（三）文化决定管理理念
企业文化决定企业方向。它能够引导全体员工把个人的目标和理想聚焦在企业的目标和理想上，使员工对企业产生一种归属感和认同感；能够减少企业内部的摩擦和内耗，在企业内部形成和谐宽松的人际关系，培养对企业发展至关重要的团队精神；能够充分调动起企业内部每个员工的积极性和创新热情，增强企业员工的荣誉感和责任感，自觉维护企业的声誉；能够以内在的价值观念、约定俗成的行为准则，约束企业员工的言谈举止，规范企业行为，从而保证企业健康、稳定地向前发展。
一旦将文化融入企业的日常管理，文化又是一种理性管理手段，它是企业实现功利目标的一种理性选择，例如，在战略上规定了企业做什么，不做什么；在理念上确定了企业提倡什么，反对什么；在价值观上明确了企业追求什么，放弃什么。
企业文化是源于实践而又超前于实践的概括，不断地实践、提炼、升华，生产者就会在生产活动中练就出新品质，造就出新的力量，形成新的交往方式、新的语言、新的观念。文化训练有素，必然带来人的行为训练有素。
管理的方式与文化总是密切相关的，企业进行管理创新，必须先推行文化创新，必须变革约束创新的思维、观点。中航工业提出“两融、三新、五化、万亿”新的发展战略，现在又面临全球经济危机，企业要在新的环境中求生存、谋发展，就必须进行一场深刻的、彻底的管理变革，这要求企业必须创新并建立健全具有自身特色的企业文化。
企业员工一定要对企业的特色文化的内涵有更全面、更深层次的理解，真正将企业文化的概念定位在企业经营理念、企业价值观、企业精神和企业形象上，要积极进行思想观念的转变，从政治责任和时代精神上激扬企业的文化使命，从发展战略和发展目标上把握企业的文化定位，从战略全局和价值提升上打造企业的文化品牌。
林左鸣总经理要求领导干部要有六个能力，包括：把握大局的能力，确立目标体系的能力，协调一致的执行能力，提供理论支持的能力，善于科学判断的能力，机制构建保障的能力。中航工业副总经理高建设也强调管理者要提高文化创新能力、文化思维能力和文化管理能力。只有具备并不断提升这些能力，才能完成有关企业的战略性系统思考——企业向何处去？产品要向哪个方向升级？企业未来战略发展方向是什么？核心能力是什么？关键业务领域是什么？未来的商业运作模式是什么？只有文化深入骨髓，才能再造魂魄。
当然，文化变革的目标非人格的巨变，而是一种有利于企业各主要方面发展、可延续下去的行为模式的变革。其目的是要通过不断的量变来实现质变，为企业发展塑造一种全新的行为模式。
三、文化决定发展
文化决定思想意识，思想意识决定企业能走多远。在新的起点上实现新的跨越，迫切需要创新一流的文化支撑，而一流的文化支撑中最关键的就是企业员工的思想意识。
（一）文化建设要转变观念
我们常说“胸有成竹”，“成竹”要靠文化来培育，靠思想来浇灌的。很多人认为要努力工作，光努力工作就行吗？不行，关键还是要提升自身的能力。能力怎么提升？就是要转变思想观念，转变思维模式。而思想观念转变、思维模式转变的基础，需要有文化的西航打造富有特色的企业文化，就是要树立一种新的思想观念、一种新的思维模式，这是西航的魂魄。如果说企业的设备、厂房、产品是硬件，那硬件只是体肤，而文化是灵魂。特色文化体系的落地生根，融入西航人的血脉，自觉地成为员工所有活动的根基才是最最重要的。
西航的特色文化体系已经形成，当然还需要不断的充实和完善。
要通过多种形式引导员工学习特色文化，真正触及心灵，消化于内心，演化成为一种自觉思维和意识。
要使特色文化固化于制。文化需要一个较长的形成过程。要确保每一个员工都能将意识和行动统一到公司的战略导向上来，就必须通过制度机制建设来规范员工，让员工真正感受到企业的制度要求，从而形成高度的统一和规范。
要使特色文化外化于行。意识决定行动，要让每一个员工真正认识到企业特色文化不仅仅是思想上的转化，更重要的是要严于律己，踏实实践，逐步形成经营管理和活动中的一种自觉行为。
要使特色文化显化于物。须注重细节、注重环境、注重人文、注重客户、注重社会、注重股东，最终将企业的价值创造和员工价值创造与国家、社会、中航工业、广大投资者紧紧联系在一起。
（二）文化建设要落地生根
企业文化说到底是为企业的生产科研经营管理服务的，没有独立于企业的生产科研经营管理实践而存在的文化。一个好的文化也可能因为内部机制的不畅而夭折。
在文化的建设和推广过程中，由于其看不见、摸不着，即使公司提了很多很好的口号、理念，但总会因为没有一种具体的东西将其物化而显得虚无飘渺。而要找一种具体的东西来代表企业文化品格，如华为的“狼”文化，凶狠、果敢；中兴的“牛”文化，踏实、勤奋。西航的特色文化体系构建已经有几年的时间了，但是在推进实施上还有一些问题。一些干部甚至包括领导干部的观念还没有转变，口号是能背诵的，但真正实践得怎么样呢？文化重在认真去实践，否则，仅挂在墙上，说在嘴上，有什么意义？
企业文化实施推进中会出现一些问题，主要由两方面原因引起。
一是特色文化体系建设缺乏“执行”意识。中国人自古以来就倡导：不要眼高手低，这是强调实践的重要性。企业一定要强化执行的意识和力度，不把文化建设开端当成结束，一定要把特色文化体系升华为员工的共同意识。
二是缺少推进机制与执行机制支持。企业要逐步建立科学的推进、执行机制，建立相应的培训与激励系统，不断促进特色文化体系推行工作。
为了深入开展企业特色文化宣贯，需要分三步走。
第一步是认真做好导入工作，即把握和做好企业文化导入期的管理工作，让员工依从。这是在员工比较了解并融入企业文化之前，对他们的依从性进行管理。依从性管理的要点是让员工有规可依、有章可守。
第二步是要做好深化认同工作，即把握和做好特色文化深化期的管理工作，让员工认同企业的特色文化，使公司的特色文化理念变成员工工作和生活的指导。认同阶段的员工接纳企业文化是自愿的，不是迫于外在的压力。他们表现出与企业文化相一致的行为，不是权宜之计，而是出自内心情感的变化。
第三步是要做好提升内化工作，即把握和做好特色文化提升期的管理工作，让员工把企业文化内化于心。这一时期的主要工作是巩固前期成果，使企业文化成为全体员工自觉践行的价值观。内化阶段的员工接受特色文化既不依赖外在的压力和规定，也不依赖自己与集体、与他人的关系，而是出于自己的信念。员工内化了公司的文化理念，其所表现出来的与企业特色文化相一致的行为会更稳定、更持久。
内化管理是一项长期而复杂的工程，它不是靠单纯的宣传就能解决的问题，需要公司上上下下全面做好员工的思想观念的转化工作。
在提炼了一套很有特色的西航文化之后，还要把它流程化、制度化。如何把挂在墙上、说在嘴上的特色文化的标语、口号变成不折不扣的真实行动？这是企业必须要认真思考和实践的问题。
首先要着手规划，将落实工作做一个阶段性的计划和部署。这种规划应该同企业战略发展相匹配，也要与企业的制度建设保持一致，同时也应该有步骤、有措施地逐步推进。
其次是要将特色文化变为行为规范，强化制度建设。要想把特色文化落地，必须将其渗透到制度建设以及员工的行为规范中。制度和文化应该并存，通过适当的制度加以规范，有助于把文化理念根植于员工头脑中。
第三是要进行特色文化培训。在文化被作为一种资本看待的今天，培训也是企业的知识资本投资。要加强“术”的训练，培训既要有持续性，更要注重技能的训练；要在知识的提升、技能的提升和意识的转变上下功夫。
第四是特色文化要发挥出自身的管理作用。这就要依靠文化的沟通，再完美的企业文化缺乏沟通，都有可能被曲解得面目全非。企业文化的沟通工作要从领导做起，这当然不仅仅是开几次动员大会、讲几次话就能解决的，各级领导应该抓住一切机会，不厌其烦、坚持不懈地向员工、外界、媒体宣传并解释西航的特色文化，并带动全体员工形成用特色文化讲话、做事、思考的习惯。各级领导作用发挥得好，落实企业的特色文化才有可能性。特色文化的制度化是一条底线，谁出线，谁出局。但是如果仅仅依赖制度，公司可能得到的只是一些“不犯错误”的员工，而不是“最积极”的员工，“积极的员工”需要完善的沟通，方能获得。各级领导在特色文化建设中具有举足轻重的作用。领导重视企业文化，才能有意识地培育文化、建设文化，而不是把文化作为可有可无的“花瓶”，或者任其发展。
第五是要创造浓厚的企业文化的氛围。和谐、积极的企业文化氛围，有利于培养员工的忠诚。企业员工必须用“心”做事，做事用心，工作才会有新起色。要把企业的特色文化发展成为一种集体无意识机制，促进和制约管理活动的发展，而且保证企业发展的连贯性。让企业不会因为领导层的变迁而引起具体行为的起落，具有持久性和延续性的文化氛围，这就是百年企业的立足根本。
第六是要进行认真的特色文化建设的测评和反馈。为了掌握文化落实的情况，及时发现并解决问题，就要进行必要的测评，不断推进工作。
西航已经发展五十年了，世界在变化，国家在变化，中航工业也在变化。天变道亦变，企业不能老盯着过去，要多考虑现在，多考虑未来。正像《国际歌》里唱的：没有什么救世主，一切全靠我们自己。企业要有大的提升，最终依靠的是自身的功力。高手过招，比拼的是功力，功力怎么来，西航的功力在哪里？两个字：文化。别的什么大家都能模仿，唯有“文化”，你的就是你的，谁也搬不走、谁也拿不去。
