企业的本质是什么？不同的经济发展阶段有不同的理解。最初的观点认为办企业就是为了营利，以后又认为是为了满足顾客的需求，即所谓的“顾客上帝论”，而近年来又进一步提升境界，认为企业的本质是为顾客创造需求。海尔的首席执行官张瑞敏认为：“企业做到极致，便是创造需求，无有他奇，只是本然。”企业达到如此境界，何愁产品无销路？但是，无论企业处于何种阶段，从100多年前的单个企业经营，到现代的供应链竞争，企业首先需要生存，而生存能力取决其自身的竞争力。本教程就是围绕着企业竞争力的载体——产品，帮助学生理解生产与运营管理（production and operations management）对于形成产品竞争能力所具有的重要作用。教程奉献给学生的有关基本概念和方法，是为企业建立一个具有优异竞争能力的运营系统所必需的。除了上述的重要性以外，学习本课程的理由还有以下几点。
（1）如果一个学工商管理的学生不了解运营管理方面的现代方法，其知识结构是不完整的。任何企业不是制造产品，就是提供服务，因此学生应该了解并掌握关于制造产品或服务的管理方法。
（2）运营管理为管理者提供一个注重企业运作过程的系统方法，它着眼于解决实际问题，具有广泛的应用性。无论你是在考虑如何参与国际竞争，还是在思考如何解决诸如银行柜台前面的排队问题，运营管理都有助于增强你的分析能力。
（3）运营管理为社会提供饶有兴趣的职业机会，它可以是运营管理经理，也可以是具体业务部门的主管，如物料管理经理、质量管理经理以及咨询公司的咨询师。
（4）运营管理的概念和工具可以广泛用于其他商务管理。每个经理都需要做计划，关注质量控制，追求有效的生产率。其他的职能人员，如会计、营销、设计、信息分析师都需要了解生产管理对他们自身工作的影响。
第一节 运营管理学科简介
本书是一本优秀的生产运作管理教材。本书密切结合我国实际，系统地阐述了生产运作管理的基本概念、基本理论和方法，将生产运作管理丰富的内容从系统设计、运行、维护和改进的视角组织起来，体系合理、结构完整。本次修改基本上遵循原版本的总体结构，但部分章节内容有很大调整。原书的第四章和第五章关于生产系统布局和布置的内容合并为一章；原书的第九章和第十章关于两种生产类型的作业计划合并为一章；原书的第十八章和第十九章关于供应链管理的内容合并为一章。合并后的主要概念更突出，内容更简洁。
运营管理是企业或非营利性机构的基本管理职能，其主要职能是把机构的资源组织起来形成一个流程，以完成该机构的任务，实现相关的目标。所有的作业要求达到快速、有效、准确无误的水准。
一、运营管理定义
运营管理可以定义为关于企业运营系统的设计、运行与改进。
它与市场营销、财务会计一样，是企业的一项职能管理。这个概念非常重要，它有别于运筹学、管理科学、工业工程。它的研究对象是企业生产转换过程，而运筹学或管理科学研究用于各种领域的定量决策方法，工业工程则是一门工程学科。
社会经济活动是一个不断发展的过程，由最初的农牧渔业生产发展到加工业生产，以后是服务业的经济活动比例逐步上升，至今服务业已成为一门十分重要的行业，无论是就业人数，还是生产总值在社会经济活动总量中都占有很大的比重。服务业与制造业相比，在产品形态上存在极大的差别。制造业产品是物质的、有形可见的、可保存的、可用于以后消费的。而服务业的产品往往是不可见的、不可保存的。其生产过程与消费过程合二为一。如航空公司提供的客运服务，特定的航线就是一种产品，产品的生产过程也就是消费过程。但是，它们也有许多共同之处，不论是工厂、银行还是超级市场，它们都需面对市场，为用户提供有竞争力的产品；它们都需要把设备和人员组织起来，使之形成生产能力；都要对设备和作业进行计划与控制，使之成为有效的系统。因此有人认为制造业中成熟的生产管理理论和方法可以移植到服务业。不过也有人认为这两大行业的生产过程差异太大，制造业的管理方法难以简单地用于服务业。
近来的发展趋势表明，制造业与服务业的界限正变得越发模糊，海尔已提出向服务业转型，这绝不是说海尔不制造产品了，恰恰相反，它要造好产品，更好地服务于顾客。它是把制造业的客户服务提升到基于整个产品生命周期的服务。这包含着市场调研、产品设计的“思维服务”，产品制造过程的“品质服务”和低成本的“真诚回报服务”，顾客消费过程的“优质售后服务”。在这转变过程中也产生出许多新的管理方法，丰富了运营管理学科的内容。
管理，再好不过地说明了企业中生产制造与服务是同时并存的。
有家早餐工厂生产的产品是早餐，需要配备工人，购买设备，设计生产流程，工艺流程和质量标准。假定顾客要的早餐是相同的，有一个鸡蛋、一块面包和一杯咖啡。它们的作业内容包括：煮鸡蛋、烤面包和涂奶油、冲泡咖啡。要求三样东西一次送到餐桌，并做到及时、新鲜、保持一定温度。需要设计运营系统。
提供早餐的企业是餐饮业，属于服务业，但它制造的早点又具有加工业的特点。我们可以认为制造业中的生产管理的基本原理和许多方法是适合于服务业的，如资源的有效利用原理、质量保证体系、工艺流程设计、成本控制、地点选择、过程重组等等。
二、运营管理的目的与决策
运营管理虽然是一项职能管理，但是在学习与从事运营管理时切不可把注意力仅集中于运营系统的经济效率和操作层面上的问题，而忽视了它的根本目的。必须明白企业运营系统的经济效益和效率是很重要的，但在企业的经营目标中它只占第二位，而不是首位。
（一）运营管理目的
运营管理的目的无论是制造业还是服务业都是要建立一个高效率的运营系统，为企业提供有竞争力的产品。请注意“有竞争力的产品”这个重要概念，它要求企业面向市场，为消费者提供满意的产品。这是运营管理的首要目的，而一个高效率的运营系统，是实现目的的基本保证。
产品竞争力可以定义为满足市场需求的程度，主要体现为产品的性能、质量、价格三要素。产品性能指一产品所具有的实际使用价值方面的特性，它是一产品区别于另一产品的主要标志；质量则是用户对产品使用价值的满意程度；而价格就是用户为取得产品的使用价值而付出的代价。只要这三个要素让客户满意了，这产品还愁没人要吗？现代研究表明，产品的性能、质量、成本（价格优势的实质是成本优势）首先取决于设计阶段，然后形成于制造阶段，这些阶段的管理工作都属于运营管理范围。进入２０世纪９０年代，随着分工理论的进一步发展，提出“核心竞争力”概念，企业只专注于自己的最强的能力，把不属于自己专长的业务分离出去，由专门的协作企业承担，“整机厂”成为“组装厂”，这时采购业务增加，采购管理的内容也更丰富，采购业务理所当然地属于运营管理的范畴。
运营管理的目的告诉我们两点：第一点，企业在充分研究市场需求之后，开发研制的产品必须在性能、质量和成本上具优势，如无优势则无竞争力，企业就会陷入经营危机；第二点，产品竞争力三要素的优势主要取决于运营管理，而不是其他的职能管理。
（二）运营决策
运营决策是企业决策的一部分，它必须服从企业的整体目标。
公司战略受制于市场环境，它反映了公司的用户对产品或服务的需求，它规定了公司的主要使命，也表明了公司将怎样使用自己的全部资源与管理力量（市场的、财务的、运营的）以获取竞争优势。在公司决策的引导下，运营决策专门考虑如何组织生产能力以支持企业决策的实现。
在运营管理职能方面，决策可以分为以下三个层次。
第一层次为战略（长期）决策，它考虑企业经营方针上的问题。
如需要回答公司将采用什么方式制造产品？公司将在哪儿设点建厂？公司需要建成多大的规模？公司在什么时候可以扩大规模？
等等。处理这些问题需要较阔的视野，因此要有较长的时间跨度，往往要两三年或更长的时间，这取决于不同的行业（第二章将对运营战略作深入的讨论）。
第二层次为战术（中期）决策。这是下一层次的决策。当战略决策作出以后，公司的经营条件就固定下来了，如产品与厂址已经选定，这时企业需要做出中短期的决策。中期决策就是要在长期决策的约束条件下，考虑如何有效地安排人力与物力。如公司需要多少员工？是加班还是开二班？这些决策又是作业层面的约束条件。
第三层次为作业计划与控制（短期）决策。它是关于企业最低作业层的决策。如需要决定本周或当天内应做哪些工作，分配谁去做这些工作，哪些工作需重点考虑，等等。
从管理就是决策这个概念出发，运营决策的内容包含了运营管理的全部工作。为了帮助读者了解本课程的基本内容，下面列出主要的决策内容。
1．中长期决策
中长期决策的主要内容包括以下几个方面。
（1）产品的选择与设计。产品对于企业的重要性已为大量事实所证实，企业的兴衰直接与企业是否拥有适销对路的产品有关。
所谓“成也产品，败也产品”是指产品在市场上的命运决定企业的命运，所以产品的选择与设计是一项重要的决策。
（2）设备与生产方式的选择。对于一种既定的需求（产品或服务）通常可以用不同的设备和生产方式来实现，但其中必有一个是最适合自己的，企业主管必须作出最好的选择。
（3）职务与作业设计。职务与作业设计是整个系统设计的一个不可分割的部分，它包括了系统的全部岗位职务和全部作业内容。
（4）厂址选择。工厂建在哪里不是一个随随便便的决策，厂址一旦选定，意味着企业的不动产就锁定在那个地方。特别是那些与市场远近或与原料供应距离有关的成本要素比重很大的工厂，厂址选择显得更为重要。
（5）厂区与设备的平面布置。这项工作直接与生产费用相关，它要求总的物件运送费用能够降到最低程度，或满足某些更复杂的要求。
（6）编制定员。定编定员的前期工作是劳动定额，劳动定额是企业两大基础定额（另一为材料定额）之一。基础工作是企业管理的重要工作，基础工作不扎实，会影响其他工作的效果。科学的定编定员工作可以避免人员冗余，提高人力资源的利用率。
（7）年度与进度计划。年度计划以利润最大化为目标，而进度计划以成本最小化为目标，在这方面有许多定量决策要做。
（8）供应商选择。发展到供应链制造产品阶段，供应商选择成为决定供应链成败的重大事件。国外供应链做得好的企业经验证明，选好供应商是成败关键。
2．短期决策
短期决策的主要内容包括以下几个方面。
（1）生产作业计划。它是一项日常性工作，根据短期内的实际情况，科学地组织人员、任务和设备，以获得最佳的资源利用率。
（2）进度控制。根据进度计划，需要对人员和设备的负荷情况作调整，以及处理种种突发事件，如设备故障、人员缺勤、停工待料、订单变动等等。
（3）质量控制。这是一项事关重大的工作，是全员全过程的管理。
（4）库存控制。库存现象到处可见，它对保证生产过程的连续性起了重要的调节作用。不过，过量的库存产生许多负面影响，有关库存的决策要兼顾正反两方面的影响。在现今，以信息替代库存的原理指导下，运用信息技术，令供应链上的库存降低到很低的水平。
（5）成本控制。成本优势竞争是企业普遍采用的策略，降低成本是企业管理的永恒主题之一。成本与质量一样，都是形成于整个生产过程，也是一项日常的全员全过程的管理。
三、运营系统
运营系统是企业系统的一个子系统，运营管理的核心是对运营系统的管理。运营系统的主要功能是转换功能，任何一个运营系统都执行着将系统输入转换成预定的输出，即某种产品或服务。
产品或服务又须转化为现金，并以此购买更多生产资源作为输入，转换过程就是这样不断地循环。
系统资源具有不同形态，但不外乎是人员、设备、物料等。而转换功能倒是各种各样的，工厂具有物理的或化学转换过程，交通业是地点的转移，零售业是交换功能，物流业是存储与运输功能，医院是治疗功能，通信业是信息传送。系统不同，管理的方法不尽相同，但管理的原理应该是有共性的。作为一门学科不可能为每一系统提供一套管理方法，但可以在基本原理指导下创造出特定系统的管理方法。
关于运营系统的管理可以分成三个子职能，它们是计划、组织和控制。每个职能有自己的工作内容和工作方法，三者相对独立，但又紧密相关，共存于一个系统。
系统的观点对现代管理来说实在是太重要了。系统是一个整体，整体观是第一重要的。虽然我们在论述时将计划、组织、控制分门别类地讲述。但是必须强调，在现实的管理活动中，这三方面的工作是互相影响、互相制约的。
