人生的道路是不平坦的，人人都会遇到这样那样的阻碍或者坎坷。古人云：“失之东隅，收之桑榆。”所以说失败也是一种财富，面对失败，人们需要的是沉着冷静、理性对待，以失败为镜子找出失败的原因，然后跨过去，便会成功。
20世纪90年代初，与联想同处于电脑行业的巨人集团，曾经以其汉卡产品占领全国市场，以至成为当时中国电脑行业的“领头羊”，并成为当时成功民营企业的代表。其总裁史玉柱曾被评为“中国十大改革风云人物”。但是，在其后的短短几年里，巨人集团土崩瓦解了。本章就从史玉柱和他的“巨人”说起。
1989年7月，一位名叫史玉柱的安徽青年，孤独地站在深圳宽敞的大街上。那时的史玉柱，刚刚从安徽老家辞职来深圳闯荡，他的行囊中，只有东挪西借的4000元现金以及他耗费9个月的心血研制出的一套桌面排版印刷系统软件“M—6401”。史玉柱，一副南方书生的模样，长得瘦高而文弱，但眉宇中却透露出一股特殊的气质，浑身散发出一种超出常人的气息。在初到深圳的那几天，他做出了一生中的第一个重大决定。他给《计算机世界》打电话，提出要登一个8400元的广告，广告语是“M—6401：历史性的突破”，而他的唯一的要求是先发广告后付钱。
13天后，他的银行账号里收到了三笔总共15820元的汇款。两个月后，他赚进了10万元，这是他经商生涯中的“第一桶金”。他把这笔钱一股脑地投进了广告，开始了豪赌式的人生。4个月后，他成了一个年轻的百万富翁。
1990年1月，史玉柱一头扎进深圳大学的学生公寓里，除了每星期下一次楼买方便面外，他在计算机前呆了整整150个日日夜夜。这次他拿出来的是M—6402文字处理软件系列产品。此时他决定不再把这一产品转让出去，打算自己开一家公司。他从深圳来到珠海，给自己的新技术公司起了一个很响亮的名字——“巨人”，并从此开启了一个新的事业起点，同时他暗暗下定决心，要将“巨人”打造成为中国的IBM。
就在“巨人”诞生不久，他的豪赌天性再次让他做出了一个让所有部下都反对的决定：全国各地的电脑销售商只要订购10块“巨人”汉卡，就可以免费来“巨人”公司的所在地——珠海参加“巨人”公司组织的销售会。一时间200多位经销商从全国各地齐聚珠海，史玉柱以数十万元的代价，编织起了一张当时中国电脑行业最大的连锁销售网络。第二年，“巨人”的汉卡销量突飞猛进，一跃成为全国同类产品之首，公司获纯利1000多万元，史玉柱的自信心大增。
从1992年开始，“巨人”已赫然成为中国电脑行业的“领头羊”，史玉柱也被评为“中国十大改革风云人物”、“广东省十大优秀科技企业家”。
1992年，在事业之巅的史玉柱已经被胜利的喜悦冲昏了头脑。当时“巨人”的资产规模已经超过1亿元，流动资金也有数百万元，此时史玉柱决定建造自己的大楼——“巨人大厦”。最初的计划是盖38层，大部分自用，并没有搞房地产的设想。但“计划不如变化”，后来，计划一变再变，巨人大厦的设计从38层升到了54层，后来又定为70层。建造成本的预算也越来越高，但此刻的史玉柱并没有预料到建造这样一座大厦所暗藏的危机。
巨人大厦尚未开始兴建，巨人集团就开始在香港市场上出售楼花，成为当时少有的几个在香港出售楼花的大陆楼盘。挟着巨人集团的赫赫名声及强有力的推销攻势，巨人大厦的楼花在香港地区卖得十分火爆，1平方米居然卖了1万多港币，这在当时无疑是个“天价”，加上在内地的销售金额，史玉柱一下子圈进了12亿元。
1993年，在楼花销售中大尝甜头的史玉柱发现，做电脑实在太辛苦了。迅猛成长中的国内市场有太多的暴利行业在诱惑着他。很快，具有商人特质的他敏锐地感觉到保健品行业前途远大。
从此，史玉柱走上了一条多线开战、俱荣俱损的大冒进的保健品之路。他亲自挂帅，成立了“三大战役”总指挥部，下设华东、华中、华南、华北、东北、西南、西北和海外八大方面军，其中30多家独立分公司改称为军、师，各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。
史玉柱希望通过这样的“军事化”运作，在保健品市场上大展宏图。1995年5月18日，史玉柱下达“总攻令”。“巨人”以轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30多个新品的广告，减肥、健脑、强肾、醒目、开胃，几乎涵盖了所有的保健领域。这可能是中国企业史上广告密集度最高的一次产品推广活动。
一时间，暴风骤雨般的广告和新闻炸弹疯狂地倾泻而下，数千名年轻而狂热的营销人员分赴全国各地，“巨人”的系列保健品在最短的时间内出现在全国50万家商场的柜台上。不到半年，巨人集团的子公司从38家扩张到了创记录的228家，人员从不到200陡增至2000余人。这一巅峰时期，单是为巨人集团加工、配套的工厂就达到了150家。
然而令史玉柱始料不及的是，此时国内保健品市场出现了饱和的态势，而他梦想中的“巨人大厦”却像一只永远吃不饱的“怪兽”，每天都要吞噬大笔的资金，多线作战的恶果终于显露了出来。在迫不得已的情况下，史玉柱只好不断地抽调保健品公司的流动资金填补到巨人大厦的建设中，最终造成了各个战场捉襟见肘，顾此失彼。
让史玉柱更头痛的事出现了，从1996年10月开始，巨人集团的总部越来越热闹，一些买了巨人大厦楼花的债权人开始依照当初的合同来向巨人集团要房子。可是他们看到的却是一片刚刚露出地表的工程，越来越多的迹象表明，巨人集团可能已经失去了继续建设大厦的能力。消息一传十、十传百，像瘟疫一样地迅速传遍了珠海市的每一个角落。那些用辛辛苦苦赚来的血汗钱买了大厦楼花、梦想着赚上一票的中小债主再也按捺不住了，一拨一拨地拥进了巨人集团总部。
1997年1月12日，数十位债权人和一群闻讯赶来的媒体记者来到巨人集团总部，“巨人”在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。其实，巨人集团当时所面临的危机并没有达到不可挽回的地步。
尽管巨人公司在各条战线上的形势不妙，可是在市场上并没有完全丧失品牌信誉。实际上，巨人大厦已经完成地下工程，只需1000万元资金就可正常运转起来。按当时的房地产建筑进度，五天可以盖起一层，只要一层一层往上盖，兵临城下的债权人自然会安心不少，诸多突发的矛盾也可以化解。然而此时史玉柱已经拿不出那么多钱了。
在财务危机被曝光的三个月后，史玉柱向媒体提出了一个“巨人重组计划”，内容涵盖两个部分，一是以8000万元的价格出让巨人大厦80％的股权，二是合作组建脑黄金、巨不肥等产品的营销公司，重新启动市场。可是谈了十多家，最终一无所成。在这一过程中，红极一时的“巨人军团”最终分崩瓦解。
俗话说：“成也萧何，败也萧何”，从巨人集团的迅速崛起到其如流星般滑过天空的陨落，无不与其创始人史玉柱有着密切的关系。史玉柱曾经成功地将知识转化成了商品，又变成了资本，但他始终没有把巨人集团变成一个现代企业。这其中一个非常重要的原因就是，巨人集团从成立之日起就没有一个很好的决策机制，所有的重大决策都仅仅由史玉柱一个人来决定。
当史玉柱的产业越做越大时，他自己也感到驾驭庞大集团非常吃力。1994年初，史玉柱曾宣布从管理第一线上退下来，请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制。但实际上他的“巨人”王国决策体系并没有从根本上得到改变，很多重大问题最终还是由他一个人决策。史玉柱后来反思道：“‘巨人’没有及早进行股份化，直接的损失是使得最优秀的人才流失。更严重的后果是，在决策时没人能制约我，以致形成家长制的绝对权威，导致了一系列重大决策失误。”虽然巨人集团也有董事会，但却形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此，在巨人集团的高层没有形成一种权力制约，实行的是“—个人说了算的机制”。这种决策机制使巨人集团做出了一系列错误的战略决策，最终引起了一系列的连锁反应而使“巨人”轰然倒塌。
这一次的失败是惨痛的，也让史玉柱不得不反思自己的教训。
当人们以为史玉柱就此从商界消失时，一度销声匿迹的他在2001年又“重出江湖”。他先是神秘回购已“烂尾”三年之久的巨人大厦，接着公开亮相表示将向投资者“还债”，从而成为媒体追逐的焦点，随后铺天盖地的脑白金的广告，正式标志着史玉柱第二次“巨人创业”的开始。
为防止自己犯错，史玉柱这一次果断地在公司内部引入了决策委员会，几年之中先后与新浪、手机、汽车项目擦肩而过，虽未能在新浪上大赚一笔，但也避免了在手机和汽车两个项目上背上包袱。在“摔过跤”的史玉柱看来，做企业最大的考验不在于能不能发现机遇，而是能不能抵制诱惑，能不能管理好一个团队。当初巨人的惨败以及多位国内民营企业家的浮沉也让史玉柱彻底地明白：成非常之功必有非常之举，行非常之举必有非常之累。
经历一场大败之后，短短的4年时间便重新崛起，而且还以一种非常古典的方式兑现诺言，将欠款还清，在同辈企业家中，史玉柱是绝无仅有的。此外，复出后的他还在网络游戏这个新兴的产业中大有斩获。
不可否认，史玉柱通过从失败中总结经验，把失败看成是一种财富，勇敢面对失败，理性对待失败，并以失败为镜子找出失败的原因，最终跨越了失败，重获成功。
