路，世界上最简单的是路，最复杂的也是路，学会走路最简单，但不走错路最复杂。“难啊，你知道，过去我在企业土生土长，从当车工学徒，到当计调员、计划室主任、计划科长，最后当厂长，一切都熟悉。现在从生产企业一下转到物流企业，面对的是一个全新的大课题。在市场经济条件下，怎么学会搞社会化的大流通，这是个大课题。”要解决这个新课题，金群认为首先必须研究物流企业战略，“物流企业要以贸易为本业，要搞大贸易战略，要发展成在大市场的条件下，运用国际化贸易的方式，流通范围国际化，产品多元化，资本结构多元化，经营结构多元化的综合商社，日本很多企业就是这种模式”，金群一上任，就组织制订了一个战略发展规划，把战略蓝图一直描绘到了2010年。战略目标是综合商社，具体有12个经营战略。
要实施这个战略，“在观念上要有大的突破。”金群经过几个月的调查研究，已摸到了物流企业一个通病，就是市场观念淡薄。“我简单给你举两种现象：一种是官商坐商现象严重，生产企业从1986年开始就大步进入市场，而物流企业最近两年才迈开步，为什么呢？就是过去价格的双轨制，吃价差就能养活，官商坐商做惯了；另一种是企业生产什么就经销什么，按计划办事。做生意几十年，从操作方式上、思想方法上都是计划经济那一套路数，不是主动的市场营销，是一种被动的经营，结果规模小、产品不完全合格，资金占用、产品积压。我上任后，一摸家底，结果发现积压商品就占用2000多万元，潜亏严重，而流动的资金不到500万元。这样搞下去，资金盘不活，运作不灵，企业只有死路一条。物流企业，应该按照市场的需要来组织流通，市场需要什么，就组织流通什么，按照市场的需要来调整经营结构，来开辟资源，寻找新的经济增长点。”
金群上任时，公司已亏损267万元，他从抓观念入手，把大家推到市场经济的海洋里去游泳，采取了40多条扭亏增盈的果断措施。
一是搞清家底，以改变资本结构为目标，千方百计把死钱变活，1992年公司买了一块地，360多万元资金被中介公司挪用了，钱收不回来，他们采取主动出击的积极措施，将这部分资金作为投资，参与对方办的5400米2的“不夜城”经营，当年的“五一”开张，这样呆滞的资金盘活了，一年预计可回收100万元，4年就可收回投资。
二是建立流通经营网络，把销售人员推向市场，在经济敏感地区、经济发达地区，去寻找新的客户、新的资源和经营代理商，稳住原来有效的一头，放开手脚去开辟新的经济增长点。
三是大力调整经营结构，把实物经营和资产经营结合起来，把内贸为主调整为内外贸一起上，加大外贸经营的含量。
四是充分利用公司地处成都二级口岸的优势，深入开发土地资源，准备沿街推倒旧建筑，引进外资，修建一座25层的大楼，招商项目按国际化标准进行包装，这个项目如果拿下来，地产这一块就能搞大搞活。
五是加强管理，由过去的以包代管，变为包管结合、以管为主，千方百计降低销售成本。
六是加快改革步伐，收缩机构，将原来的13个贸易部收缩到5个部，人员精干，同时把二级分配搞活，使部门内不吃大锅饭，并实行待岗试岗制度，把每一个人的积极性都调动起来。
一系列措施的果断实施，收到了明显效果，到年底，不仅267万元亏损抹平了，而且还上交了45万元的管理费，又消化了1993年未摊消的90万元成本费用。
“很不错嘛”，我不喜欢奉承人，但凭我在企业待了26年的经历，我知道在亏损这么大的情况下，仅用8个月就扭转了局面，客观地说是一件很不容易的事。然而金群摆了摆手，“这种在盈亏交界线上踩钢丝的日子不好过，作为一个总经理，不能老被一个亏损束缚手脚，总要创点业吧。创业苦是苦一点，但创业是一种乐趣”，金群想的是今后的创业战略。
“要创业就得学习，我们年轻人，职务提高了，不等于思想觉悟、领导艺术提高了。官当大了，不一定水平见长了。一个企业家，要想在经营战略上打胜仗，就得努力学习。”金群提出一个观点：企业家的知识是一个T字形，专业知识是竖，管理知识是横，市场营销是竖，博学是横。现在企业家队伍里管理经营知识不足是一个潜在的危机。正是基于这一思考，金群又瞄准了国际流行的一个高级工商管理人才专业———MBA，从1994年开始又利用工余时间攻读天津大学工商管理硕士研究生，将现有的知识进行系统的深化。用金群的话来说，这是进军国际市场的“战略准备”。
三、田学应的“王牌”
在去雅安的路上，我问同车的四川航空局办公室罗主任：“四川14个航空企事业单位，效益最好的是谁？”罗主任回答说“四川航空电器厂。”他告诉我，这个厂1991年销售额突破1000万元，1992年上升到2000万元，1993年上升到3000万元，人均效益排在全行业第六名；1994年达到3250万元，人均效益在四川地区排名第一。
汽车在坑坑洼洼的盘山公路上行驶，司机师傅不得不把车速放慢，这时我昏昏沉沉的脑子里不得不琢磨起一个问题，为什么在山沟里的三线厂子，自然环境比较差，条件比较艰苦，交通又不便利，而人均效益却走在行业的前头？罗主任似乎看出了我的心思，给我说出了答案：“我认为关键一条，就是田厂长这人，在经营开发上脑子比较活。”
“搞市场经济，就要全力开发市场。”这是田学应厂长天天念的一本经。他认为没有市场，企业就没有活路。然而开发市场，谈何容易，山沟里的市场只有到山外去找，而山外的企业也有许多没有饭吃，谁都想把手伸到市场上去淘金，谁能淘到金子，谁就能当老大。但金子并不那么容易就能淘上手的，这就要看当厂长的手里有没有什么秘密武器了。用行家们的话来说，就是厂长手里有几张什么“王牌”。
“我没有什么王牌，如果说有就只有两张，一张是技术，一张是质量”，田厂长到底是管理学硕士，话虽不多，但说出来却非常有分量。
田学应同志是1991年开始当经营副厂长的，抓的主要工作之一就是经营开发，他打出的第一张王牌就是“技术王牌”，从那时到现在，5年期间，他为了把这张王牌打好，抓了两件大事，一件是加大技改力度，积极引进国内外先进适用技术，亲自规划组织，在工厂资金非常困难的情况下，仅1993年和1994年就筹集250万元资金，对汽车电器和摩托车电器生产线进行大规模、高科技含量的技术改造，扩大了生产规模，形成了单班年产汽车线束总成、继电器总成各7万套，摩托车电器25万套的生产能力，使工厂主导民品汽车电器和摩托车电器两大系列化产品共218个品种，形成了多品种、系列化，市场覆盖率居同行配套厂家前列。其中CDI电子点火装置、五十铃汽车线束总成和继电器总成都被国家列为替代进口产品。第二件是大力推动技术进步。积极运用现代化管理的方法和手段，加强基础管理；大胆进行三项制度改革，在人、财、物等方面不断向科技人员倾斜，对新品研制、市场开发、技术革新中取得突出成绩的科技人员和管理人员，定期给予表彰和奖励，努力培育有利于科技人员发挥聪明才智的激励机制。每年召开一次科技成果表彰大会，仅1993年和1994年就表彰了115项科技管理成果。
“打技术王牌是我们前任厂长金群的发明，从1986年开始，我们就把产品开发和技术开发结合在一起，充分运用我们航空电器的专业技术优势，瞄准汽车电器和摩托车电器进行市场开发，到今天这两个系列已经形成气候，在国内的主要汽车和摩托车生产厂家的电器市场上我们占了一席之位。”
开发市场，要靠质量取胜。这是田厂长打的第二张王牌。他说，我们是三线厂，材料运进来，产品运出去，一进一出，光运费就比内地和沿海企业多了一大笔，不抓质量，无法和别人竞争。质量上不去，进不了市场，进去了也要被别人挤出来。田厂长给我讲了这样一件事情。1987年他们开始开发五十铃汽车线束总成，很快就成为轻型汽车有限公司、西南轻型汽车联营公司、云南轻型汽车集团公司等10多家国家定点汽车厂的主要配套厂，但就是未能打进江铃汽车集团（江汽）。1994年他们把目标对准了江汽。当时有一个沿海企业是江汽线束的主要配套厂，这个厂的技术负责人就长期守在江汽，只要有什么要求，一个电话打回去，一个星期厂里就把改进了的产品送到江汽。面对这样一个很厉害的竞争对手，他亲自带领一个攻关组到江汽，不靠任何关系，就靠质量这张王牌，4个月跨出了五大步，从1994年2月送去10套产品试用，到4月份江汽用1000套产品装车，一步一个胜仗。5月份江汽在贵州召开订货会议，正式确定四川航空电器厂为江汽五十铃汽车线束总成的主要配套厂家，当年就拿到订单700万元。而沿海那家厂子因为质量过不了关而被迫停产整顿。
“这几年，田厂长抓质量真是下了功夫。”这个厂的办公室主任祝励彬同志告诉我，田厂长始终强调“质量第一”，坚持“以技术质量立厂”的方针，大力推行国际质量标准，根据国军标和ISO9000系列标准，组织重新编写工厂质量手册和体系文件，并在1995年1月一次性通过了中国新时代质量认证中心的质量认证审核，成为四川航空系统中第一家接受并通过质量认证的企业。产品质量是企业的生命，由于质量过硬，四川航空电器厂被中国汽车总公司推荐为全国五十铃汽车线束、继电器生产定点厂及技术标准编制单位，这两种产品的市场占有率已达到80％。1994年工厂被评为四川省质量管理先进企业，田学应同志1994年8月被四川省经委授予“重视质量管理优秀厂长”。
技术王牌加质量王牌就能创造出王牌产品，就能到市场上去淘金子。“下一步我们要把这两张王牌打到国际市场上去，要到国际市场上去淘金子。”田厂长这两张王牌还真地把老外引到了厂里。1993年11月，美国一家知名度较高的公司想到中国寻找合作伙伴，四川一个厂是首选厂，但当外商来到航空电器厂一考察，就把他们的秘密武器———产品战略地图都拿出来了，“点儿就在你雅安了”，很快就签订了合资意向书，并已经四川省国防科工办批准，目前已进入实质性洽谈。合资后通过引进国外先进管理经验和先进技术，到1999年形成年产汽车线束总成和继电器总成71万套的生产能力，成为中国汽车工业系统零部件生产的小巨人。另外，引进国外技术开发的条形码识别器项目也已列入了四川省“4421”科技开发计划给予重点扶持。按照田厂长的计划，所有的民品项目都要战略转移，要全部合资，引进技术和资金，进一步开发电子化和智能化的产品，到国际市场上去打出几样王牌产品。
（本文写于1995年5月至6月。其二、三发表于《中国航空报》，其一遵林总意见未公开发表。）
