1.7如何设计宽带薪酬体系
这一节的内容会多一点，但是并不复杂。
我最初接触宽带是在四五年前，那时候对华为公司很是崇拜（其实到现在我还是很崇拜华为公司的。，经常站在人家公司门口流口水），有一家培训公司给我打电话，说有一个宽带薪酬设计的培训，邀请我参加，这是华为公司研究过的薪酬体系。然后我就一路飞奔过去了。学得一知半解，拿回来之后自己研究了几个月，就跟老板商量，说要改革薪酬体系，正好老板也有这个打算，所以事情就做了下来，至此以后关于薪酬体系设计，我基本走的都是宽带的路子，进到现在公司，有一天老板跟我讲，说想改革一下薪酬体系，我立马想到了宽带。于是热情洋溢地推荐不止（天可怜我，这是我那羞涩的篮子里唯一能卖的一个苹果），老板被我说动了，让我做一个设计方案，到时候开办公会讨论。下边的内容就是这个设计方案的主体内容，我只删除了一部分和公司有关的信息。考虑到公司那时候基本没有人接触过宽带，所以我是从最基础的概念开始说起的。
这一节中有关的名词解释有两处来源：百度百科、MBA智库。我自己结合实践工作，做了少量的修改，以便能够表述我的看法，也正是因为我做了修改，避免我自己理解出现偏差以至于误导大家，特此将名词解释的来源列举在此，方便大家查询原文。
所谓宽带薪酬体系，就是基于宽带思想设计出来的薪酬体系。那么，什么是宽带思想？
（1）什么是宽带思想？
宽带思想，是一种以价值作为尺度对岗位进行归类汇总的过程，其本质是为了适应扁平化组织结构在人力资源管理领域的需求，而采用一定的岗位分析手段，将不同职能部门的不同职务进行价值量化和同向比较，划分出价值等级的管理思路。宽带（broadband）是20世纪90年代发展起来的产物，它明显的特点是通过拉大带宽，缩小等级。和宽带对应的是窄带（narrowband），可以这样说，宽带其实就是将窄带中价值相邻的岗位，通过量化的方式，全部放进同一个band中，同时，因为许多人身处在同一条带中，为了避免失去参照物和方向感，宽带引入了富有挑战力的薪酬设计，同一条带宽中的员工，可能薪酬相差一倍，而且，提供的培训和福利，也都迥乎不同。这一点对宽带来说，既是必须的，也是必要的。
举个简单的例子，在传统的岗位职级体系里，不同部门的经理是处在同一条水平线上的，但是，在宽带的岗位职级体系里，因为不同部门的价值是不同的，连带经理的价值也产生了差异。如此一来，不同部门的经理极有可能是分散在不同的band里的，而很多价值很高的主管级岗位，甚至员工级岗位，则极有可能是和经理位列在一起的。这在传统的岗位职级里简直不可想象。
与此同时，传统的岗位晋升机制，员工多数情况下只能从下往上走，在宽带的岗位体系里，因为诸多岗位是合并在一个band里的，这意味着员工会有更多往旁支发展的机会，研发部门的员工不一定非要晋升为研发主管或者经理才有前景，他完全可以转去同一个band里粘合度很高的其他岗位求发展，比如说产品规划或者项目实施等，因为薪酬领域的隔阂解决了，调岗变得很容易，也有助于员工有更好的自我发展空间。
（2）宽带思想的表现形式
就表现形式来说，宽带对岗位的定义更抽象，也更商业化，举个简单的例子，以前台岗位为例子，在传统的岗位体系里，前台是负责公司接待，收发往来文件，转接电话，接待来宾的岗位。而在宽带的岗位体系里，前台是一个处理简单重复事务、对外沟通要求高、解决问题不复杂且有具体的指导方法，过程和结构都受控，是一般业务里的辅助业务，对企业贡献很小的岗位。宽带的出发点是要核算岗位的价值，核算的手段则包括对岗位职责进行不同维度的分解，比如任职资格，沟通要求，解决问题的复杂程度以及职责范围等，宽带通过对这些指标进行精细入微的分解，并对每一项赋值，最终得到一个有关岗位价值的总分，这一总分在整个组织内部所占据的位置，就是该岗位在整个组织中的位置。可以这样说，在宽带执行者的眼里，岗位的职责是由流程决定的，而岗位的薪酬福利则是由岗位价值决定的，它和岗位职责有关，但并不完全由岗位职责决定，因为价值本身由人来创造，所以从某个角度来说，以宽带思想为基础设计出的HR管理体系和传统的管理体系相比，它更有绩效激励作用，更能发挥人的主观能动性。
（3）宽带思想产生的原因
宽带思想之所以会产生，和现代企业的组织发展有密切关系。现代企业为了提高对外部环境的反应能力和反应速度，采取了降低企业的决策重心，提倡员工参与管理和决策等措施，缩短了企业和外界信息交换的时间，在进行组织变革的时候，越来越强调组织的扁平化，即缩减企业的管理层次，使企业原来的众多级别被压缩，岗位之间的差异开始缩小，最终价值相当的岗位和级别被整合在一起，这是宽带思想之所以会形成的重要原因。
与此同时，扁平化的组织越来越需要复合型人才，为了培养具有多种技能和经验的复合型人才，组织必须展开大规模的职位轮换。在传统的管理模式下，员工进行职位的横向调动，到新的岗位要重新进行岗位学习，工作难度和辛苦程度会很高，同时也会增加管理上的困难，因为在职位轮换中要不断地改变调职人员的工资水平。在宽带体系中，这样的问题可以迎刃而解。由于企业将多个岗位进行重新组合，将过去处于不同等级中的大量职位纳入到现在的同一宽带中，这样对员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时，遇到的阻力就小得多。同时，调动的工作处在同一宽带内，有效地避免了频繁的工资变动，为企业的薪酬管理带来了便利。
（4）宽带思想的基础宽带薪酬体系设计的基础是对岗位进行价值评估。岗位价值评估，是指为了确定每个岗位在整个岗位体系中的地位，而对岗位进行估值的过程，但这种估值并不直接对每个岗位的具体职责、工作内容、工作环境和任职资格等进行相互比较，而将所有岗位的工作特性抽象成若干个计酬要素，再将岗位的具体内容与这些要素标准相比较，从而得到每个岗位的价值分数，通过分数排序进行岗位价值排序的方法。
岗位价值评估方面，用的最广泛的，应当是海氏工作评价系统。海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”（Guide Chart-profile），是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。海氏工作评价系统实质上是一种评分法，它将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，这些普遍性的因素即是：技能水平、解决问题能力和风险责任。
我目前在用的工作评价系统和海氏工作评价系统类似，但是它分解出来的纬度会多一些，一共有7个，分别是：企业状况、下属管理、沟通情况、任职资格、职责范围、解决问题难度和对企业贡献度。
我觉得这两套系统，本质是一样的，差别只在于，我目前在用的这套系统，相对来说，因为引入的因素较多，需要将岗位进行抽象思考的程度就低一些，简单地说，就是更简单一些吧。
解释清楚宽带思想，现在来讨论宽带薪酬。
什么叫做宽带薪酬？正式文本的解释是这样的：宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。所谓 “宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。
将上边这段话简化，基本的意思就是说：将很多种不同属性（管理、技术、事务等）的岗位揉在一起，给同样的基本薪，不同的绩效薪，岗位之间可以相互轮换，身处在某个宽带里的员工可以挑战这个宽带里的所有岗位，而不必像从前那样只能往所属岗位的上级岗位进军。
宽带薪酬是目前很多企业在使用的一种薪酬体系，相比于传统的窄带薪酬体系，宽带薪酬体系有其特有的优势：
①打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别，有助于企业组织结构向扁平化发展，同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
②引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构中，员工即使能力达到了较高的水平，但是若企业没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围增大，员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。
③有利于职位轮换，培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。
但是，相对而言，宽带也有它的劣势：
①实施宽带薪酬，会使员工晋升较以往更加困难。传统薪酬制度下的职位级别多，员工比较容易得到晋升，然而宽带薪酬制度下的职位级别少，员工很可能始终在一个职级里面移动，长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。而在我国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此，晋升机会减少可能导致员工士气低落而失去进取热情。
②在宽带薪酬模式下，经理在决定员工工资时有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构下要快得多。
③不是所有组织都能适用。
有关宽带的优势和劣势，网上有很多讨论的，内容都大同小异，我所列举的优势和劣势，是直接从MBA智库里摘抄过来的，我觉得基本概括了我想要表达的内容，所以就没有再自己写了，只在此说明其出处。
无论如何，对于那些适合使用宽带薪酬体系的企业来说，它还是一个不错的选择的。所以，这一章节，对于那些刚刚接触到宽带薪酬体系的人，还是会有所助益的吧。
现在我们正式开始讨论，如何进行宽带薪酬体系设计。
宽带薪酬体系设计的基础，是岗位价值评估，如何进行岗位价值评估，我在之前的文档中已经提及过，这里就不再多啰嗦。尽管如此，我却有另外一件事，需要啰嗦。。
虽然同样是宽带，但是不同的公司有不同的核算规则，我选用的宽带薪酬核算规则是“基本薪+基本薪X绩效点”。绩效点每个月都会变动，但是绩效点只影响绩效工资，基本薪是不变的。不同的宽带等级，有不同的基本薪，除非员工级别调整到超出他所在的宽带等级，否则他的基本薪会一直保持不变。这种宽带薪酬是比较简单也比较粗放的了，我见过一套某集团在使用的宽带薪酬，同一宽带里的岗位基本薪也要分三六九等，对应不同的绩效点，不同的绩效点波动范围，算起来是相当复杂的。但这种未必就不要，集团型的企业岗位系要复杂很多，宽带做的精细些是合理的。我所介绍的这种体系，只能算是宽带设计的入门之作吧，仅仅是给那些在中小规模企业中任职、刚刚开始设计宽带薪酬的HR经理做参考之用。
该啰嗦的都啰嗦完了，现在言归正传，我个人觉得，确定四个参数的取值，就可以把宽带薪酬体系的雏形设计出来。
第一，宽带的数量
在宽带数量设计上，一种多数人会赞同的共识是：不管岗位多么复杂，宽带数量应该维持在5~13个之间，极端情况下可以低于5，但最好不要多于13。宽带的数量会影响基本薪，也会影响岗位绩效点波动范围。
宽带数量多少合适，这和岗位数量，岗位粘合度，公司组织结构，都有关系，一般来说，岗位粘合度较高，扁平结构的组织，宽带数量控制在5~7个之间，我个人觉得是合适的，这个数据也方便设计基本薪，反之，如果岗位之间的粘合度不高（换句话说即是岗位差异很大，不可替代或者相互替代需要付出巨大培训成本），价值差异可能会很大，宽带数量多一些是合适的。
以我公司为例，IT公司，80%以上大专学历，计算机相关背景（包括销售在内都是），主体部门岗位粘合度很高（软件开发人员可以客串实施、销售、服务，实施人员可以客串售后服务、销售），200人左右的规模，我用的宽带数量有8个：
31～35级，36～39级，40～43级，44～46级，47～50级，51～53级，54～56级，57～59级。
顺便说一句，GE（通用电气公司）那么庞大的组织，他们的宽带据说只有5个。我真是很好奇，不知道几万人是如何用这5个宽带来概括完的，可惜手上有关GE的资料很少。
第二，确定宽带基本薪
这是一个充分考验HRM数学计算、逻辑推理、归纳演绎以及统计分析能力的活儿，中间可能要做很多次调试，如果实在核算不出来，可以请开发部门的人设计个核算软件，或者，借助Minitab的功能。我能给出的有关宽带基本薪的建议如下：
首先，要确定基本薪的极限值，也即是最高值和最低值。一般情况下，基本薪最高值应该是企业最高管理者的基本薪，最低值则有可能是前台、行政文员或客服专员，当然也可能是初级销售员。此外，宽带的绩效点一般要大于1。利用这几项条件，参考这两类岗位每月的实发薪酬，可以确定基本薪极限值的大概数。
其次，中间宽带值。因为中位数原理，组织中的中层干部多半会落在宽带中央区域，因此，中间宽带的基本值，可以用数学归纳法对中层管理人员每月实发薪酬进行回归分析，找到合适的临界点。
确定靠近极限点的其他宽带基本薪。我不能说这是一个普遍的规律，但是，多数情况下，岗位价值分析结果构成的数列会服从一定的分布，这种分布可能是等差分布，也可能是等比分布，或者累进分布，无论如何，当两头和中间值都已经确定之后，剩下5个数据，基本上，通过数学归纳法可以算出数值来。
第三，确定岗位标准绩效点
每个岗位都会有一个标准绩效点，标准绩效点和基本薪的乘积是员工在正常情况出勤和正常产出时应该得到的绩效薪酬。确定了基本薪之后，这个标准点的定法就容易多了，最简单最实用的方法是，直接用岗位的薪酬数据来倒推标准绩效点，这个过程也顺便可以检验宽带的基本薪设计是否合理。如果经过多重推导，仍然凑不出大多数岗位薪酬，就可能需要修改基本薪，或者增加/减少宽带数量了。
第四，确定岗位绩效点波动范围
岗位绩效点波动范围是用来调节员工绩效考核用的，一般而言，除非是公司规定的特殊岗位，通常情况下少有员工的薪酬会一如既往的表现为标准绩效基点，它应该是在标准绩效基点附近徘徊的一个值，为了确保公司人力成本可控，同时，减少薪酬核算与绩效考核中的主观人为因素，宽带薪酬体系对宽带里的每一级（或者说，每一个岗位），都设计了一个绩效点波动极限范围。有关这一绩效点波动范围，有以下两条规则，供大家参考：
每个级别对应的绩效波动范围可以重叠。举个例子，35级的绩效点波动范围可能是1.2~2.3，36级的绩效点波动范围则可能是2~3.1，从中我们不难看出，岗位价值分别排在35级和36级的两个岗位，薪酬可能是一样的，这是合理的，35级岗位的高端值和36级岗位的低端值出现重叠，放在实际工作当中，其实就是员工濒临晋升时的状态。
绩效点波动范围少有是整数的。这是因为，大多数公司的薪酬结构并不只是基本工资和绩效工资，也还有一些其他的福利补贴和额外的奖金等，但是薪酬总额是固定的，人力成本每年的年初就做了预算，如果超支得太厉害，就会挤压利润空间。基于这种考虑，将绩效波动范围设置为小数是较为合适的，尤其是要从严控制薪酬总额的时候。
此外，如果宽带中有很多低端岗位（在劳动密集型或者技术含量较低的企业中会出现），设计宽带最低基本薪的时候，可以纳入参考值的还有本地的最低工资额。
因为宽带的基本薪和绩效波动点，算是一个公司HR的机密了，所以在此我就不举详细的例子说明，能够提供的主要是几个极限值，供大家参考。我设计过的宽带薪酬，宽带基本薪最低值是500，最高值是2500，最低的绩效波动范围是1.
2~2.1，最高的绩效波动范围是5.5~6.7。一个在500人规模公司工作的同行给我的参考数据是，宽带基本薪最低值450，最高值是2450，最低绩效波动范围是1.
1~2.3，最高绩效波动范围是4.5~5.6。
确定这4项参数的取值，基本情况下，薪酬体系的框架就构建起来了，这是用顺推的方法来构建的薪酬体系。不过，考虑到多数公司（几乎全部）都不会在一开始就实行宽带薪酬体系，也即是说，当他们开始实行宽带薪酬体系的时候，公司是有现成的薪酬数据作为参考的，所以，一个讨巧也不容易出错的方法，实际上是用现有的薪酬数据来倒推宽带薪酬，这应该是多数人都使用过的方法，用这样的方法来倒推薪酬体系，有两个好处：其一，考虑到HR部门对于薪酬的话语权终究还是有限，而用倒推法核算出来的宽带薪酬体系，需要做的只是局部微调，不会有大的变动，这在无形之中会减少很多实行新的薪酬体系的阻力；其二，不可否认，这是一个非常节约时间的方法。。有人说用这种方法设计出来的薪酬体系有点像是换汤不换药，并没有从真正意义上使员工得到收益，这一点我是承认的，实际上，宽带薪酬体系本身并不能给员工带来多少好处，因为不可能以实行宽带薪酬就给员工涨工资啊。但是，基于宽带薪酬体系构建起来的绩效考核体系、培训体系和员工职业规划，如果设计且执行得好，是会给员工带来巨大收益的。我想，这也是宽带薪酬体系的一个重要作用吧。
最后，我们有关宽带薪酬体系的两个小问答作为本节内容的结尾。
问答一：宽带薪酬体系的标准绩效基点和绩效波动范围这是我去一家公司面试，他们的面试官问我的问题。
我们当时聊的话题是绩效考核，因为绩效考核和薪酬体系有很大的关系，我就顺口提了宽带薪酬体系下应该如何设计绩效考核制度。结果就引出了面试官这样的提问，他说，有关宽带薪酬体系，我有一个疑问，我们公司一度也用过宽带薪酬，但是，因为正如你之前已经强调过的那样（我们之前的交流过程中，我提到过他们的管理团队太年轻，管理经验不足），我们的整个中层管理团队都很年轻，没什么管理经验，所以在给下属打分的时候，有时候不懂得如何评价下属的业绩，有时候是不知道应该怎么用宽带，不管什么原因，结果就是他们不知道要怎么给绩效点，折腾来折腾去，最后只能把市场行情价按照我们的宽带核算规则，折算出一个大概的绩效点，提供给人力资源部，我们后来发现了这个问题，但是也找不到解决的办法，只有不再用了。不知道你对这一点有什么建议没有？
我说，宽带针对这个问题，是有解决方法给你的，它设计了一个标准绩效基点，这是员工在标准状态下应该有的产出，它大大的简化了考核的不确定性，从某种程度上来说，考核人员在做月度考核的时候，他只需要去评估这个员工是否是在标准作业，如果卖力干活，绩效点就在标准点之上，反之则在下边。而为了确保人力成本总体可控，你也可以将这个上下波动的范围限制在一定范围内，这范围可以是0.3，也可以是0.5，也即是说，员工每月可获得的绩效点最高不应超过标准绩效点+0.5（0.3），最低不应低于标准绩效点-0.5（0.3）。同时，不允许考核人员轻易冲击这个极限点，除非是有非常充分的理由。
紧接着他就问了我一个问题，说规定了极限值，会不会扼杀员工的工作热忱同时培养懒人？道理很简单，按照你的这种逻辑，员工再卖命也不可能拿到比标准绩效极点高0.6以上的工资，而再懒惰，也不可能拿到低于标准绩效点0.6的工资，这有点像是变相的大锅饭啊。
我想了想，说，1958年，人民日报出了一篇非常有名的文章，叫做人有多大胆，地有多大产，后来这句口号成了中国十大缺德口号之一。原因是什么，就在于它罔顾了客观情况，片面强调主观能动性。我们做HR的，肯定都希望员工好像是永动机一样，天天月月年年都有源源不断的产出。而实际情况却是，不管人如何的努力，他的产出始终还是要受客观环境限制的，这种限制可能是他的能力，也可能是他能够支配和掌握的资源、和他配合的团队素质等等，这就是为什么中国人会说人的命运是七分靠打拼，三分天注定的原因，实际上，除非他是天才，或者是对团队和资源要求度都非常低的职业，我个人觉得，任何一个人有价值的产出（无价值的产出我就不说了），都是存在极限值的，从这个角度来说，作为绩效激励用的绩效点有一个波动的上限是合理的，我们需要花时间研究的应该是，什么样的绩效极限点才是有弹性的，能够始终刺激到员工的工作热忱，这和公司的基本薪有关，也和公司的工资策略有关，不过，归根结底，是和公司的人力成本预算有关。
至于设计一个绩效波动下限会否养出一群懒人，我觉得是不会。有一项研究报告显示，说在正常的情况下，员工只需要花费60%的时间和精力，就可以完成80%以上的岗位工作，而把80%的工作做完，基本上已经达到该岗位业绩的良等了，60%是个啥概念，如果说每个月正常工作日是21.75天，这表示员工实际上每天只需要正常出勤，认真工作半天多一点就完全可以把事情的“形”做出来了，想想这是个什么概念。因此，公平起见，绩效波动有个下线，似乎也是站得住脚的，至于那些连正常出勤或者60%的精力都不肯支付的人，它本身已经不属于正常的绩效考核员工之列，而应该归于绩效恳谈员工之列。
如果公司对宽带的波动极限值始终没有足够的把握，还有一个方法，可以确保上述担心的问题不会发生，我们可以在绩效考核制度中设置一个极限值考察规则，如果一名员工在半年内绩效考核成绩三次冲击到最高极限值，则考虑为其提薪；如果三次冲击到最低极限值，则考虑淘汰。
简单地说，我对问题的回答可以描述为：宽带薪酬有必要设计标准绩效基点和绩效点上下波动范围。
问答二：直觉和经验的效力范围
有一次我去参加一个薪酬体系设计方面的培训，同排坐着一位食品公司的总经理，课间休息的时候我们讨论薪酬设计的事。他问我说：“按照正常的流程，宽带薪酬体系应该怎么设计？”
我就把过程向他简要地叙述了一遍。结果他说：“你这个不实用，太麻烦了，我自己做的没你这个复杂，但是也很好用。”
他是怎么做的？
他说：“非常简单，我先把公司所有的部门和岗位排一遍，把他们连人带岗分成三个圈儿，一个圈儿里是我认为非常重要的几个岗位的人，加上我两个心腹，这些人拿每个月工资总额的20%；第二个圈儿里是公司几个文员，什么前台、客服、行政后勤还有司机，林林总总有七八个，他们拿每个月工资总额的20%，第三个圈儿是除了这两部分剩下的人，他们拿每个月工资总额的60%。在这三个圈儿内部，大家的基本薪都是一样的，但是绩效工资不一样，我也会给他们每个人都设计一个标准工资，反正每个月就在这个标准上下动。我公司有五十多个人，他们都干的很有劲，我们每年营收有3000多万，比我们行业里有些一二百人规模的公司还做的好。”他的样子看起来非常自豪。
我相信他说的话，他的薪酬结果分布呈2：6：2的比例结构，这个是有道理的，我在谈到绩效考核设计时也有提到过，实际上，不管是绩效考核结果分布也好，薪酬结果分布也好，2：6：2都是一个值得推广的比例，这是二八原则的一个细化应用（做的更细致一些，还可以对尾部的20%进行二度细分，形成2：6：1：1分布），我不知道他是怎么找到这个比例的，可能是经验使然，也有可能是学习来的，也有可能是直觉。
最后他问我说：“你认为我的方法怎么样？”
我很诚恳地说：“我认为你的方法很有效，我猜想你公司的人事经理肯定特别省心，不过，如果你的公司规模再扩大一倍，我还是建议你按照正常的流程来设计薪酬体系，最直接的原因是，那个时候你的业务逻辑、部门规划，岗位细分都会更复杂，你不见得能正确圈定那20%的重要岗位。而60%的中间岗位因为分工更明细，他们的差异化会越来越明显，用同样的基本薪，不见得是合适的。”
他摇头说：“你说的也许有道理，不过，我不打算扩展规模了，我觉得50几人的规模就不错，利润率有保障，管理起来也不是太复杂，一旦规模大起来，就像你说的，盘子做大，管起来就费劲了，花时间精力不说，还不能保证高利润率。事实上，我一直觉得，我们这个行业吧，中小规模的公司，50左右人的规模绝对是黄金分割点，往下有些价值挖掘不出来，往上，可能收益率也会增加，但是和投入比起来，绝对是不如50人规模划算。”
我笑着说：“这也是，组织越大管理成本越高，而且不容易有效率，可能50人左右正好是不多不少，刚刚合适的数儿，但是你得确保你所有的员工也都是这么想的，不然他们迟早会离职另谋高就，道理很简单，没有人喜欢在一个原地踏步的公司效力。”
他愣了愣，说：“这个我还真没想过。”然后他沉默了下，跟着叹了口气，接着说：“难怪别人都说，人在江湖，身不由己，有时候你不想走，别人都会推着你走。”
这个诚然是的。
这是有关第二个问题的回答：在小规模公司、资本型、扁平结构公司，只要老板对企业有充分的把控力，他完全可以代替人力资源经理把岗位评估的活儿干完且不出错。所以，如果你在这样的公司担任人力资源经理，在发起费心费力且复杂劳累（不用怀疑，岗位价值评估就是这么个活儿）的价值评估之前，不妨先问问老板是怎么想的，也许他有意外的惊喜给你也说不定？
