司马懿听完，长舒了一口气，说：“诸葛孔明吃得少却事必躬亲，肯定不会活得太久的。”诸葛亮的病，实际上也完全是积劳成疾。
在十余年时间里，诸葛亮长期集军政大权于一身，已显自负，对谁都不放心。
主簿杨颙曾劝道：“您要懂得有所为有所不为啊。这就像一个家庭，主人让奴仆负责种地，让婢女负责烹饪，鸡负责一大早打鸣，狗负责监视盗贼。这样一来，家中事事井井有条。如果都像主公您这样什么都去干，为了些小事劳累不堪，您可能还不觉得什么，但关键是您什么也做不好。”
用现在的标准来看，主簿杨颙更懂得做一个管理者的真谛：管理者最忌讳全权。古人说过，不在其位，不谋其政，意思是不该自己管的自己亲历亲为，这是最吃力不讨好的事，不仅很难得到下属的敬重，相反还可能招致他们的埋怨。特别是对那些非常渴望提升自身能力，并在工作中磨炼自己的员工来说，遇到这样一个管理者，那是他们最大的不幸。
因为这无疑将极大束缚他们自身能力的提升，阻碍他们前进的脚步，使他们的职业生涯不能得到充分的发展。
有一个很形象的比喻可以说明什么是放权。管理者只需要做两件事：一是给下属指明往哪个山头奔去，二是给下属说明应该向何种方向前进、在何时抵达。
正所谓条条大路通罗马，下属会选择哪条路走、选择何种交通工具、选择结伴而行还是单枪匹马，这就不是一个管理者需要劳心费神的事了。
许文龙是中国台湾奇美公司董事长，该企业素以生产石化产品ABS而位居全球行业第一。
和王永庆的台塑集团相比，奇美公司规模要小得多，但它的生产能力却达到同行业的4倍。
在20世纪70年代，石化工业卷起了一场风暴，搅起这场风暴的中心角色就是来自奇美公司的物美价廉的产品。
奇美公司的产品和投资所到之处，美国和日本的同行都避之唯恐不及，不敢与奇美公司正面较量。
与欧美公司严谨的管理风格完全不同的是，许文龙管理企业秉承的理念是道家“治大国若烹小鲜”的“无为而治”，也就是所谓的“不管理学”。
作为奇美公司的董事长，人们常以为许文龙是高高在上的，殊不知他坐的是一个地地道道的虚位，和实行君主立宪制的英国女王一样。许老板对企业内部的大小事宜全部授权，甚至从不下达任何书面指令。在本来就不多的开会时间里，许老板还用来和主管谈天、聊家常。
在很多管理者看来不可思议的是，许老板实际上在很多情况下都不知道自己的印章在哪里。而且偌大的公司竟没有一间他专属的办公室，以至于他需要经常开车到处去钓鱼，员工看到许老板出现在公司里都会感到奇怪。
有一次遇到下大雨不能钓鱼，他就去公司了，员工看到他疑惑地说：“董事长，没有事你来干什么？”
许老板怔住了，想了想说：“对呀！没有事来干什么？”于是，他很快开着车离开了。
日本经营之神松下幸之助认为：“信任可以使部下心情舒畅，干劲倍增，极大地激发部下的工作积极性和主观能动性。”他说：“对部下说明原委，表达信任的期望，他们就可以按管理者的目标完成任务。”
卡尔松是北欧航空公司董事长。他在进行北欧航空系统的陈规陋习改革时，就给予了属下充分的信任和决策空间。一开始，他就明确指出这次改革的目标：北欧航空公司——欧洲最准时的航空公司。
为了实现这一目标，他四处寻找合适的人选来执行他的计划。于是，卡尔松亲自去拜访那个合适的人选。“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我们找到这个问题的答案？”
这个人答道：“过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”
过了一段时间，这个人主动约见卡尔松。卡尔松问他：“做到了没有？怎么样？”
这个人想了想说：“有希望，不过我想这大概要用6个月，还可能花掉你150万美元。”
卡尔松很开心：“太好了，接着往下说。”卡尔松这么开心是因为他的原预算是这个数字的5倍。
卡尔松过于兴奋的神情吓了那个人一跳，但他仍淡定地说：“别急，还有个人，我准备让他亲自向你汇报。他可以更明确地告诉你我们的计划。”
卡尔松立即说：“不必汇报了，没关系，我完全相信你们的能力，尽管放手去做好了。”
时间又过去了4个半月，那个人再次约请卡尔松，并呈上几个月来的业绩报告。数据显示，北欧公司已经成为欧洲第一，但还远不止于此。业绩报告还显示：改革计划仅仅花费了100万美元，比原计划还省下了50万元。
从卡尔松的例子中可以看到，一个管理者的基本素养就是要能了解并认清员工的价值，然后给予充分的信任让他们去主动尝试，让他们放手去做。
长期以来，福特汽车公司都以向大众提供质优价廉的轿车闻名，也因此获得了“汽车王国”的美誉。
但在20世纪后期，福特汽车公司的汽车老大地位却被美国通用公司取而代之。
企业的兴衰起伏本是商界常有的事，但福特公司的三次跌落却有些不寻常，因为它只说明一个道理：信任下属公司就会昌盛，否则公司就必然会走向衰落。
1898年，亨利·福特在底特律集资创办了汽车公司，但却没成功。1901年，他创办的另一个汽车公司又失败了。这并非偶然，亨利·福特的骨子里似乎天生就流有独断专行的血液，各项大权集于一身，什么都不相信，也不相信任何人，事必躬亲。这两个公司的夭折就和他的独断专行分不开。他在这两次创办汽车公司期间，都担任了企业的经营管理职务，但合伙人难以忍受他的固执，公司最终不可避免地走向失败。
接连的两次失败终于唤醒了亨利·福特，1903年，他第三次办起了福特汽车公司，同时他聘请了詹姆斯·库兹恩斯出任总经理，而这是一位著名的汽车专家。库兹恩斯一走马上任就实施了一系列计划和措施。
影响最深远的是他带领福特公司先后推出了“N”型和“T”型两种物美价廉的福特牌汽车，在1906年到1908年，这两款汽车风靡市场，畅销全世界，亨利·福特这才从一个屡战屡败的汽车商人变成了“汽车大王”。
福特的别克汽车新工厂的诞生也离不开亨利·福特对下属的放权。而海兰德公园工厂这一大胆的建筑杰作就是由37岁的年轻建筑师阿尔巴顿·康一手操刀设计的。
在出方案的阶段，阿尔巴顿·康向亨利·福特提交了一个方案。当时，他这样征求亨利·福特的意见：“把工厂设计成长865英尺（约265米），宽75英尺（约23米），四方形的4层楼建筑，以钢盘混凝土为材料，可以吗？”
“好的！”福特对康完全信任，因此他没有任何迟疑就同意了康的建议。
康继续说：“玻璃将会占建筑外观总面积的75%，这样可以吗？”
对一个工业建筑而言，这个设想简直是难以置信的，因为几乎所有的墙面都由玻璃围成了。
但福特却对这个方案赞不绝口。
福特认为：“在另外一边的机械厂房，也是一栋玻璃屋顶的建筑，两个厂房相得益彰。此外，如果总厂厂房和这栋玻璃屋顶的机械房在天井中由钢梁相通，上有吊车，如此，制造完成的引擎或变速器就可以利用天井中的吊车搬到总厂了。”
随后，福特又提议：“总厂四楼全楼面的天井也要加装吊车。法兰德斯先生所说的重力倾斜方式的生产流水作业台是一定要建造的。”
“是的，成品完全可以由高向低滑动，只要产品移动就可以了，人完全可以不移动。”
实际上，福特的流水线作业就是这样在与建筑设计师的互动中诞生的。用人不疑，疑人不用，充分信任，不加干预，这就是福特汽车公司第一次繁荣的秘诀。
但很快，突然而至的巨大成功彻底冲昏了亨利·福特的头脑，这个“汽车王国的君主”似乎“好了伤疤忘了疼”，彻底遗忘了当年独断专行的惨痛后果，突然又想坐上总经理的宝座。1915年，在福特公司高度繁荣的顶峰期，老亨利·福特开始不再相信任何人，毫无理由地就辞退了功高志伟的詹姆斯·库兹恩斯，开始了个人独裁，福特公司重新回到了发展的起初水平。
福特公司陷入巨大的混乱，而老亨利·福特要负有很大的责任。因为他既听不进去任何建设性的意见，更不愿接受别人的不同意见。1929年，福特汽车在美国汽车市场的占有率已经降到31.3%，而到了1940年，更是跌至18.9%。
等到1945年，福特公司已经濒临破产的边缘，他们面对的是每月900万美元的巨额亏损。
后来，福特二世拯救了已经站在悬崖边上的福特汽车公司。他用“三顾茅庐”的虔诚请来了通用汽车公司原副总裁欧内斯特·蒲里奇，请另一位汽车专家全面负责领导福特公司。
事实证明，他的这一举措挽救了福特公司。1946年年中，蒲里奇走马上任，当年福特公司便扭亏为盈。第二年甚至还取得了6636.7万美元的净收入。随后几年利润逐年上升，等到1950年，利润已经高达2.58515亿美元。
也许是福特家族的基因太强大，福特二世又显现出老亨利·福特的毛病，不信任别人，同时又热衷于权力。在20世纪50年代后期，福特二世又重蹈了祖父当年的覆辙，越来越刚愎自用、独断专行。到了1960年，福特二世的作为已经到了原总经理欧内斯特·蒲里奇无发忍受的地步。
随着欧内斯特·蒲里奇的卸任，亨利·福特二世重新执掌了福特的生杀大权。
他只做他认为正确的事，不管大事小事，他都不屑于同别人商量，也从不试图去征求董事会的意见，做完以后连解释都没有。
福特二世的家长制作风逼迫很多人才不得不出走，另觅雇主，以逃脱福特二世的钳制。
很快，福特汽车的市场占有率连续下滑，1978年还可以占据美国汽车市场的20%，但到了1981年，这一数据已经跌至16.6%，在1980年到1982年的短短3年时间里，福特公司的亏损额已经高达30亿美元。
1980年3月，迫于压力，63岁的福特二世宣布辞去福特汽车公司董事长职务，把他掌管了35年之久的经营大权让给了管理专家菲利普·卡德威尔。这是77年的“福特王朝”的结束，也是福特公司新生命的开始。
1982年，65岁的福特二世正式退休。新任领导在福特汽车公司的管理中引入了员工参与管理制度，福特公司自此日渐走上了复兴之路。
从福特公司的发展史我们可以看到，福特家族对员工、下属的不信任导致了独裁专制局面的出现，这直接产生了两个问题：本来员工就可以做得很好、效率很高的工作，管理者非要横亘其中，让人不得施展手脚；而管理者自身的时间、精力和资源也被大大消耗和浪费，最终企业遭受的是不必要的损失。
要点回顾
在管理实践中，管理者完全可以根据具体需要，把权力分给下属，当然，这是建立在能发挥员工的才干，且彼此信任的基础上。只有这样，管理者才有时间和精力投入到更重要的决策问题上去。
分权型领导——黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫
所谓分权，就是现代组织为发挥低层组织的主动性和创造性，把生产管理决策权分给下属组织，只将关系全局利益和重大问题的决策权保留在最高领导层手中。
分权型领导是指领导者只决定目标、政策、任务的方向，对部属在完成任务各个阶段上的日常活动不加干涉，即只问效果不问过程和细节。
思科公司总裁约翰·钱伯斯说，最优秀的领导并不需要大包大揽、事必躬亲，其关键作用在于如何合理地统筹安排人员。谈到自身的经历，他还说：“很久以前，我就学会了如何放手。你不能让自我成为障碍。要想让公司成为高增长公司的唯一办法就是聘用在各自专业领域里比你更好、更聪明的人，使他们熟悉他们要做的事情，要随时与他们沟通和交流，以便让他们不断地找到你为他们设定的方向，然后你就可以走开了。”思科公司正是在这种分权理论的指导下，摒弃了指令性管理法，采用科学的目标管理法，有效提升了企业管理的水平和层次。
“请问，对你来说，让你取得今天的成功的最重要的因素是什么？”这是在一个先进管理经验交流会上，一位软件研发公司的老总被问到的问题。就在大家对这位老总的铁腕手段翘首企盼时，他的回答却出乎大家的意料。他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，但这是一个留有缺口的圆圈。他反问道：“大家觉得这是什么？”大家不明所以，只好发笑，以为老总在和他们开玩笑。于是，听众开始七嘴八舌地喊出自己的答案，有说灯泡的，有说破了的皮球的，但这些答案显然都不能让老总满意。最后，他莞尔一笑，解释说：“其实，这就是一个句号，只是它是一个还没有画完的句号。我为什么会取得今天的成功，我只懂得一个简单的道理，那就是我从不把事情做得很圆满。就像我画的这个句号，一定要留个缺口，然后由下属去把它补全。”
原来，这家软件企业有一条铁律：任何人都无权对员工的具体工作指手画脚，管理者所能做的只是大体制定一个方向，具体操作完全由员工自由发挥和决定。这一规定极大地激发了员工的创造力，在目标的实现过程中，员工拥有的巨大权力往往使他们具有了高度的灵活性，往往能大幅度降低成本，也创造出更多有价值的东西，公司的业绩也就相应提升了。
