众所周知，臭鼬工厂在成立之初只是一个很小的部门，是洛克希德公司预先研究发展项目部（ADP）的一个非官方名称，基于灵活的组织结构、独特的管理方式和创新的研发环境，臭鼬工厂不仅保持了以143天完成美国第一架实战型喷气式原型战斗机XP-80的研制纪录，更从一开始就具有不同于当时任何一家科研机构的神秘感。在执行各种具有挑战性的项目任务过程中，臭鼬工厂借助洛克希德公司强大的资源和力量优势，利用原型技术和高度集中的飞机研制方法，以无比的创造力秘密致力于美国国防科技中最机密、最先进的武器研发工作，先后“飞”出了U-2、SR-71、F-117A等世界级著名军用飞机。臭鼬工厂先进的飞机研制和创新理念在世界航空工业界有着十分深远的影响和渗透。
臭鼬工厂从事什么工作都是秘密的，但它如何完成这些工作却并非秘密。几十年来，臭鼬工厂以研发关键性、突破性技术而闻名，以迅速有效的成本控制而著称，几经更迭终于发展成为“公司里的公司”，现成为洛克希德·马丁公司下属航空系统公司的一个独立部门，主要为实施电子战、C3行动、特殊任务和其他高技术应用进行设计、系统集成和飞机改型，负责开发最具创新性的飞行器。从F-80战斗机项目开始，“以较低的成本在较短时间内研制高复杂性的飞机原型”这一设计理念不仅时刻推动着臭鼬工厂的技术创新，更带来了一场前所未有的管理变革。如今的“Skunk Works”（或Skunkworks）一词除了代表着货真价实的洛克希德·马丁公司臭鼬工厂以外，还可以表示洛克希德·马丁公司以外的、试图复制臭鼬工厂环境和文化的团队或组织，它可以是一个秘密研发创新性产品的工程师团队（高度灵活、高度自治、从事高级项目），一个描述秘密进行的创新项目的注册商标，或者一种很多大企业或公司所趋之若鹜的独特的组织管理方法。为了避免传统企业文化对新思想、新创意的扼杀作用，从事高科技产业的企业或公司就会效仿臭鼬工厂的管理模式，进行节约成本的快速研发活动，及时满足用户和市场需求。
2.1 臭鼬工厂管理方法
臭鼬工厂之所以能够高效地为美国军方提供多种先进的飞机，除了因为其本身具备快速设计、研发和生产能力以外，更多的还要归功于臭鼬工厂创始人——凯利·约翰逊创造的独特的适用于飞机研制的臭鼬工厂管理方法（以下简称臭鼬管理法）。臭鼬管理法鼓励创造和革新，能以最短的时间和最低的成本设计出高度复杂飞机的原型机，并进行高性能飞机的研发生产。过去近70年的实践证明，臭鼬管理法不仅有助于以低速率、小批量的方式经济有效地生产各种复杂系统，更能够激励创新和个人主动性，是一种行之有效并值得借鉴的现代管理方法。
在臭鼬管理法的指导下，臭鼬工厂一直致力于新技术和新理念创造，即以快捷高效的项目流程加快新系统的设计和研发，快速制造先进飞行器的原型机以降低研制风险，提倡低速率和小批量生产，重视系统随新技术的升级。从臭鼬工厂承担的诸多项目（包括新品研发和硬件生产）中可以看出，不同项目在产品类型、技术、用户、合同、规范、保障需求等方面均存在重大差别，但臭鼬工厂都能应付自如，联合用户、承包商持续满足项目目标。其主要做法有：
（1）建立小而高效的项目办公室；
（2）授权项目经理控制所有项目活动；
（3）项目人员规模最小化，个人责任最大化，每天保持针对解决综合问题的开放式沟通；
（4）限制项目对“外人”开放，确保适当的、最低限度的监管；
（5）提出有挑战性但能够实现的需求，变更次数与变更程度最小化；（6）编制紧凑的进度安排，兼顾可能发生的延期或返工；
（7）严密监管所有开销，定期全面检查开支；
（8）剪裁合同以消除限制性或无实质意义的规定；
（9）将规定的范围和细节最小化；
（10）文件记录工作最少化，包括正式报告或文件的编写，以及正式的转包商－用户项目评审的记录；
（11）关注工程制造，质量评估、测试、材料和后勤保障提早进入项目过程；
（12）采用简单的工程制图系统，通过标注“红色标识”避免制造和装配延期；
（13）允许承包商实施产品飞行测试；
（14）安全保密要求与项目需求保持一致；
（15）尽最大可能将项目人员安排在同一地点。
在当前国际政治环境和军事形势下，各国国防和工业部门都主张采用缩短周期、提高有效性的研发和制造经验，以把握在作战实力上的竞争优势和主动权。未来武器装备研制更多强调的是技术发展，包括原型机和先进技术验证机、低速率生产和系统升级，因此作为植根于美国航空工业部门的臭鼬管理法更需要被广泛研究、关注和应用。
2.1.1 臭鼬工厂的特点
创建臭鼬工厂的关键是要保证其管理方式与公司内的其他项目不同，作为一个高度自治的研发团队，臭鼬工厂从高度自由中可以获得很多好处，它与普通科研机构明显的不同就在于“自由”，这种自由主要体现在3个方面：
1.投身做事的自由
高科技研发本身就是一项复杂的工作，越简单的工作模式和越简化的工作流程，越能够让研发人员更少感受到来自现有组织制度的限制，更加自由地思考解决方案，高度专注于工作，形成一股强大的凝聚力，在清新单纯的人文环境中以“孵化”的形式催生新产品。臭鼬工厂是一个决策者直接领导下的独立部门，管理层可以迅速做出主要的技术决定，不需要向上级部门汇报，可以节省很多不必要的时间，整个工作过程都不会受到其他部门的打扰，以保持发展态势，甚至洛克希德·马丁公司的管理层也很少会对这些决定说“不”。臭鼬工厂的设计人员可以不用担心项目撤销和变幻莫测的政治因素，几乎可以不受限制地进行发明，自由尝试他们的设计和想法，而不用过多担心结果，这样可以极大地鼓励创新。
2.脱离事务性工作的自由
高科技研发陷入数不清的繁文缛节是莫大的悲哀和损失，表现再好、本事再大的员工都会被文牍和规章捆住手脚。臭鼬工厂独立于洛克希德·马丁公司的官僚机构之外，是受重要的政府需求牵引而工作在一起的团体，其独特的组织结构可以清楚地认识自身目标，为项目人员创造可以尽量避开公文事务的工作环境，从文书工作和不必要的官僚事务性工作中解放出来。这也是当初臭鼬工厂成立于加利福尼亚州伯班克一个不为人知的马戏团帐篷里的原因，正是周围异常难闻的气味和人迹罕至的环境造就了戏谑漫画之外的“臭鼬工厂”。
3.小组织灵活性的自由
凯利·约翰逊每天早晨都要召开由负责项目各个方面工作的关键人员参加的工作例会，提出重大问题，对此进行讨论并在当天即给出解决方案，“任何人都无法逃避这种责任”。臭鼬工厂这种规模的研发组织或团队，一方面有洛克希德·马丁公司这样实力雄厚的大公司做靠山，能够克服在研发和新产品引进上的资源不足问题；另一方面以独立的方式进行日常运作和研发，可以省略很多的规矩和程序，消除沟通问题，更容易催生创新并及时采纳应用。
2.1.2 著名的凯利·约翰逊 14 条管理原则
凯利·约翰逊不仅是一名天才飞机设计师，还是一位创新管理者，他在臭鼬工厂早先的项目经验教训基础上，针对项目管理、组织、承包商/用户关系、文档管理、用户报告、保密安全和管理报酬等问题，制定并编写了14条适用于臭鼬工厂的基本运作原则，这些原则在今天看来或许有些过时，但其基本意义在现代企业管理中仍被频繁借鉴和运用。
原则一：项目经理权责集中
项目经理必须完全控制整个项目计划，有权在技术、财务、进度和运作方面快速决策，真正成为控制项目各方面事务的实际代表，并只向部门主管或更高层级的领导汇报工作。
原则二：项目办公室高效精简
用户（军方）和承包商（工业部门）均应设立高效、精简的项目办公室，用户和承包商的项目经理须被授予同样的职权。
原则三：项目团队人少力强
严格限制项目相关人员的数量，减少机构官僚化导致的不必要工作，雇用少量有能力的人才（与一般项目相比只占10%～25%）。
原则四：制图发图灵活性大
提供简单易用且允许灵活更改的制图和发图系统，允许制造部门及早开展工作，减少因技术风险而导致的进度拖延问题。
原则五：报告数量能少则少
减少管理和设计人员花费在不必要的报告上的时间，除重要工作记录需要详尽彻底外，将编写报告的数量和频率最小化，项目经理不需要大规模的技术和信息系统。
原则六：成本评审详尽及时
项目经理在不超出可利用资源的范围内，按期填写每个月的费用审查表，每月针对已支出费用和已承担费用进行成本评审，包括预测项目完成时的经费情况，记账不能超过90天，不能让突如其来的超支使用户不知所措。
原则七：转包商选择谨慎
承包商须设代表，承担比一般情况下更多的责任，应在可利用资源范围内利用优于军用投标程序的商业投标程序，选择优秀的供应商作为项目转包商。
原则八：检验系统统一规范
质量好坏的关键在于设计人员和负责人对检验系统的使用，臭鼬工厂用于新项目的检验系统应通过空军和海军的批准，能够满足现有军用需求，转包商和成品厂应承担大部分基本检验任务，不提倡重复检验，但是一些存在关键性危险的项目则需要多次检验。
原则九：承包商承担产品试飞
为保持强有力的飞行器设计能力，承包商必须被授权对最终产品进行飞行试验，合理处理新技术及其带来的风险。如果做不到这一点，承包商将很快失去设计其他飞行器的资格。
原则十：硬件规范提前议定
为减少标准规范对新技术发展和创新的阻碍，签订合同前必须就硬件规范达成一致。若出现有意不遵循某些重要军用规范条款的情况，臭鼬工厂将在规范中设立一个章节专门对其加以说明，并阐述理由。这种做法非常值得推荐。
原则十一：项目资金及时到位
项目经理必须了解并有权支配议定的项目资金，项目拨款和资金必须及时到位，以避免承包商为了政府的型号而时常跑银行。
原则十二：承包商与军方相互信任
军方型号管理机构和承包商必须拥护共同的目标，即把项目工作完成好，并保持日常的密切合作和联系，将误解和信函往来减至最少，加强联络，达到相互信任。
原则十三：保密安全措施得当
采用适当的保密安全措施，严格控制局外人接近项目及其人员，控制项目参与人员数量，保持组织精干，避免增加额外成本，避免大量官僚人员蜂拥至最敏感的项目。
原则十四：任务完成效率质量决定激励情况
在工程领域及其他大部分领域顶用的人并不多，因此必须多奖励那些完成任务好的人员，而不是根据他管了多少人来决定该受多少奖励。
以上就是凯利·约翰逊著名的14条项目管理原则，其中约翰逊高度总结概括了自己管理臭鼬工厂的做法和心得。摒弃部分已经不再适用的原则，可以提炼出以下基于普遍意义的现代臭鼬管理法管理特点：
（1）雇用最好的员工，建立管理严格、组织清晰的团队，明确个人在团队中的地位和作用，允许个人失误，相信项目成员以及用户和转包商的工作成果；
（2）解释不做的那部分与说明将要做的那部分同样重要；
（3）无论是项目、用户，还是转包商，都需要小团队的工作形式；
（4）不通过繁杂的审批程序来拖累过程更改和变更；
（5）不要求并不绝对需要的项目文件；
（6）一切从简；
（7）重视项目里程碑事件；
（8）提早试验；
（9）衡量专家意见（约翰逊几乎每天都参与商讨他的每个计划）。
下列这些观点虽然不是公开的原则，但也是14条所清晰表达的内容：
（1）如果一件事可以让一个人哪怕有一点点的意义，那么就去做吧；
（2）思考过程的目标是什么，并为实现这一目标付出足够的努力。
需要强调的是，凯利·约翰逊14条管理原则固然重要，但它们在臭鼬工厂有一个非常重要的使用前提，那就是“用户、承包商甚至员工等利益相关方必须同意并遵守这些原则”，否则万能的14条就不会发挥作用，将成为一纸空谈。
根据凯利·约翰逊的14条管理原则，可以绘制出臭鼬工厂管理原则图，表明成本变化与各种变更可能性的关系。
（1）臭鼬工厂的管理是灵活的，很多原则都集中在如何避免代价昂贵的变更的问题上；
（2）大多数原则集中在如何提高对团队和个人判断力的问题上；
（3）在提高判断力的原则中，有3个涉及到了个人的责任。约翰逊信任雇员，但也要求他们必须完成任务，臭鼬工厂很不欢迎不称职的人，对于用户和转包商来说也是如此。
1986年3月，美国总统蓝带国防管理委员会（帕卡德委员会）确立了成功计划的6个管理特征，这些都包含在凯利·约翰逊的14条管理原则内，可见其影响。
