另外还有一些人也许认为他们的目标是维护一种有价值的证券市场形象。当然，在理想状态下，这三种目标能够自动地融合在一起。然而，在这个越来越不调和的世界里，如此众多的目标会使团队的理念和工作时间大不相同。因此，在建立团队之前，必须将这些目标整理清楚，共同目标要实际、明确、系统，能体现共同利益和意志。
（2）成员的能力
一个成功的团队，有了共同的目标之后，就要有优秀的成员加入。挑选团队成员，不能完全根据个性进行选择，还应根据个人掌握的技能和学习新技能的能力来选择。一般来说，这三种技能至关重要：技术性和职能性的技能；解决问题的技能；处理人际关系的技能。当然选择好团队成员之后，还要对团队成员进行有效的培训，使之跟上团队发展的节奏，有更大的收获。
（3）优秀的团队领导人
古人云：“千军易得，一将难求。”领导人是团队的核心人物，是团队目标的指路人和裁定者。领导人有许多具体的功能，如根据环境条件的变化及团队内成员的要求，制定具体政策，指出努力的方向；调整团队内各项活动，监督各项决策的实现；制定为实施团队目标所必需的各种措施和方法，并搜集信息，预测可能出现的各种后果；对外代表团队，同其他群体发生各种关系；对团队内部成员给予奖励或惩罚，并保持团队内的稳定、协调和平衡等。
（4）团队的沟通
在组织中，管理沟通发挥着极为重要的作用，它传递的不只是信息、数据、知识，还包括了感情。沟通是团队中一种主要的协调方式。团队在管理过程中，通过沟通，塑造共同愿景来吸附团队的成员；通过沟通，化解团队成员之间的冲突和矛盾，使团队成员彼此相互信任。
（5）授权和信息的共享
团队之所以能有效运转，在很大程度上归功于团队内部成员享有充分自主的决策权，包括能够制定生产目标、自主雇佣员工、评估绩效等。委托和授权是团队区别于一般工作群体的基本特征，团队必须能够为他们的行动承担风险和责任。但是充分而广泛的授权并不等于不需要领导和管理，管理者和员工必须在安全的、传统的工作与不明确的、需要付出更多努力、可能存在更多风险和更具挑战性的任务之间进行平衡。
因此，在组织中建立一个开放共享的信息系统，保证团队成员能自由地获得所有的信息，是保证团队有效性的基本条件。这对管理者也是一个考验，他可能失去对信息的垄断，而这历来是领导影响力的一部分。在团队发展的过程中，团队及它的成员可能认识到自己在组织运作的某些方面也许同管理层一样重要或者更重要。要建立高绩效团队，管理层就必须愿意接受和积极鼓励这种平等。
（6）合理的团队规模
最佳的工作团队规模一般比较小。如果团队成员过多，他们很难顺利开展工作，在相互交流时会遇到许多障碍，也难以在讨论问题时达成一致。一般来说，如果团队规模过大，就难以形成凝聚力、忠诚度和相互信赖，而这些都是高绩效团队所必不可少的。所以，管理人员要塑造富有成效的团队，就应该把团队成员人数控制在12人之内。如果一个自然工作单位本身较大，且希望达到团队的效果，那么可以将工作群体划分为几个小的工作团队。
（7）团队的运作背景
在团队建设中还有一个很重要的方面，而又是常常忽略的，那就是团队运作的背景。没有团队工作经验的管理人员往往不了解传统的组织结构是多么有害。例如，建立一支为有效工作提建议的团队是很容易的，但情况往往是这样的，这样的建议遇到了来自等级制中高层领导的阻碍，他们认为这些建议没有必要（他们往往不了解实际的工作条件）。新的建议无声无息地消失了，或者是经历了冗长的、使人意志消沉的一拖再拖，以至于到此建议付诸实施时几乎没有价值了。在这种情况下，毫不奇怪，团队成员越来越没有热情提出任何建议直到最终完全没有了热情。对于团队管理者来说，要充分考虑到传统组织结构所带来的障碍。有效的团队工作需要来自组织高层的支持，团队工作并非在组织低层就能独立完成。
2.团队设计原则与方法
1）团队设计原则
卡特森伯奇及史密斯通过对现实组织环境进行研究，指出了建设高效任务型团队的8条基本原则：
①确定事情的轻重缓急，并确定指导方针；
②按照技能和技能潜力，而不是个人性格选拔团队成员；
③对第一次集会和行动予以特别关注；
④确立一些明确的行为准则；
⑤确定并且把握几次紧急的、以能力为导向的任务和目标；
⑥定期用一些新的事实和信息对团队成员加以考验；
⑦尽可能多的共度时光；
⑧利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量。
2）团队设计方法
关于团队设计的方法有很多的描述，但典型方法大致有4种：人际关系法、角色定位法、价值观法和任务导向法。每一种方法都有其特征，都在不同的时间表现出有效性。它们的有效性取决于正在建立的团队所处的环境、人员的特点、团队准备完成的组织任务的类型3个因素。
（1）人际关系法
良好的人际关系是团队形成的前提条件。人际关系法主要集中在，建立社会和团队成员之间高水平的了解。例如，帮助团队成员学会如何倾听，或明白团队中其他成员过去的经历。其基本的假设是：成员相互之间的个性了解越多，交流的能力就越强，有助于人们更加容易在一起工作。团队成员遵守以下原则：公开、坦诚地讨论群体内部的关系和冲突，形成相互信赖的气氛；了解团队成员的经历，更好地了解每个人的个性；对团队成员进行肯定性评价；学会倾听和有效交流的方法。
（2）角色定义法
这种途径主要涉及团队内部的角色与规范问题。团队建设强调把角色界定作为主要任务，使每个成员都清楚地理解自己在团队中的位置、责任和角色，目的是明确每个人对自己的期望、整个群体的规范及不同群体成员所分担的责任。这意味着团队成员清楚地了解自己在一个工作单位的角色。与人际关系方法不同，这里所重视的是团队成员所要做的事情及对工作中与其他人配合的需要。具体原则包括：每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色；根据执行的任务，团队需要在功能及角色之间找到一种令人满意的平衡；团队的效能取决于成员对团队内各种力量的认同和对其进行的调整；根据团队成员的个性和智力，确定他们的角色；确定适当而平衡的团队角色，以充分发挥每个成员在技术资源方面的优势为前提。角色定义法的主要价值在于让团队成员“从外部”来看待他们自己的方法，让团队成员思考他们自己交往的个人风格，这有助于团队作为一个整体而更加有效地运行。
（3）价值观法
这条途径也是要发展团队成员间的相互理解。这一途径把重点放在团队成员就价值观和目标达成的共识上，而不是组成团队的人们的性格或者他们所担当的角色上。例如，韦斯特认为，团队建设的核心是在团队成员之间就共同价值观和某些原则达成共识。因此，形成一致的宗旨是建立一支高效团队的主要任务。韦斯特认为，以这种方式开始能使将来可能出现的问题减到最少，并减少了由于和团队成员目标不对称所产生的矛盾。共同价值观的建立，有利于形成团队的凝聚力和向心力，提高员工的忠诚度，使员工的潜能充分发挥出来，使团队的全体成员自觉地认同必须担负的责任并愿意为此共同努力完成。
韦斯特确定了团队宗旨的5个维度。
①明确目标。必须明确确立团队建设的目标、价值观及指导方针，而且这些事有时需要经过许多次讨论。
②继发性价值观。这些观点必须是团队成员相信并且愿意努力工作去实现的。
③可行性。团队共识必须是团队确实能够实现的，确定不现实或无法达到的目标是没有用的，因为这只会使人们更想放弃。
④共享性。所有的团队成员都支持这一观点是至关重要的，否则他们很有可能发现各自的工作目标彼此相反或者无法调和根本冲突。
⑤未来潜力。团队共识必须具有在未来进一步发展的能力。拥有固定的、无法改变的团队共识是没有意义的，因为人员在变，组织在变，工作的性质也在变。需要经常重新审视团队共识，以确保它仍然能够适应新的情况和新的环境。
（4）任务导向法
以任务为导向的建设途径，强调团队要完成的任务及每个团队成员能够对这项工作的完成所做贡献的独特方式。按照这一途径，团队必须清楚地认识到某项任务的挑战，然后在已有的团队知识基础上研究完成此项任务所需要的技能，并发展成具体的目标和工作程序，以保证任务的完成。因此，这一途径十分强调不同团队成员之间的信息交流。建设以任务为导向的团队的原则是：确定事情的轻重缓急，确立指导方针；按照个人技能和潜力，而不是性格选拔团队成员；对第一次例会和行为予以特别关注；确立一些明确的行为准则；确立并且把握几次紧急的、以能力为导向的任务和目标；定期用一些新的事实和信息对团队加以考验；尽可能多地共度时光；利用积极地反馈、承认和奖励所带来的力量。
任务导向途径尤其适用于有极高效率的问题解决型团队。这样的团队是为了执行一项复杂的任务，由具有互补技能和能力的人组成，一旦完成了任务，团队就解散。任务为团队成员提供了在一起的理由，提供了资源和环境，界定了每一个人在其中扮演的角色，也提供了相互交流信息的需要和场所。任务导向是团队形成的最常见的形式。
以上几种途径都应用于实践中的团队建设，它们侧重于团队建设的不同方面，与不同类型的团队的关系也不大相同。因此，组织顾问和专家指导团队建设时，往往综合使用各种不同的模式，而不仅仅使用一种模式。
不论人们使用哪一种团队建设的模式，有一条原则是普遍适用的，那就是建立社会认同的心理机制——在团队成员之间创造一种统一感和归属感，创建互相理解、尊重、合作的气氛；必须能够把团队中的其他人看成是“我们”，而不是“他们”，使成员为自己的团队而感到自豪。这对于建立强有力的、高效的团队是至关重要的。
阅读材料
如何培养团队的自豪感
研究表明，能够从自己所属的群体中获得一种积极的自豪感，对一个人的社会身份是十分重要的。如果我们对属于自己的群体感觉不好，我们就将极力使自己与群体其他成员拉开距离，或者干脆离开这一群体。知道自己团队工作得很出色，并将会继续出色地工作下去的时候，最有可能获得对团队的自豪感和身份感。
①确保团队成员对自己团队的成功和业绩得到评估和肯定。
②确保组织中其他人也认识到该团队所取得的成绩。
③人们能够从培训中获得自豪感，因为培训既是对个人能力和价值的认识，也是赢得组织信任的一种表现。
④发放记录整个团队良好业绩的正式的官方文件，或者记录团队为公司的成功所做的贡献的报告。
⑤使团队成员认识到自己的努力对整个组织的意义。
——引自《协作胜任——成功的团队管理》
3.成功团队的特征
高绩效团队具有以下几方面的明显特征。
（1）清晰的目标
高绩效的团队对所要达到的目标有清晰的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在高绩效的团队中，成员愿意为实现团队目标做出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作，最后完成任务。
（2）相关的技能
高绩效工作团队是由一群有能力的成员组成，他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而能出色地完成任务。后者尤其重要，但却常常被人忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的技巧，高绩效团队的成员则往往兼而有之。
（3）相互的信任
成员间相互信任是高绩效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养而又容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人信任。所以，维护群体内的相互信任，需要引起管理层足够的重视。
组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。
（4）一致的承诺
高绩效团队的成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使团队获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献称为一致承诺。
对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对团体目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。
（5）良好的沟通
这是高绩效工作团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高绩效团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。
（6）恰当的领导
有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为它能够为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓励团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。
优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不是试图去控制它。这不仅适合于自我管理团队，当授权给小组成员时，它也适用于任务小组、交叉职能型的团队。对于那些习惯于传统方式的管理者来说，这种从上司到后盾的角色的变换，即从发号施令到为团队服务——实在是一种困难的转变。当前很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或者通过领导培训，逐渐意识到它的益处；但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转变自己的老观念，否则将被取而代之。
（7）有效的激励
团队激励是提升团队绩效的最具决定性的重要因素。根据美国国民数字模拟半导体公司团队管理的经验：一个受到良好激励的团队通常整体士气高涨，团队成员精力充沛、积极向上，并努力谋求承担更大的责任；而缺乏有效激励的团队往往士气低落，团队成员相互推诿、逃避责任，从而使团队生命力难以长久。
（8）内部支持和外部支持
要成为高绩效的团队，还必须有它的支持环境。从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构。这包括：适当的培训、一套易于理解的用于评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的成员结构。恰当的基础结构应能支持并强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所需的各种资源。
4.团队建设的误区
团队建设并不像人们想像的是一蹴而就的事，而是一项长期而艰巨的任务。在管理实践中，许多人还对团队的理解和建设的认识有所偏差，存在以下几个误区。
（1）任何组织都可以实行团队管理
很多经验都证明团队方式对组织绩效有促进作用，但是并非所有的组织建立团队模式都是合适的。一般来说，以下几种情况不适合建立团队：
●当一个组织或群体把工作完成得很好时；
●当政策和管理中的一个或两者均处于变化过程中时；
●当委任的领导控制欲强且不关心团队的需要时；
●当组织文化不友好，竞争异常激烈时。
（2）过分强调团队利益高于一切
团队首先是一个集体，由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然可以衍生出“团队利益高于一切”这一论断。诚然，团队的核心在于协同合作，提高整体绩效，但是合作并非一定要求团队成员牺牲“小我”来换取“大我”。另一方面，在一个团队中，过分推崇和强调“团队利益高于一切”，极易滋生小团体主义。
团队利益对成员而言是整体利益，但对于整个企业来说又属于局部利益。如果一味强调团体利益，处处从维护团队自身利益出发，常常会打破企业团队内部固有的利益均衡，侵害到其他团队乃至整个企业整体的利益，造成团队之间、团队与企业之间的价值目标错位，影响到企业战略目标的实现。而企业也必将为此付出大量的额外成本，造成人财物力的严重浪费。小团体主义往往在组织上还存在一种游离于企业之外的迹象，或另立山头或架空母体，这同样对企业的发展非常不利。
（3）彰显个性就是背离团队精神
很多企业认为，培育团队精神就是要团队成员以小我换取大我，放弃个性，追求趋同，否则就是有悖团队精神，是个人主义。这是非常不对的。如果团队成员一味屈从团队，丧失了自己的个性，反而不利于团队工作的正常进行。
任何一个团队都需要不同的人来组成，需要不同的角色来搭配。作为团队领导者，需要认识到团队中每一种角色都很重要，尊重成员的角色差异，了解其优缺点，善于用人之长，容人之短，对团队成员进行合理搭配，形成团队独特的核心竞争优势，共同为实现团队目标、提高组织绩效而努力。
（4）团队内部必须杜绝冲突，保持无条件的和谐
团队为了达到其目标，应该建立和谐的人际关系。只有协调与合作，行动才能一致。但遗憾的是，由于客观存在的种种差异性，在团队内部和团队之间往往存在各种冲突。有的团队管理者非常害怕冲突，认为冲突会威胁到团队的内部和谐与团结，使团队活动受到干扰，使他们丧失对团队的有效控制；还有一些人认为冲突和争吵会浪费时间，不能保证流出更多的时间实施决策，投入到他们认为“真正”的工作中去。
首先，冲突有助于消除分歧，增进团结。由于公开的冲突，使问题得以显露，暴露了分歧因素，冲突双方都表明自己的观点，促进意见交流，增进了解，紧张的情绪得以宣泄，冲突者互相接近，不至于使不团结的因素隐瞒下去，造成更大的矛盾。其次，冲突还可能带来创新和变革。当冲突发生时，人们不得不对问题进行评估，多种意见、观点进行交锋，从而引发创造性思想的产生。所以，团队领导者需要正确识别冲突，积极寻找有效的方法解决冲突，而不是惧怕冲突，“杜绝”冲突。
（5）团队内部只有合作，没有竞争
团队建设中都非常强调团队合作，因为只有密切合作，企业才能在日趋激烈的竞争中获胜。而实际上，在团队内部引入竞争机制，有利于团队结构的进一步优化。
一方面可以在团队内部形成“比、学、赶、超”的积极氛围，推动每个成员不断自我提高；另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的，剔除最弱的，从而实现团队结构的最优配置，激发团队的最大潜能。如果一个团队内部只有合作没有竞争，一开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，便会发现干多干少、干好干坏一样，成员最后享受到的待遇并没有什么不同。那么，随着时间的推移，他的热情便会减退，在失望、消沉之后最终选择“做一天和尚撞一天钟”的方式混日子。只有通过团队内部引入竞争机制，奖勤罚懒，奖优罚劣，才能打破这种看似平等的利益格局，调动团队成员的积极性和主动性，使团队长期保持活力。
（6）团队如何授权的问题
团队管理过程需要一定程度的授权。从根本上说，团队工作的主旨就是委托与放权。所以，团队领导者必须经常性地在权力下放与权力控制之间作出分析、判断、比较、抉择。以团队为基础的管理结构并不是指简单地摆脱权威体系的束缚，领导者更主要的任务是学会改变组织内权力的运用方式，改变对员工的评估标准体系。许多著名的管理学家认为，团队负责人应掌舵而不应划桨，应完全放权，赋予团队权力。“领导者要干自己的事，不干别人能干的事”，这是现代领导的基本法则。“二八”理论认为，领导者抓住20%的重要工作，就会获得80%的效果，那些只产生20%效果的80%的琐碎工作应让其他成员去做。正确授权是培养成员成熟度，增加他们对团队的归属感的有效方法。信任下属，放手让下属去干，允许下属犯错误，善于纳谏的授权态度，会提高工作绩效。握着权柄不放的权力主义者，只会导致业绩平平，士气低沉，最终丧失权力。
本章小结
团队是由少数的、为达到共同目标、具有互补技能和完整工作指标和方法并共同承担责任的人组成的群体。根据团队的目标、功能和特点，可以将团队分为问题解决型团队、自我管理型团队、多功能团队和虚拟团队4种类型。团队形成大致有价值观途径、任务导向途径、人际关系途径、角色界定途径4种。
高效团队的建立需要有必不可少的条件：对共同目标的承诺、成员的能力、优秀的团队领导人、团队的沟通、授权和信息的共享、合理的团队规模等。清晰的目标、相关的技能、相互的信任、一致的承诺、良好的沟通、恰当的领导、有效的激励和内部支持和外部支持等是高效团队的共同特征。
团队建设的误区有：任何组织都可以实行团队管理；过程强调团队利益高于一切；彰显个性背离团队精神；团队内部必须杜绝冲突，保持无条件的和谐；团队内部只有合作，没有竞争及团队如何授权的问题等。
练习题
一、名词解释
团体功能性团体团体管理
二、选择题
1.学习型组织的支持者们认为传统组织的问题是由其固有的特性引起的，这些固有特性主要有（ ）。
A.分工、竞争和反应性
B.竞争
C.反应性
D.协作
2.保持团队领导工作的平衡，主要考虑三个方面的因素，那么，下面哪一个答案不属于其中之一？（ ）
A.任务
B.团队
C.管理者
D.员工
3.团队领导在团队中一般扮演着三个方面的角色，（ ）不属于其中之一。
A.使用资源
B.完成任务
C.建设团队
D.培养个人
4.如果团队中存在大量的冲突，很可能是因为（ ）。
A.团队成员参与不够
B.团队成员的退出
C.团队成员之间没有足够的信任
D.成员不能分享感受与观点
5.团队工作给人们带来很多方面的好处，下面哪一个不是团队工作带来的好处？（ ）
A.团队之间共同协作
B.提高工作效率
C.人力资源应用更合理
D.强调员工的个性
6.从事一次性的项目，项目完成后，该团队解散，这种团队称为（ ）。
A.项目团队
B.自我管理型团队
C.质量团队
D.供销团队
7.小王是某项目团队中的一员，他对自己的工作内容不能很好的把握，经常出错。但是他又不去主动地学习和努力地工作来弥补他的缺陷。小王的情况说明，如果他团队领导针对他选择领导方式时，团队领导认为小王处于（ ）的准备状态。
A.不能胜任但情愿
B.能够胜任但不情愿
C.不能胜任并且不情愿
D.能够胜任并且情愿
三、填空题
1.团队根据团队成员取得的绩效对其发展进行评估，这属于__________评估方式。
2.华南公司研发中心在团队发展的过程中，团队成员对自己的工作得心应手，成员更注重任务的完成情况和整个团队的发展。华南公司的研发团队处于团队发展的__________阶段。
3.在众多的团体类型中，有四种比较常见，分别是__________、__________、__________和__________。
4.梅雷迪思·拜尔宾（Meredith Belbin）把个人的个性特征同群体的角色行为相联系，提出的理论是__________。
5.团队管理面临的问题来自于组织，表现在三方面：__________、__________和__________。
四、简答题
1.什么是团队？团队与群体有何区别？
2.团队有哪些主要类型？试举例说明。
3.何谓高绩效团队？在高绩效团队中，成员担任哪些角色？各种角色有哪些特点？
4.在企业中如何打造高绩效团队？
5.作为经理，你认为在团队管理中可能会遇到哪些问题？你将如何处理这些问题？
五、案例讨论题
研究所的课题小组
鲍尔敦一个人在实验室外侧的办公室里坐着，屋里静悄悄的，组里人全走光了。他就是喜欢在人家全走光了以后独自留下来。他被任命为新的课题组组长这件事情至今于他还是觉得新鲜，仍使他深深地体验到一种快感。他的目光虽盯住眼前的图表，可是脑海里闪现的，却是该研究所副所长、德高望重的老学者李澜德多次对他说的一段话：“在咱们所，如今你满可以指望能有大展宏图的机会。海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。你有多大本事就全使出来吧。想干啥就能干到啥，可以说没有什么能限制你才能发挥的。”想到这里，老鲍就又一次感到既高兴又为难的复杂的兴奋心情。
这时，他听见有人进屋来，而且就站在他身后了，他带着期望扭头一看，满以为准是季副所长，可是看见的却是一位陌生人。他微笑了一下，就自我介绍说：“我是费士廷，请问您是鲍尔敦先生吗？”老鲍说正是，于是相互握了握手。“季副所长说我可能在这间屋子里找到您。我刚跟他谈到您这个课题，我对您这里搞的这项研究很感兴趣。”老鲍于是向旁边一张椅子摆了摆手，示意请坐。老鲍指指桌上那堆纸说：“这是我们刚搞的试验的初步结果。我们是发现了一种新玩意的苗头，可还没有弄懂是怎么回事。还没有搞完，不过我可以把正在试验的那一节给你翻翻。”
老费于是接过那堆材料，专心致志地看那些图表。过了一会，他抬起头，脸上挂着点古怪的笑意，说：“这看起来有点像是詹宁斯函数曲面的一段嘛，是不是？我一直在搞曲面自动相关函数之类的研究，你想必准是懂这些的。”老鲍有点发懵，他对老费说的那些东西其实根本一无所知，可是他却未置可否地以含糊的一笑作答。但是他随即感到有点不安。
几天后，老费终于在办公室露面了，老鲍于是把他介绍给本组其他成员认识。老费挺随便地跟大家一一握手，只是跟林克不知怎的，马上一见如故，大有相见恨晚的样子。他跟老费才聊了几句，就十分投缘。那天下午他俩一直都在讨论一种数学分析模型，津津有味，这正是小林近来总在操心的事，现在总算遇上知音了。
那天晚上，老鲍准备离开所时都快7点了，其他成员好不容易熬到5点，已经纷纷离去了。可是老费却稳稳当当地坐在靠窗的桌上细心地读着刚搞到手的这个课题去年进展情况的总结报告，一点没有显露要走的样子。“他倒稳坐钓鱼台呢，哼！”老鲍闷声不响地坐在自己的办公桌旁边，随手在一张废稿纸上乱涂乱画着。他憋着一肚子闷气，觉得时间过得太慢。“简直像要决斗似的，有他没有我！我偏要跟他顶牛，看谁先走。”他不时斜眼瞄一下老费，见他看得那样聚精会神，那样仔细，有时又翻到前面已看过的段落，似乎在核对什么，他心中的紧张又增加了。“他妈的，且看你能从里面找出啥岔子来。”可是老鲍终究是个有涵养的人，终于都忍住了。他自己也奇怪：“见鬼，我这是怎么回事？”6点40多了，老费终于合上材料，站起身来。于是他们一块离开了实验室。老费把材料带着，说是晚上回去再研究研究。
半夜，老鲍已经睡了好几个小时了，忽然被呼呼的敲门声惊醒。他一边披衣起床，一边暗暗地骂着什么该死的傻瓜半夜三更打门。他打开一看，原来是老邻居，所里总务科张科长，他家装着这一栋楼里唯一的电话。老张也没好气地说：“你们组新来的那个姓费的来电话找你，我说等天亮不成吗？他说有急事，非让叫你不可。”按说半夜惊扰人，总得先说一声对不起；可是这老费没道一声扰，马上很兴奋地谈起他的报告，突然来的灵感。老鲍强打起精神，尽量耐着性子。老鲍半睡半醒地打着盹，一边听老费眉飞色舞地谈着他的新发现，心里老大不快。这个老费，他至少在待人接物方面，处事为人方面，算不上什么老练。
老鲍的课题组有个习惯，每个星期要开一次课题组会。这次是老费头回参加，他正在跟小林就什么数学模型谈得起劲，组里另有几位资历较长的助理研究员小李、小张都默默地等待着。在会议上，老鲍提出了今天的讨论题目是改进一种网络的问题。老文马上提出异议说，这是个老大难，解决不了。谁知费士廷一听“解决不了”这句话，马上就起劲了，明确表示不同意这个问题解决不了的说法。他开始振振有辞、滔滔不绝地分析下去，使人觉得他似乎早经周密准备。突然老费话锋一转，评论起这种小组会形式本身的方法的缺陷来。他说人们十分推崇的这种群体思维型的分析方法，未见得总是好的。他承认集体的结论多半会优于全体个人见解的平均水平，但却未见得比集体中优秀人物的见解高明；因为真理有时掌握在少数人手中，先进人物的思想不为多数落后的群众所理解，反有被大家以集体压力压制甚至扼杀的危险。他说话带有一点诡辩的气味，让人很难反驳。他不无讥讽地说，这种“群体决策”的方式是一种中庸之道，往往导致“不解决任何问题的老生常谈和十分平庸无奇的结果。这话当然对老鲍十分刺耳且感到恼火。他发现小林故意两眼盯住地板，小李皱起双眉，小张则对他投来意味深长的一瞥。
这样，小组会便按传统方式继续下去了。人们发现老费显然也喜欢这种会议了，因为在会议上，总会见他口若悬河，剖析推敲，旁征博引，头头是道，简直是鹤立鸡群。别人的观点，他总是能驳回去。渐渐地，会议上除了老鲍先开个头外，就是他一个人在会上口若悬河了。
在接下来的日子里，老鲍发现所有的人都对老费多多少少有点反感，甚至有人提出辞职了。老鲍开始怀疑，费士廷的加入究竟是不是一件好事了。他虽然聪明过人，才华出众，从智力上加强了本组；但这似乎不足以抵偿他使本组团结合作精神的涣散与瓦解的消极作用。例行小组会名存实亡，成了少数人甚至是个人的垄断。除了小林之外，其余的人几乎全不在费士廷眼里。他变得越来越明显的粗暴无礼，把人家的意见斥为无知妄说，不屑一顾，甚至嗤之以鼻。他对别人不耐烦与藐视似乎在季副所长面前也有些表露，这是老鲍根据自己与季老的偶然谈话中推测出来的。
面对这些，老鲍曾好几次找老费谈过，希望他能帮帮别的同事，可是老费不屑一顾。而老鲍也觉得，自己组长的地位也在逐渐下降，季副所长显然也不像从前那么信任他了。老鲍在想：自己要不要也走掉。
——引自徐二明《组织行为学教学精选案例》
讨论题：
（1）从团队角色的理论看，老鲍、老费、小林在课题组中扮演的是什么角色？
（2）如果你处在老鲍的位置上，面对老费这样的人才，你打算留，还是让他调离别的小组呢？为什么？
（3）你认为怎么做，才能恢复课题组的生机？
