1.2如何设计薪酬审批权限
这个案例本身不复杂，在开始叙述案例之前，先简要说明该案例涉及的公司情况。这家公司约有100人，人力资源部有一位招聘专员，负责招聘和培训；一位人事专员，负责入职离职各项事务性工作和薪酬核算；一位人事经理，负责人事事务工作。我是受聘去做短期的见习经理，负责人力资源开发。
这天我刚到公司，才坐下来，就听见副总办公室有几个人在争执。没过几分钟副总就打来电话请我过去，说是有事商量。
我到了副总办公室，发现公司的财务经理和人事经理正争论得面红耳赤，仔细听了几分钟后才了解了情况，原来因为后天是发薪日，人事经理将上月工资表做出来，要求副总签字，副总则以自己分管的是业务线为由，表示不方便先签，让人事经理先找他的直属上级、公司的总经理助理（分管人力资源）先签。但是人事经理则说，下边的人表现如何工资应该怎么发，副总最清楚，应该副总签字之后再找总经理助理签，副总说我虽然清楚下边人表现如何但是工资的事又不是我说了算，你要说工资有没有算错，财务部最清楚，那至少也应该财务部经理签字之后才来讨论我该不该签的问题。于是财务部经理又被扯了进来，副总要求他先签字，但是财务部经理说，他只负责审核数据之间的勾稽关系是不是对，工资怎么发放应该是让人事经理自己核算完了交给业务副总或者总经理助理签字，确认之后再拿来财务部签字。人事经理则说，总经理助理哪有空去审查具体的金额问题，那应该是业务副总的事，如果业务副总不肯定，让财务部先签字然后业务副总再签，都签完了之后才能提交给总经理助理签字。
我越听越是惊奇，搞不懂怎么会有这种情况发生，于是见缝插针的问了两句，才知道原来的人力资源部只有一个人，所以分管业务的副总顺便管了人力资源部，后来人力资源部人数多起来，就把这个部门分出去，给了总经理助理管；但是总经理助理本身分管的是公司的品牌和企业文化，人力资源的事管得不多，于是分管副总虽然把人力资源部交接出去，但是当薪酬核算量比较大或者她觉得会有问题产生的时候，也会把工资表拿过来审核下，算是代替总经理助理行使职权；但她的工作确实很多，恰巧财务部的经理从前在别家公司做过一段时间薪酬核算，又深得老板信任，于是在分管副总分身乏术的时候，财务部经理也会代做一下薪酬的复核工作。多头都有插手经历的结果就变成了现在的人事经理坚持认定总经理助理应该是审核的倒数第二关的意见，而薪酬审核的第一关，不是财务部经理，就是分管副总。
三个人在副总办公室争的不可开交，中途副总问我：“DK，你在这方面比较专业，你来说说看，谁应该先签字？”我想也没想的就说：“这个其实不难啊，总经理最后一个签，你倒数第二个签，其实你是可签可不签的，财务部经理只管发工资的事，员工的工资明细原则上应该和他没关系，实在要让他审核数据，那就放你前边签嘛，总经理助理第一个签，因为他对下属的工作结果负责。”副总一拍大腿说：“对嘛，就是这样嘛。”结果人事经理怒了，指着我说：“你知道总经理助理是做什么的？他难道是来给你做工资审核的？”我说：“他就是啊，他既然分管人力资源部，又是你的直接上司，你做的工资表，理所当然应该他先审核啊。”人事经理就说：“我告诉你，你错了！你大错而特错，他不是做这个的！你根本不了解情况！”
我十分尴尬的笑了，飞快地龟缩到墙角装花瓶。
然后财务经理就说：“副总签字还是应该，但是总经理助理应该第一个签，他要先审核工资对不对。”人事经理就说：“他哪能审核，副总对业务对公司都最熟悉，又了解底下的人，她应该最先签。”副总就气得笑出来了说：“我熟悉底下的人，我就什么都要干啊？那这样我拿你来干什么啊？”人事经理也跳起来了说：“你要是对我个人不满你就明说，但是不要不配合工作！”财务部经理说：“XX（人事经理）你说话要客观，没有道理你干了蠢事让副总来给你擦屁股。”人事经理跳起三丈高，一拍桌子说：“XX（财务经理）我干了什么蠢事？你说！你说！”
大家越说都越是激动，到最后副总办公室成了菜市场。我站在旁边，忍了又忍才没笑出来，这真是一件有趣的事情。我从来不知道一个小得不能再小的薪酬审批权限，会带来这么催泪的“笑”果。
最后副总也火了，腾的站起来说：“走！我们去找总经理说去！”
财务部经理和人事经理二话不说就跟着她去找总经理了，看那意思，应该都觉得自己有道理。
过了一个小时，三人从总经理办公室出来，然后总经理把我叫了进去，无可奈何的说：“DK，事情的经过你应该都了解了，你看这个事情怎么办？”
我开始想，这件事要怎么才能解决。
凭良心说，我是觉得，副总和财务经理，对于工资审核流程来说是完全没有必要的。人事专员把工资表做出来之后，交给人事经理审核，审核完了直接交给直属上级总经理助理，总助签字完了交给总经理签字，之后就可以提交财务发工资了。
在我看来，薪酬发放是属于人力资源的事，实在没有必要牵扯到业务部门和财务部门，人头一多，到时候追究责任都很麻烦。
但是我的脑筋还再转，如果贸然把这个想法说出来，考虑到我来公司才两星期，总经理多半会觉得我不了解情况，这只是从头脑和经验中出发来处理他公司的实际问题。难免对我的专业能力，会持怀疑态度，这样一来我这见习经理的位子，可就坐不牢靠了。
于是我说：“总经理，有两个问题，首先，你对工资表的审批权限和级别设计，有什么看法？”
总经理说话也很圆润：“我的看法就是，怎么办不会出错就怎么办。”
我说：“那好，第二个问题我就不问了。这样，我现在去逐个的调查一下，人事经理、总经理助理、财务部经理以及业务副总对审批权限和级别设计都有什么想法，调查完了，我们再来合计，看什么样的流程体系最合适。”
这件事就这么定下来。到了下午，我抽了快要下班的时间，去找人事经理了解情况。
人事经理因为我上午漏她的气，对我颇没有什么好脸色，但是架不住我老人家身段儿软，善于做诚恳地沟通，所以工作还是开展的比较顺利的。人事经理的回复是这样的，分管业务的副总、总经理助理、总经理都要有审批权；但业务副总要先审核，因为我们目前有80多号人的项目部是划在业务部那边的，他们的工资是工资表的大头，这些总经理助理又不管，当然是分管副总自己审，她自己的人她最清楚。她审过觉得没有问题了，再给总经理助理看。
我说：“也就是说，你觉得这种方式可以少出错？”
她说：“那当然。”
我转头再找业务副总，将人事经理的意思向她解释了一下，业务副总就说了：“我虽然分管业务，底下有80多号人，但是我又没有定工资的权力，每回业务部门人员要调薪，那都是要写报告去总经理助理和总经理申请，最后也是他们人事部通知我们项目部，我们拿到的消息都是二道货了，没有道理要让二道消息去审核原始信息吧，逻辑上就不通。再说了，退一步说，就算找我复核工资，我又不是活电脑，哪里记得住那么多的人员名字，我不还是要一个一个核算，这个和他们自己做的事情是一样的，他们容易出错，我就不出错啦？我又不是电脑。所以找我复核工资表实在没有必要。如果说是为了避免少出错，那我可以告诉你，全部出错的可能性不大，有个把错我也看不出的，你说这事儿把我整进去有啥意义？”
然后我去找总经理助理，把业务副总和人事经理的意思简短地向他说明了一下，问他的意见。
总经理助理的意思，和人事经理差不多，说他对业务部线不熟悉，而且他主要负责的工作也不是人力资源，工资方面了解也不多，通常情况下都是大家都签字了之后他再签一个算是确认。简言之就是他管的少，所以不方便放在最前边签字，因为确实有点担不起这个责任。所以他赞同的是人事经理的做法。同时，作为补充，他还提出另外一个方案，就是为了平衡分管副总的心态，在工资审核表上把其他职能部门的负责人的名字也列上来，让他们各人审各人部门的。等大家都签字没有问题了，再汇总到公司总经理办公室来。
最后我找了财务部经理了解情况，财务部一听总经理助理的建议就跳起来了：“照这个审核法，还有啥工资保密性，而且，要多少天来凑签名啊，又不是搞奥运五环旗签名！”
我心里其实也是这么想的，只不过不好当面说出来，现在有人替我指了出来，我还是很欢迎的。
财务部经理接着说道：“工资表审核这件事本身就是人力资源部的事，总经理助理分管人力资源部，他就有义务对人力资源部的工作负责，怎么能以自己管的不多推卸责任把大家都拉下水。以我的意见，不仅业务副总没必要签字，连我们财务部都不用。你要说为了少出错，考虑到财务部这边每月都要做工资凭证，对工资表比较熟悉，增加我们做个保险栓，那也行。但是我们只审核数据之间的勾稽关系，只看工资总额那一栏算对了没，其他的你要我们检查有什么意思，调薪通知不在我们手上、奖罚表也不在我们手上、考勤考核表也不在我们手上，我们能审核出个啥！而如果是只看工资总额那一栏，我们的签字肯定是放在倒数第二个的，我们签了直接交总经理，怎么能让我们放第一个签！”
她讲的斩钉截铁的，看那架势，是打死也不同意第一个签字。
我去找人事专员，问她两个问题，一是日常工资她都是怎么核算的，她说：“用Excel表，逐项加减。”我再问她，核算员工调薪与否的依据是什么？她这样回答我：“每周一我们经理会去开公司办公例会，有部门的员工要调薪的，部门经理就会提出来在办公会上讨论，如果觉得可以的就定下来，经理回头会和我说。
有时候她也会做个会议记录去找总经理助理和总经理他们签字，有时候就是告诉我一声。”
在这种状况下，确实很容易产生纠纷，我约莫开始知道总经理助理不愿意做第一个签字的人的原因了。
现在该了解的都了解了，各方的意思也都很明确，问题的关键在于，要怎么解决？
我把收集到的情况列了张简表，说明各人的主张以及对应的理由。
然后我开始想，用何种方法，可以妥善的把事情处理好，又不至于引起各方的反弹。我分析这4个人，总体觉得，最有可能从审批权限和级别中摘出去的人，应该是分管副总，于是反过来接着去找分管副总。
我对副总说：“副总，现在大家的意思我都收集到了，我本来以为这件事很简单，但是现在才发现不是那么回事，我有点茫无头绪了，所以想让你帮我理一理思路（想到副总是个时间观念很强的人，我又补充了一句），我只要20分钟时间就行了。”
业务副总也很爽快说：“行，怎么理思路？”
我说：“首先我们来界定这件事的属性，这件事本质上是在讨论工资表的审批权限和审批级别设置问题。而通常我们对审批权限的设计，会分为三级，分别是审核、审批和核准。
首先是审核，即由所属部门领导及分管领导对审批内容的合理性提出初步意见；其次是审批，这是由上级部门根据审核意见进行的批准；最后是核准，这是由财务部门对已经审批的内容从单据和数量上进行核准并备案。
在复杂的组织结构里，那么审核、审批和核准会在各自所属的系统内部进行逐级的申报；在简单的组织结构里，那么审核、审批、核准只要走三级就够了。
这就是审批权限和审批级别的基本内涵了。放在我们此次的讨论主题上，按照正常的流程，工资表是由人力资源部做出来的，因此，人事专员在完成基本工作之后，应提交她的部门领导人事经理审核，因为人力资源部内部的组织层级还存在一个分管领导总经理，所以经人事经理审核以后的工资表，按理应该要先呈给总经理助理审核，经过总经理助理签字的工资表，审核流程就算走完了。
接下来是审批，现在需要确认的问题就是，哪些人可以划入‘有关领导’这个行列。”
业务副总问我：“你觉得呢？”
我说：“这跟设计审批权限和级别制度的初衷有关，我们设计这个流程的目的，正如总经理说的，是为了少出错，既然如此，一切就比着这个最原始的初衷来看。原则上，只要有助于减少错误的管理人员，都有资格划入‘有关领导’之列，所以从这个角度来说，总经理助理那个建议，也并非不可取。只不过要考虑到我们目前实行的工资保密制度，加上时间限制，将所有人都划进来的做法是不可取的。”
业务副总点头说道：“就是的。而且我觉得，我压根儿就不该在这个审批级别里边。”
我说：“我知道，你在审批流程里边确实很怪，但是人力那边的考虑也不无道理，所以为今之计，是要想一个能把你摘出来同时又能让他们感到没有你的签名也很放心的方法。这就是我需要考虑的。”
我说：“我们这样做：首先，人事专员在把工资表做好之后，发一份邮件给你，给你两个工作日的回复期限。两个工作日内，有错你就回复，没有回复默认是没有错的，同时，我们将你的复核内容确定为：你只负责部门员工的调薪情况复核，其他的常规复核（也即是数据有无错）和你无关。为了方便你稽查工资表是否有错，我们增加业务副总秘书一项工作，即是让她在每月的最后一个工作日之前，汇总本部门当月员工调薪情况，提交你一份电子档。
换句话说，对你来说，在新的流程之下，你需要做的只有一点，那就是根据副总秘书提交的当月员工调薪情况表，逐项核对表单所载明的人员调薪情况在工资表里有无体现，有体现你就不用发邮件去人力资源部了，没有体现你就发个邮件去提醒下，就这么多。”
分管副总一拍大腿说：“好！这个活儿我愿意干。”
我接着说道：“那行，这个活儿之外，还有个活儿你也顺便干了吧。现在我要把你从审批流程里边摘出来，对人力资源部来说，是很挑战他们的心理底线的，尤其是不怎么管人力工作的总经理助理，他会觉得失去了一个保险通道，所以我势必要为他提供一个能够增加安全感的方法。这个方法是这样：以后凡是你们部门的调薪、奖罚、员工入离职，简单说一切和工资变动有关的事情，都让人力那边提交书面的表单，请你签字确认；然后由薪酬专员统一汇总，不要像现在这样全部是口头说辞，或者在公司办公会上讨论通过了就行了，白纸黑字的有你的签字，到时候他们只需要把这些表单载明的数据输入工资表就行了，其他的不用管。如果这个也做错，那就是部门员工自己失职的问题了，和审批流程没关系。做这个不难，我来设计一张调薪表单就解决问题了。”
业务副总也说：“这个可以，没问题。”
我接着说道：“最后是财务部审核的问题，这道手续真是加进来不好不加进来也不好。把它加进来吧，这本身是人力的事，和财务不沾边，作为财务部的职能仅仅是根据工资表发工资，可是因为签了字的缘故，在工资出现错误时，势必还要和人力一起对员工做出解释，增加他们不必要的工作量。但是把它摘出去，手工核算又确实存在出错的可能，增加一道检查手续也无不可。”业务副总说：“那你的意思呢？”
我说：“我倒是有个办法，让财务经理编一套工资核算模板，把各项数据之间的勾稽关系用公式写出来，人力核算工资的时候只需要把数据写进去，结果自然就会跳出来，也不会出错，其实财务审核做的也就是这件事。就好像那句阿拉伯谚语‘帮助一个穷人最好的办法，不是给他鱼，而是给他鱼竿’。这个工资表模板做出来之后，财务部就可以退出流程了。”
业务副总对此没有异议，接下来我需要做的是，如何说服总经理助理接受我的方案，作为人事经理之上的唯一审核人。
我决定从表单入手，我找了总助，把这3张表的用途逐一解释给他听：“调薪通知是针对业务部门以及其他职能部门的负责人就所属部门员工的薪酬事宜，向公司提出调整申请，并且获得公司领导同意的情况下，由人力资源部编写的调薪确认书，里边载明有调薪前员工的薪酬福利待遇以及调薪后的薪酬福利待遇，这张表由绩效考核专员制作，经员工所属系统的分管领导、总经理助理、总经理签字后，交给薪酬核算专员，复印件给各个系统负责人的文员保管由他们负责通知相关人。以后凡是没有经过这3个人审核批准的调薪要求，都不算数。
这样做的好处在于可以使各项信息传递透明化，各个系统的分管领导对于所属部门员工能不能调薪这件事，不必等到编工资表的时候才知道，在发薪日之前，已经可以做到心里有数，那么该追问结果的追问结果，该安抚下属的安抚下属，他们自己会去解决问题，而不会把压力都堆积到人力资源部这边。奖罚表和入职通知的使用流程与最终去向和调薪通知一样。
简单地说，这3种表格基本上已经把每月工资表编制中出现的各种变动项都包括完了，这些书面通知，是薪酬专员每月核算员工变动工资的基础。工资发放之后，如果员工对工资有异议，可以让他们到各种分管的领导那里查询，如果有书面文件而工资没有体现，那是人力资源部错，反之则是分管领导信息传递不到位，和人力资源部无关了。”
总经理助理说：“这样可以，不过，保险起见，我看还是让业务副总审核下吧，毕竟她部门人最多，而且她以前也管过人力。”
我说：“这个我已经和她说过了，绩效专员做完工资表后，先交给人力资源经理审核，通过之后发电子邮件给业务副总，两天之内如果有问题让她回复指出，如果她没有回复，就当她是默认没有问题了。”
总经理助理说道：“那你要把这一点做到流程说明里边，以免有不必要纠纷。”
这个当然没有问题，然后我趁机提出：“从审核和审批的权属关系来说，人力资源部的工作结果，在提交有关领导审批之前，确实应该由人力分管领导做审核，因此工资表应该是由人力资源经理签字后，提交给总经理助理审核签字。”
总经理助理说道：“还是先让财务部的签字吧，数据勾稽关系方面，也需要他们先把控一下。”
我说：“这个我已经想到了，我是打算让财务部那边做一个工资表模板，把和工资核算有关的各项公式先写好，到时候人力做工资表只需要填数据或者改数据就行了，这样就减少了手工算错的可能性，而且对财务部来说，也是一劳永逸的解决方法。”
总经理助理就摸了摸脑袋，无可奈何的说道：“看来你是有备而来啊，什么情况都被你想到了，我不做第一个签字的人都不行啊。”
我心里想，不有备而来，怎么能够说服你照我的套路走？
事情就这么定下来。随后我将3张表单拿到人力资源部和部门经理确认，根据她的意思，又多增了两项相关的内部汇总表格，并对原来3张表内容做了少量的修正，做完这些事情，我开始汇总出具解决方案。
解决数据流汇总问题：将每月工资异动情况全部以表单形式固化成文，交由不同层级领导审批，最后原件汇总HR部门，复印件部门留底。
解决数据疏漏问题：由财务部根据现有工资表格式设计工资表模板，将工资核算过程固化和机器化，解决分管领导审核问题。工资表编写完成经人力资源经理审核以后提交电子档给业务副总，两个工作日内无回复视为默许工资表无错。
总体流程设计：工资表由薪酬专员编制、人力资源经理审核、分管领导（总经理助理）复核、公司总经理审批，财务部发放。
这个方案在提交办公会讨论的时候，最终的结果是在总经理签字之前增加了一项财务部经理核准，理由是薪酬专员文化水平不高，为怕她不懂得用工资表模板而算错了。此外，财务部经理从前做过薪酬核算，有这方面的经验，所以将他添加进来，负责工资表具体数据的核算稽查，是应该的。
我想了想，最后表示同意了。随后我协助人事专员更新了公司的工资制度，并绘了一份流程图提交给人力资源部，因为事情本身比较简单，所以没有再制作培训课件，只将各职能部门经理召集起来开了个简短的电话会议，把事情通告了一声，就算完全解决这个问题了。
这件事做完之后，我把它当做一个案例，告诉我导师，他对增加财务经理审核一项很不以为然，说这个流程本身很简单，财务部经理审核纯粹是画蛇添足，增加管理成本，从流程设计本身来说是失败的，不够精炼简洁，更不要说漂亮。
怎么说呢，导师的意见也是对的，但有时候，完美如天空般遥不可及，它是我们追求的目标，而现实还是需要脚踏实地，从实际中来，到实际中去。当然这话是不能说出来的，不然我的皮就要绷紧点了。，少不了会挨一顿训的。
作为整件事的收官，还有一个小小的尾巴。过了一段时间，总经理找大家聚聚，期间他很随便的问了我一个问题：“DK，你对总助有什么看法？”
我头顶的天线稍微竖了一下，一般情况下，老板问我如何评价别的同事，通常都不是啥好事，尤其是评价级别比我高的人，多数情况下，都是我做错了什么事。我说：“怎么了？”
他说：“上回那个薪酬审批制度的事，后来总助给我提建议了，他说你这个人，做事考虑得太周全，不给人留余地，能用，但是不能大用。”
我忍不住笑了出来，这实在是很有趣。我的导师，还有我最尊敬的一位前辈，都说我这个人做事就是太莽撞，不成熟，感性比理性多，想一出是一出，完全没有章法，怎么到了总经理这里变成了想的太周全，不给人留余地呢？
总经理不知道我在笑什么，不过，看见我笑，也有些忍不住，或者说觉得他稍后要讲的话不方便绷着脸说，总之他也笑了。然后又对我说：“你有没有听说过那句话，叫做用人用长，管理控短？总助跟了我很多年了，对我很忠心，不过他搞人力资源确实不在行，我也不知道他是不是对你有什么看法，这个先不管，就说你自己吧，上回那件事做得不错。总助的意见也对，你是个会做事的人，用是肯定能用，管理得好，也是能大用的。”
我听出老板的意思了，他这是想知道我的短处，我想了想，半真半假的说：“要管理我很容易啊，我这个人，贪财不好色；我爱钱，我希望有足够多的钱，把我父母哥嫂侄子侄女都安置好，所以你只要不断的给我加薪，我就老老实实地给你干活，一点私心都没有。”
总经理说：“你这个人，太狡猾了，你这个短处，讲了等于没讲。”
我心想，那就对了，要的就是这种效果啊。
