结合西航的实际，以下三个方面需要企业特别重视：第一是企业声誉，企业的声誉一定要提高，就像一个人的名声如果不好，就没有人愿意和他合作；第二是信息化能力，信息化是企业提高效率、降低成本、提升管理水平的现代化手段，而通过信息化来实现管理，靠的还是人，信息化能力的提升关键在于人的素质的提升；第三是管理能力，近年来西航推行了准时生产、六西格玛等管理办法，目前又在推广综合平衡计分卡，目的就是要加强西航的基础管理。
国外的先进企业为什么能把管理理论应用得那么好，把企业做得那么大？就是因为它们都拥有科学管理的基础，数据积累做得非常完善。六西格玛和平衡计分卡都是基于数据的分析才能实施的，数据积累做得不扎实，知识管理做得不够好，怎么能很好的使用这些先进的管理办法呢？抓好基础管理是提升管理能力的关键，西航提升核心竞争力必须建立在这个基础之上。
4.打造西航核心竞争力平台之术
（1）核心观念之术
2006年起，西航出台了许多打造西航核心竞争力平台的新举措，包括如下方面：
以“西航软实力、员工软实力、产品软实力”来形成企业核心价值；
以“求快、求变、求新”为企业战略方针；
以“科学发展为立足点，以改革创新为着力点，以和谐惠民为落脚点”确定企业发展指导思想；
以“文化力、领导力、创新力”为企业发展动力；
以“一切有利于产品、一切服务于产品、一切服从于产品”明确工作原则；
以“认真第一，‘聪明’第二；速度第一，‘完美’第二；结果第一，‘理由’第二”来强化执行力；
以“精心是态度、精细是过程、精品是结果”为员工职业操守；
以“敢思敢想、爱思爱想、多思多想”转变企业变革和发展的心智模式；
以“爱自己、爱集体、爱产品”作为员工的道德规范；
以“大安全观”、“大人才观”、“大宣传观”推进企业发展的系统思考。
（2）体制机制之术
西航建立了适应股份制上市公司的新体制，初步形成了高效灵活的运营机制，包括如下方面。
一是科学规划、合理调配资源，本着快捷高效的原则，将西航生产区划分为热加工区、冷加工区、装配试车区三大区域。
二是以技术战略规划、新产品开发、新技术新工艺研究、信息化建设、技术队伍培训为主要职能，着手组建分工明确、反应迅速的技术中心。
三是以模拟经济实体，做实成本、技术、质量责任主体为宗旨，按照管理矩阵化、生产线柔性化、压缩管理层的原则，分步成立6个高效精干的专业化制造中心。
四是建立体系完整、层次清晰的新型生产管理体制。按照“抓大放小、压力传递、做实基层责任主体，以质量、成本、交付为目标，以均衡快速产出为目的”的指导思想和“统一领导、分级管理”的原则，以“三纵三横”为主线建立生产计划管理新模式。三纵，即生产计划、生产作业计划、生产措施计划；三横，即项目级管理、零件作业级管理、工序作业级管理。形成了生产指标纵向分类下达到底、管理内容横向分级分解到边的生产管理程序网络体系框架。西航创新了发动机批生产计划考核模式，将考核节点前移两个月，实行“10月对10月”考核；变革了生产计划流程，实施末端拉动，将过去以原材料供应和热加工环节为“头”、装配试车作为“尾”的“摇头摆尾”流程，改为从装配试车开始倒排生产计划，将以过程为导向的“正向”生产流程变为以目标为导向、倒推过程的“逆向”控制，形成通过“摆尾”实现科学“摇头”的流程；同时将质量、成本纳入考核重点，把产品质量放在第一位，成本放在第二位，配套交付作为最基本的考核要求，确保目标实现。
五是重新梳理流程，建立高效顺畅的管理体系。为进一步加强基础管理，西航在生产进度看板的基础上创建了生产现场问题日看板。建立了公司级生产、技术问题看板，分厂/中心级生产、技术问题看板和车间/单元级看板，形成了一个不同类别、不同难度问题的分层处理机制和分层、分类的日看板制度，创建了一条生产现场问题反映和监督解决的快速绿色通道。
六是大力实施机构调整和改革。2006年，根据发展需要，公司先后新建3个处级机构，撤销了2个处级机构，对部分业务和职能部门分别进行了重组整合。对公司领导班子进行调整，对分工进行了交流，开展了全员竞聘工作，2006年起，以设计所的全员竞聘上岗为起点，陆续完成了全员竞聘上岗。
2007年，公司组建了人才交流中心，开展了劳务派遣等多种用工形式的实践与探索，实行了劳动关系与劳务关系两种不同的用工管理模式。围绕生产线的调整和需求，完成了6个制造中心、14个业务处、3个子公司和其他3个生产单位（包括37个科级单位）的机构组建与调整工作，对各机构职责进行了修订和审核。
公司在全体干部中倡导和树立“有智慧就贡献智慧，没有智慧就贡献汗水，既没有智慧也不贡献汗水就让出岗位”的干部履职新观念，坚持“德才”标准和干部“四化”原则，全年共调配各类干部536人次。通过改革调整，理顺了流程，增进了相互理解，增强了活力，激发了热情，有力促进了各项任务的完成。
此外，西航还推出了一个极具自身特色的管理办法：月改进、周计划、日看板。月改进就是要求各单位一把手每月针对本单位存在的问题改进一个项目，公司每月对改进项目进行网上公示，实行星级评价考核。月改进的四个定位是：在本单位内，一把手职责范围内，一把手亲自操作，当月就能完成的小改小进。周计划就是业务处分解公司年度目标形成季度、月份计划，各科室再分解月计划制定每周工作计划。日看板则是员工分解周计划制定每天工作计划。周计划、日看板的主要内容是日常工作、重点工作、创新工作（业务流程改进和学习），同时要做到及时、公开地进行上下级相互评价，并将此作为年度考核的依据。
在管理创新方面，公司成立了西航管理创新学会，建立了每年召开管理工作大会制度，设立了“总经理管理创新成果奖”，出版了《西航管理》杂志；大力推进综合平衡计分卡管理办法；选拔7位管理有特色的单位负责人，成立了西航首期基础管理讲师团；开始着手制定“西航基础管理体系评价标准”；为配合综合平衡计分卡的实施，创新性地推出了一个具有自己特色的管理工具：年目标、季计划、月改进、周计划、日看板、时记录。
在质量管理方面，西航实施流程再造，健全完善了质量体系文件，突出了质量责任主体，严格了产品制造过程中的质量控制，实施了员工自检，将产品质量控制由注重过程控制向注重事前控制转变；制定了检验员“八荣八耻”、“七禁止”，设立了“质量警示牌”，组织专人定期开展质量巡回抽查。
在技术创新和知识管理方面，继续发挥一、二级技术专家带头作用，实行专家年度课题负责制，要求技术专家每年至少举办一次技术讲座；继续实施“十大攻关课题招标”制度，积极开展产学研合作；推进工艺规程的优化、固化工作。设计完成了西航知识管理顶层方案和实施步骤，开始建立知识管理系统平台。
在班组建设方面，成立了公司班组建设领导小组和推进办公室，制定了班组建设“十一五”规划，开展了百名班组长培训，举办了班组建设经验交流活动，制定了班组建设达标考评体系。
在“6S”管理方面，继续加强监督、检查、整改力度，树立了7个厂内“铜牌”标杆单位，制定了生产单位、业务处创“铜牌”节点计划。
在安全环保方面，首次成立了西航安全委员会，提出了“大安全观”，表彰了公司级安全班组。
（3）产品发展之术
按照现有的产品结构，结合“十一五”目标和企业发展愿景，西航对军品、外贸、非航空民品、三产今后的发展思路进行了重新谋划。
第一，军品科研发展要“抓大放小、抓高放低、冷热并举、末端拉动”。“抓大放小”就是有所为有所不为；“抓高放低”就是按照国外的发展趋势，占领高端技术，转移低端加工；发动机制造有两大工艺，一个是冷工艺，一个是热工艺，“冷热并举”就是要同时注重冷、热加工，冷、热工艺都很重要，但技术难度最大，最难突破，国内国外封锁最严的是热工艺，因此，西航在重视冷工艺的同时要加大热加工投入；“末端拉动”前面已经进行了阐述，核心思想就是依据总装需求，倒排配套计划。
第二，外贸转包生产要“分线、转移、集中”。“分线”就是将现有的产品按类别实行分线生产，未来发展的趋势是多品种、小批量以及生产线的柔性化，因此产品一定要分线；“转移”就是要将新增的外贸业务放到出口加工区生产，西航已经在西安经济开发区成立了出口加工区，在那里加工生产有很多优惠政策，成本低，办理各种出口手续也很便捷；“集中”就是要逐步将现有的外贸产品分阶段转移到出口加工区，形成集中的外贸产品运行体系，成立专业的外贸公司。外贸的生产、质量体系与客户的要求和军品科研体系有区别，两种运营机制不宜交融在一起，将外贸体系独立封闭地运行，更有利于它进一步做大做强。
第三，非航空民品发展要“巩固、发展、培育、并购”。“巩固”就是继续做好现有的非航空民品制造、营销工作，进一步提高效率、降低成本、增加赢利空间，以服务、质量和成本来占领市场、开拓市场。“发展”就是要在巩固现有产品的基础上开发新产品、新技术。新产品、新技术开发必须按现代企业制度，以市场为导向，使投资主体多元化。比如引进职业经理人，唯能力而不唯资历和身份。必须建立激励机制，将企业赢利放在第一位。建立健全子公司董事长和总经理考核、述职新制度，不断加强非航空民品的监管和经营业绩考核力度。“培育”就是要集中全集团的力量培植种子业务，以西航技术中心为孵化器，不断地开发新产品、新技术。同时，借助外界和社会力量拓宽开发新产品、新技术的途径。要发挥集团的资源优势尽快掌握关键制造技术。“并购”就是指利用融资平台，按照相关多元化原则，积极研究并购项目，扩大非航空产业的规模，打造新的经济增长点。
第四，第三产业要“发展现有业务，开拓新的经济增长点，建设高雅新社区”。西航的三产业务近几年来保持着稳步增长的势头，但要实现大的突破就一定要融入地方经济。西航要在继续巩固现有三产业务的基础上，把西航的三产发展规划与西安市的发展规划相结合。要牢牢抓住西安市政府北迁这一历史机遇，抓住西安地铁建设和其他新城市行政中心基础设施建设这一难得的机遇，利用西航紧邻西安新城市行政中心的地理优势，重新规划西航的红旗广场、科教文中心广场、行政大楼广场，将这三个广场打造成为今后市政府旁最大的休闲广场，这是西航社区建设的一个非常大的亮点。
在这个基础上，按现代标准重新建设西航职工体育设施，改建室内游泳池，修建一个标准的室外体育场，翻建5000平方米的室内体育馆，打造一个崭新的体育健身区。结合生活区改造将西航主干道打造成商业步行街，建设新的精品消费中心、时尚餐饮中心、幼儿教育中心、员工培训中心和商务大酒店，与即将竣工的现代化西航科教文中心一起，形成娱乐、休闲、购物、美食一条龙，使西航成为文明高雅的新社区，成为西安市新行政中心的一道靓丽的风景线。
此外，要在营造浓厚的商业氛围、休闲氛围、体育健身氛围的同时，建设五星级的西航大酒店和西航国际研发大厦；利用已有的铁路资源，开拓三产新的经济增长点。
总之，西航要拥有别人难以模仿的管理和技术优势，具有西航自己特色的发展理念和文化，形成“军品、外贸、非航空和三产”真正三足鼎立的多元化发展格局，打造西航核心竞争力平台。
未来的西航发展之路是：以上市为主建立融资平台、以变革为主建立核心竞争力平台，通过两大平台的良性互动实现产融结合，为西航“十一五”和未来发展提供强劲动力。
这是西航的圆梦之旅，是西航不辱使命、实现发展梦想的关键所在。如果说昨日的西航积淀着宝贵的经验和历史教训，那么今天的西航正放飞着美好的梦想和崭新的希望。只要西航沿着这条正确的发展之路拼搏奋进、共同开创，西航的梦想一定能够成真，西航的未来一定会更加美丽辉煌。
危机时期的企业策略
2009年1月19日
作者心语：
应对危机，信心是关键，实力是硬道理。企业一定要彰显自身的优势，一是要巩固现有产品，抓好科研，为未来的发展打好基础；二是抓住新的经济增长点，抓好新产品，想方设法占领市场；三是在现有产品的基础上延伸发展。
2009年新年伊始，国际金融危机的影响仍在快速扩散和蔓延。经济学家预测，2009年将是金融危机对世界经济产生重大影响的一年，中国的发展也将在这一年迎接进入新世纪以来最大的挑战。
