文化与企业：鸡生蛋还是蛋生鸡
1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上，正式上调到青岛日用电器厂（海尔的前身），担任这个厂的厂长。
青岛日用电器厂早期为手工业生产合作社，创建于1955年，1958年发展成为合作工厂，1979年开始研发生产洗衣机，从而奠定了家电企业的基础。但是，在1984年张瑞敏接手的时候，企业亏空达到147万元，年销售收入仅仅为348万元。由于连年亏损严重，工人工资发放困难，全厂600多名职工已经是人心涣散。据张瑞敏后来回忆，欢迎他的是53份请调报告。上班八点钟来，九点钟走人，十点钟随便往大院里扔一个手榴弹都炸不到一个人。到工厂就只有一条烂泥路，下雨的时候必须要用绳子把鞋子绑起来，否则鞋子会被厚厚的烂泥吸住而脱掉。这些在今天听来多少有点传说味道的故事，就是当时摆在张瑞敏面前的真实情况。
为了改变该厂经营状况，上级主管部门在一年内先后派了三位厂领导，希望能够通过他们的努力挽救这个“烂摊子”，但是，三位厂领导均无功而返。在这种情况下，张瑞敏临危受命，成为一年之内接手这个烂摊子的第四个厂领导。
正如同大部分人对于他去接手这个工厂并没有抱什么希望一样，当时没有人能够想到的是，就在张瑞敏接手这个工厂之后，不仅让“病入膏肓”的青岛日用电器厂起死回生，而且，就在这个公认的“烂摊子”的基础上，构建了中国电冰箱行业最辉煌的大厦——青岛电冰箱总厂。
从1984到1991年，张瑞敏领导下的青岛电冰箱总厂只生产电冰箱一种产品。在1992年，以青岛电冰箱总厂为核心，通过合并青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂，张瑞敏组建了海尔集团公司。短短几年的时间，在张瑞敏的带领下，不仅海尔电冰箱从无到有，从国内走向世界，而且，海尔的品牌也从电冰箱扩大到冷柜、空调等多种家电产品。
1995年，海尔集团收购了当时全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器厂，正式从制冷家电进入洗衣机行业。在此基础上，海尔又进入热水器、洗碗机以及小家电等行业，经营领域几乎覆盖了国内所有白色家电产品。
1997年，海尔集团与杭州西湖电子集团组建杭州海尔电器，正式宣告海尔集团从白色家电行业向彩电、VCD等黑色家电领域进军。至此，张瑞敏领导的海尔集团实现了从电冰箱到白色家电，再到黑色家电的多次跳跃，几乎涉足了全部的家电行业，形成了以海尔为品牌的系统而完备的产业链。
今天，当人们怀着羡慕的心情惊叹张瑞敏缔造的海尔神话的时候，会更多地从他的睿智和天赋上去寻找成功的秘诀。的确，在竞争激烈到近乎残酷血腥的商业战场上，能够挽救一个严重亏损的企业已经实属不易，而把这个“烂摊子”打造成国内家电领域的第一品牌，没有惊人的管理天赋和经营手段是绝对不可能完成的。但是，所有这些不过是一种纯粹的技术层面，仍然不具有追本溯源的意义，如果想从根本上揭示张瑞敏一手缔造海尔的智慧，还需要从他的文化认知观念上开始。
海尔对于我们大众而言，不仅仅是一个家电的品牌，其实，更是一种文化。而这种文化底蕴的打造又绝不来自于海尔功成名就之后。换句话说，是文化成就了海尔，而不是海尔成就了文化。对此，张瑞敏直言不讳地说：“中国20年的辉煌，海尔20年的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西。一个企业没有文化就等于没有灵魂。老子《道德经》中无形就是灵魂，就像‘道生一、一生二、二生三、三生万物’。万物的根源是道，而道恰恰是非常重要但看不见的东西。”
这很容易让人想起那个在全世界普遍流传的“鸡生蛋还是蛋生鸡”的争议话题。究竟是先有鸡还是先有蛋？据说对于这个命题的争议持续了数个世纪，直至最近，有报道指出，英国科学家的研究揭示了这个世纪难题：据英国媒体报道，困扰人类的世纪谜题“鸡生蛋还是蛋生鸡”终于有了答案。英国科学家称：先有鸡后有蛋。
科学家解释道，鸡蛋只有在一种化学物质的催化下才能形成，而这种物质只存在于鸡的卵巢内。
研究发现，这种化学物质是名叫OC17的蛋白质，它起到催化剂作用，加速蛋壳的形成。而蛋壳就好比是蛋黄的家，保护着蛋黄最终变成小鸡。
科学家通过电脑技术不断放大观察鸡蛋的形成过程，发现OC17在鸡蛋的形成初期起着至关重要的作用。在OC17蛋白质的作用下，碳酸钙转化为形成蛋壳的方解石。
科学家认为这个发现除能认识到鸡是如何孕育出蛋以外，还有助于研发新型材料或程序。
其实，我们对于企业智慧和文化之间关系的理解，也是这样一个命题。究竟是企业发展造就了企业文化，还是企业文化孕育了企业发展。对于一般人而言，更愿意把文化当做企业之外的东西，认为只有企业获得了发展，才能利用企业利润去发展企业文化，而这样做的结果就相当于把企业看做一只鸡，把文化看做鸡蛋。如此一来，本末倒置，文化只能成为企业的点缀和附属品。而张瑞敏在道家哲学文化中，看到了文化的孕育和包容性，体悟到了一切企业的发展和智慧只能孕育在文化中。在他的观念中，文化是鸡，企业是蛋；文化是道，企业是一、二、三、万物。这种文化孕育和滋生企业诞生、发展、扩张的过程，这是一个不断变化和创新的动态过程，它提醒我们，一个聪明的企业家既不要只把眼睛紧紧盯在孤立的企业本身上，也不要完全依赖于所谓的企业管理、经营、生产的智慧上，而是要善于发现生产这些智慧的本源——文化。
在我们大部分企业家认为企业文化是工会搞的企业点缀品的时候，张瑞敏却把文化作为企业发展的灵魂，这就是他儒商智慧的第一秘诀。而文化带给张瑞敏的创业智慧是多方面的，同时，也是张瑞敏对文化丰富内涵吸取的简单实用之处。今天辉煌腾飞的海尔，不过诞生于当时无药可救的一家普通企业，这就是一种“道生一”的体现；海尔从单纯生产冰箱一个品牌型号，发展成为生产冰柜、空调、彩电等多种产品，则是“三生万物”的体现。张瑞敏可谓真正吃透了道家哲学文化与企业发展智慧的关系，在不动不静之中，让海尔从一到二、三，直至万物。
至此，我们可以毫不犹豫地概括：以道为核心的中国古老道家哲学文化不仅成就了海尔企业，还是海尔文化的思想资源，而不是海尔企业成就了海尔文化。
案例1文化创新就是创造一种文化资源
张瑞敏在接受记者采访的时候，曾经讲述了当年接手青岛电冰箱总厂之后如何创新的一个故事：
当他第一次满怀着希望来到工厂的时候，几乎不敢相信眼前的工厂就是他要接手的企业，当然更想不到这个破烂的地方，能够在短短几年之内崛起中国企业的神话大厦。
张瑞敏接手这个工厂的时候，正值35岁，工厂员工有600多人，工厂账户上却是147万元的财政“赤字”，摆在张瑞敏面前的就是这样一个非常现实的情况：企业是个烂摊子，发工资要靠借钱，怎么办？
如何解决职工的吃饭问题，这真的让当时的张瑞敏伤透了脑筋。这个厂以前的解决办法是借钱。张瑞敏当然不希望过这种借钱的日子，可是除此之外没有任何办法。然而，比借钱发工资还令张瑞敏头疼的是借不到钱！
当时的这个烂摊子属于一个集体的小企业，说得不好听点，就是街道小厂。这样的企业，向国家借，国家不会给你钱，因为国家更相信财大气粗的国有企业。张瑞敏又跑到银行借钱，但是，银行算得更精明，这样的烂企业，银行怎么敢借钱给你啊，如果亏本了谁来赔偿啊。
走投无路之下，张瑞敏只好到农村去借钱。当时在城郊结合部的地方，许多农村生产大队虽然并不十分富有，但是，在那个农村经济属于封闭的自给自足的状态下，农村的日子比城市要好过得多，所以，许多生产大队就把钱借给了自己的“阶级兄弟”。
许多年以后，尤其是在海尔飞黄腾达之后，人们也许会对这个故事的真实性表示怀疑。但是，研究海尔现象和张瑞敏管理智慧的专家认为当时工厂的困难情况，要比张瑞敏自己说的有过之而无不及。
但是，正如中国人说的“救急不救穷”，这种靠借钱来发工资的办法只能解决一时困难，不可能从根本上扭转企业的困境。想让企业发展，必须彻底改变企业目前的现状，也就是说，张瑞敏必须在这个废墟上重新创造出一个崭新的企业空间。
“穷则变，变则通，通则久”。张瑞敏在对道家哲学文化的长期体悟中发现了变通创新的智慧。目前企业的生产状况需要彻底改变，而这种改变不应是换汤不换药的那种改变，而是本质上的飞跃和提升。这其实是张瑞敏创新意识的基础。如果按照该厂原来的思路发展，根本没有生存下去的希望。对接手后是否需要创新的判断，并非完全建立在张瑞敏个人的主观臆断上，因为此前接手的三个厂领导都无功而返，这成为张瑞敏判断改变该厂经营和生产的重要现实依据。
于是，在1984年的12月份，张瑞敏正式接手工厂的当月，他果断决定让该厂退出原来的洗衣机生产，工厂的牌子正式更换为“青岛电冰箱总厂”。这标志着张瑞敏接手工厂后从普通家电产品向更具有市场竞争力的电冰箱行业彻底转变。
把原来的洗衣机厂换成电冰箱厂，这对于当时的张瑞敏而言，是一个巨大的挑战。20世纪80年代初期，在人们的思想非常保守甚至顽固的情况下，这个大胆的创新并不能得到大多数人的赞同，甚至遭到许多人的反对，当时张瑞敏心中的复杂感情可谓一言难尽。固守企业原来的发展路子，能够得到许多人的认同和支持，但这是一条死胡同。而创新和改革，不仅会遭到众人的反对，而且还要承担巨大的风险。
尽管如此，现实逼得张瑞敏不得不这样变通。其实，他做出这个决定的时候，自己也没有百分之百的把握认为这种创新会成功。当时的国内根本就没有几家像样的电冰箱企业，这对于习惯跟着他人脚步走的中国早期企业家而言，这样的转变本身就是一种巨大的挑战。谁能保证这种转型一定可以成功并获得经济收益呢？此时的巨大压力只有张瑞敏自己知道。
张瑞敏曾说：“海尔人只有创业没有守业。”这句话固然是在张瑞敏成功创造了海尔的巨大成就之后总结的，但是，这种随时随地创造新的企业发展资源的理念，则是从一开始就根深蒂固的。因为张瑞敏接手后的这个企业根本就无业可守，就算你不想创新、只求守业都没有这个机会。
这正应允了中国古人的那句话：逼上梁山。
但是，创新和变革也是一把双刃剑，由于创新需要面对完全陌生的领域，属于一个尝试性、探索性的阶段，必然存在许多不完善甚至漏洞之处，这往往成为企业发展中的巨大隐患。古今中外，我们可以发现无数的企业家成功于创新和改变，但是，也有无数的企业家毁于创新。在这个层面上，我们说，一个企业发展的智慧固然需要创新，但是，绝不能简单地把创新理解为一种走别人没有走过的道路，或者做出与此前不一样的姿态和动作。这种所谓的创新本质上是一种改变，并不具有科学的管理意义。
美国管理大师德鲁克曾说：创新就是创造一种资源。
西方管理学家的经典语录，与中国道家哲学文化中的“道生一、一生二、二生三、三生万物”颇为类似。张瑞敏对此一直掩饰不住个人的偏好，这与其说是对西方现代管理学思想的喜好和认同，不如说是西方管理文化与张瑞敏推崇的道家哲学文化之间具有相通性。
从表面上看，张瑞敏从哲学文化中领悟到的企业创新智慧，是一种技术革命和创新，因为他成功地实现了从洗衣机制造技术向电冰箱制造技术的转型，同时，也实现了从国内制造技术向西方工业技术的转型。
哲学家们常常说，人类只有在失去某种东西之后，才会发现这种东西的珍贵。张瑞敏要创新就意味着必须放弃此前某种东西，但是，他失去的并不是陈旧的技术，而是一个陈旧的管理观念。许多年之后，那些跟随张瑞敏一起打拼的人，回忆起当年张瑞敏放弃洗衣机、选择德国电冰箱流水线的时候，除了内心涌起对张瑞敏无限的敬佩和赞叹之外，更多的是一种心有余悸的后怕：假如当时的张瑞敏没有这样固执地坚持打碎旧的思路，创造新的企业发展资源，那么，中国损失的不止是一个着名的企业，而是影响一代企业家们发展的理念。
所以，在本质上，张瑞敏的这种做法，面对的乃是两种不同的企业文化：一种是濒临倒闭的僵化废弃的企业文化，另一种是内心正在孕育的挽救大厦将倾的崭新企业文化。如何把新的文化资源播种在旧文化体制上，就需要领导者以自己的文化观念为旧企业输入新的文化思想，创造一种新的能够激活旧工厂的文化资源。
