Tesla在中国的市场的扩张步伐奔跑了起来。而奔跑的过程也是吴碧瑄“收权”的过程——每招到一个细分职能的人，吴碧瑄就会通知郑顺景：这件事你今后不用管了。这样，过去郑顺景用一个销售团队“代管”的充电、交车、市场、客户服务、政府关系和行政运营等事务，很快地逐一交给了新到岗的同事，这些职能的负责人都直接向吴碧瑄汇报。
在这个过程中，“苹果的人”陆续进来了。据PingWest了解，吴碧瑄带来的第一个来自苹果的员工是Tesla现在的行政和运营负责人，而此前作为最早的“四人小组”成员的原行政负责人立即被冷冻起来。此后，充电、客户服务、培训和交车甚至零售门店等不同的部门陆续到位了数十名有苹果背景的新员工。他们中的一些人并非直接来自苹果，但至少此前在苹果有着一段不短的工作经历。一些与销售关系密切的岗位也直接被来自苹果的新员工占领：例如负责管理订单的员工此前就在苹果大中华区教育和企业市场部负责销售计划。
不过也有一些例外：刚到任不久的市场负责人上一份工作供职于奥迪，此前也曾在宾利负责市场。吴碧瑄直接招聘的政府关系负责人，此前在中国一家知名的互联网上市公司负责政府关系。而随着订单的增多与交付日期的临近，负责测试充电装置与客户服务网络，最终负责将车交到车主手中的交车部门的负责人Jeffery则来自美国，由Tesla负责销售的全球副总裁Jerome Guillen直接任命，名义上向吴碧瑄汇报，但实际上有着更多的话语权。而交车部门也是目前正在发生的Tesla中国订单客户纠纷中，对外直接面对冲突，对内与销售和充电等部门强势冲突的主要角色。
在“苹果的人”大量入主Tesla中国的同时，郑顺景仍是销售团队的负责人，有着对销售事务和招聘的决定权。但很快，他发现销售也不完全是自己能控制的事了。
两条“销售路线”的冲突
在郑顺景担任Tesla中国区总经理期间，Tesla在华的销售模式与美国总部并无太大区别，即以“门店体验+网上订车”为核心。鼓励和引导用户通过互联网下订单，感受Tesla精致完美的线上预订流程，线下的体验店吸引潜在客户驻足和直接体验，并与Tesla门店的“专家”沟通——就像苹果的Genius Bar那样。同时，还配有各地的服务中心处理配件、质量监控和售后维修等具体事项。一句话，Tesla从全球到中国，零售路线与完整体验，都是最主要的销售模式。
这也是郑顺景的团队擅长的——宾利的“豪车”大多走零售路线，而“开店”也是重要的组成部分。尽管吴碧瑄在2013年底加入Tesla中国，但此前一度激增的订单数量和此后任何通过门店和非门店产生的零售订单，都会算作郑及其团队的业绩。
郑顺景和Tesla中国业务总监沈琪等人仍继续招聘销售团队。但很快，销售团队的招聘好像在Tesla内部变得没那么重要了。因为一些被招进Tesla中国的销售，入职后其实被分到了其他的团队。也就是说，你招聘的人未必能给你用。在其他职能部门的招聘大刀阔斧进行的时候，销售团队的招聘反而慢下来了。
“每个阶段有不同的侧重，而且这些人也并没有拒绝给他们的新岗位。”也有Tesla内部员工这么对PingWest解释。
很快，Tesla中国开始力推另一种在美国总部并不是很受重视的销售模式——即大宗销售（fleet sales）的模式。即并不将Tesla车型卖给个人，而是卖给一些公司、机构、政府甚至租车公司的模式。这在某种程度上很符合中国的“国情”，在Tesla却并非很主流的一种销售模式。强调个性化和完美的体验是Tesla的特色，而类似“团购”的模式对个性化的需求、复杂的充电设备的环境的规范，以及Tesla本身优越的品牌形象，都在某种程度上会造成影响。
而主导这一“大宗销售”模式的正是Tesla全球副总裁兼中国区负责人吴碧瑄，她要管销售。
2014年初，吴碧瑄将原高朋网CEO高峡（Gordon，同时也是吴碧瑄的前夫）招进Tesla中国，负责新的销售业务。高峡在团购领域的经验与Tesla中国准备开展的“大宗销售”定位有颇多类似点。但高峡入职后，除了大宗销售之外，还开启了另一种销售方式，即开着Tesla的车到一些地方，上门向潜在的用户推销。这种销售模式在美国总部很不受重视——它首先是一种在没有Tesla体验店的地方开展的业务，其次它对Tesla的品牌形象没有帮助——上门销售通常带来的是廉价感的品牌印记。
在中国，如果真要尝试的话，这种模式原本应只在北京和上海以外目前还尚未有Tesla体验店计划的城市开展，但高峡负责的这项业务也同时在北京和上海推动了。作为信息渠道和配套设施更齐全的北京与上海，用户通过Tesla体验店的现场沟通与在线直接下订单并非难事。而对有需求的用户“上门销售”，在拿下订单的时间点上就会抢在郑顺景和沈琪直接负责的零售团队之前。
这么做确实会带来一些额外的订单，让整体的订单数量变得更好看——尤其这些都是来自非郑顺景团队的订单。但它也带来了问题，除了品牌形象之外，那些在京沪之外的上门销售产生的是大量缺乏充电设备与服务中心网络配套的订单，这为日后出现的“交车难”的冲突也埋下了隐患。
2014年3月，另一位前苹果高级销售经理加入Tesla，担任大宗销售团队的负责人并同时负责售后金融服务。而据PingWest了解，Tesla中国内部此间发生的零售和大宗销售团队的“冲突”，也颇有意思。一次是某商用车租赁公司，通过与Tesla北京芳草地体验店的零售团队洽谈，订购了100辆Tesla Model S。但这笔100辆车的订单在执行起来遭遇了很大的阻力：充电团队首先提出按照Tesla的生产条款，每一个充电桩安装好之后，才会生产一辆车。为此必须先找出100辆车的充电设施的场地，而且场地大小也要合乎规范。由于是租车公司，司机也要经过Tesla专业培训……通过了层层关卡，截至一个月前，该公司提供的充电场所仅被Tesla中国聘请的第三方充电设施安装服务商安装了极少量的充电装置。
严格执行生产条款和服务标准无可厚非。但与此形成鲜明对比的是：另一家来自上海的以电动车租赁为主商用租车公司通过大宗销售团队下了50台Tesla Model S的“团购”订单。而就PingWest 向该租车公司内部了解，这笔订单正在Tesla内部按步骤生产和交货。“也对电桩和场地有一些要求，但没那么复杂。”该租车公司内部人士称。看来，“生产条款”并不适用于大宗销售团队。
为了规范流程和保护大宗销售的利益，Tesla中国在2014年3月出台了新的销售政策：个人客户一次性购车5辆以上，一律需要在销售前对用户进行背景调查，按大宗销售的流程处理。这意味着无论是企业机构还是个人，都无法再从Tesla体验店和零售渠道直接下单5辆以上的Tesla轿车。
这并不意味着零售团队愿意心甘情愿地放弃“成规模”的订单。在这项政策公布后没几天，就出现了有客户通过Tesla零售渠道，按着每一笔订单4辆车，分成若干笔订单订购的事件。据接近Tesla中国大宗销售团队的人对PingWest透露：他们认为这是零售的人故意在抢大客户的订单，而且违反了公司的销售政策。但其实这么做究竟是否违反公司新公布的销售政策，也很难判断。不过这样的事仅发生过一次。
Tesla新增的订单越来越多地来自大客户销售。而郑顺景的职权范围也被从只管销售缩减至只管零售，进而一些属于零售的业务也被另一个销售团队的“上门卖车”逐渐拿走。据悉，在离职前，郑的角色大约相当于北京芳草地体验店的店长，业务总监沈琪则去向不明。
零售业务的式微，是Tesla在中国的独有现象。准确地说，Tesla在中国已经顾不上销售了。大批客户的订单缺乏充电设施和服务中心的支持，面临着无法交车甚至引发“维权”冲突的问题。
为什么交不了车？
Tesla在中国的“交车难”，核心原因是充电网络、体验店和服务中心扩张的速度，无法与持续增长的订单数量匹配。而究其背后的症结，更可归为两个方面的原因：早期团队局限在销售职能，缺乏其他职能的配合，无法预料后来的情况；以及Tesla在中国北京之外服务中心拓展的进度迟缓。
其中较容易理解的是一味“销售先行”的后果——尽管早期郑顺景的团队也同时承载了充电和交车等沟通职能，但毕竟考量他们的唯一指标是销售：接到更多的订单是他们工作的出发点。而对充电网络和售后服务等方面的知识和重视有限，这也是“维权”的订主所谓的早期销售顾问口头承诺“按订单顺序”交车，而实际的操作规程并不允许这一做法的原因。在最近爆发的京沪之外的订单用户“维权”事件中，有销售顾问提出京沪地区之外的客户可以先改交车地址在北京，然后安装充电桩以获得优先提车的机会，交车后再卸载充电桩带回所在地——显然这也是站在销售立场而并非交车部门立场的想法。
而吴碧瑄主导零售店以外的销售，包括大型租车公司“团购”和上门销售的模式以后，这些订单也更易受制于充电和服务中心网络的限制，而影响最终的交车体验。
充电网络的建设也是一个问题。目前Tesla在中国的公共充电桩安装已超过了150个。在中国的充电桩安装过程普遍涉及与用户的物业和当地政府的协调交流，耗时费力的前提下，这一进展可谓高效，但交车部门的负责人Jeffery仍在不断地给充电团队施压，以推进交车的进程。
由美国人Jeffery主导的交车部门成为Tesla中国在现阶段最强势的部门。最令交车部门不满的问题显然不是充电，而是服务中心的建设的迟缓。
按规划，Tesla北京的体验店和服务中心在2013年8月正式落成后，上海体验店和服务中心的一切事务即提上日程。可原本计划2014年第一季度落成的上海服务中心，现在连一块地皮的合同也没签下来。上海因其金融中心的先天优势拥有自贸区等吸引外资公司的魅力，但它至今还没有Tesla的影子。
据PingWest了解，从去年下半年开始，包括郑顺景和吴碧瑄在内的Tesla中国区高管，在嘉定、浦东、金桥等上海市区以及周边地带考察了数十个场地，其中几块地面在内部被轮番地讨论、扯皮和否决。
上海服务中心之所以不断讨论、扯皮和否决而迟迟无法落定的原因，是因为Tesla内部不同的职能部门都在同时插手上海服务中心选址的事。Tesla中国的政府关系负责人曾力推嘉定某地段，交车部门倾向了宝庆，销售部门则主推浦东的某些地段。吴碧瑄与其团队曾折返上海多次查看和洽谈地皮，但至今没有定论。
“Tesla至少在中国的管理还是很简单粗暴的，有一件什么新出来的紧急的事，马上就会有不同的人被叫来处理这件事，你也不知道这件事最终谁向谁汇报，经常得猜着对方的意思做事。”一位Tesla员工对PingWest说。
这意味着Tesla中国的团队自己还没能在中国独立地进行过一次选址工作。因为北京芳草地的体验店是已经离职的Tesla全球销售副总裁George Blankenship一手选定的。
Tesla的零售模式源自苹果，会选择在一些非汽车销售店扎堆，而是在商业中心的商铺中开店。但北京芳草地的展厅至今没有成为Tesla在中国的标志性坐标，仍有太多潜在的客户和Tesla拥趸在找到这里的过程中迷路。究其原因，是中美两国在城市的发展上有太多不同，美国繁华的都市仅有纽约等几座城市，其他城市大多建筑分散，但商业中心集中，Tesla选择在一些城市的中心购物区的开店是明智的。但在中国的北京、上海等地，商业中心过多，位于朝阳区的侨福芳草地购物中心属于次购物中心。而Tesla体验店的选址本身并不临街，至今没有成为一个非常热门的购物地段。
美国总部不能做出靠谱的中国选址决定，吴碧瑄带领的中国团队又在上海拿不下一块地。她希望交给她信任的人去做相关的事，但这些人又并没有太多快速选址“开店”的经验。
这并非吴碧瑄的主观愿望，而更多是受苹果公司开设零售体验店方式的影响。苹果开店的速度曾非常缓慢，甚至2-3年才在一个国家或地区开设一个新店，至今在中国苹果也只有不到10家店。但这显然不符合Tesla在中国的扩张速度预期。在Tesla总部，苹果背景的高管和员工能带来更多关于设计、零售和用户体验的经验，而在中国，一切需要的都是具体的执行和销售，它不需要那么的“苹果”。
“现在Tesla在中国真的不重视零售了，而且销售也不是第一位的了，现在最重要的事就是怎么能把现在的订单都交出去，能做到这一点就不错了。”一位离职的Tesla员工说。
显然，已经“全面负责一切”的吴碧瑄面临着更大的压力，因为所有的人现在都在盯着她，包括那些离职的销售，负责中国交车业务的总部“钦差”，她的老板Jerome Guillen，“钢铁侠”Elon Musk，还有那些交了定金但不确定什么时候能提车的车主。
