3.产品的获利能力
开发产品的基本目的就是为了能够给企业带来更多的利润，在选择产品时必须谨慎地估计产品的获利能力。有些企业忽视了这项工作，产品虽然开发出来了，但是，或由于开发的投入费用太大，或由于市场太小，或由于生产能力不够等种种原因而未能获得想象中的收益，甚至亏损。计算产品的获利能力应该考虑产品寿命周期内的全部费用，包括支出和收入两部分，支出包括开发费用、生产费用和销售费用。影响生产费用的因素很多，主要为生产方式和生产规模。影响销售收入的主要因素是价格与销售量。如果产品寿命周期较长，要考虑资金的时间价值，这时应该采用资金流量法作计算。
五、产品开发的风险与控制
产品开发面临高风险。产生风险的原因主要来自以下几方面。首先，产品设计是一项技术性很强的工作，产品开发本身存在技术上的风险，因实现产品功能的技术不成熟或加工技术不过关而导致失败。技术发展具有不可预见性，如果产品研制完成时有更先进的替代技术出现，产品则无优势可言，也会导致开发失败。
其次，产品设计不仅仅是技术工作，也是一项经济活动，在经济上存在很大的风险，风险大小可以用投入的价值量来衡量，一件大的产品，如大型客机的开发费用达到几十亿美元，我国大飞机项目投资达400亿元，如果开发失败将会导致公司破产，所以提高产品开发的成功率应该引起决策者的重视。但由于其技术性强往往由工程技术人员担负此任，很容易陷入片面追求技术完美的误区，而忽视了产品开发的基本目的，很可能导致产品开发出来了，但无人问津，开发工作最终还是失败。第三，市场需求发生变化，如果产品研制成功时市场已经萎缩，则失败已无法避免。市场需求也与供应量有关，如果竞争对手也开发出相同的产品，市场供过于求，则其经济效益会大打折扣。
产品开发成功与否最终以是否赢利为评价标准，这将主要取决于产品是否符合用户需求，费用是否节省，投放市场的时机是否恰当，是否有合适的市场规模与一定的市场占有率。提高产品开发的成功率，降低风险，可以采取以下几条措施。
1.为用户设计
现代科技的发展日新月异，但切不可认为技术越新，功能越多的产品就是好产品，产品最终是以有需求量的产品才是好产品。
现在有些产品，特别是电子产品，设计了许多功能，而用户只使用其中小部分的功能，造成功能过剩的浪费。也有些产品设计时忽视了使用上的方便，用户使用时感到很复杂很不方便，万一使用说明书丢失，会有更大的麻烦。因此，产品设计一定要贯彻为用户着想的原则。戴尔电脑公司从当初只是一家在校学生注册的公司，快速发展到世界第一大电脑公司是因为它的直销模式能做到为客户定制，成本低，做到技术上可靠适用，功能上不过剩，真正使用户体会到货真价实，竞争力自然而然提升了。丰田的leanproduction其核心思想也是客户要什么就给什么，所以赢得了市场。
2.为制造设计
产品设计与制造成本有紧密的关系，经验表明，在产品开发中，产品设计决定了开发费用的60%，而产品设计活动本身的费用只占5%。因此，在产品设计阶段就要考虑到制造，使生产部门能以尽可能低的成本制造产品。设计人员要考虑许多方面的问题，首先是技术原理，选用哪种技术对实现产品性能至关重要；其次是结构问题，结构简洁合理可以为加工制造和维护带来便利性；再次是选材问题，选材关系到产品性能、加工难易性、生产成本等因素，是个不容忽视的问题。此外，在设计时对零件数量，零件的标准化和通用性，零件加工的可行性以及企业制造技术的可行性，都需要做周密的考虑。这样做可以减少开发过程中不必要的返工，缩短开发周期，减少浪费，也可以为改型设计创造条件。一个训练有素且经验丰富的设计者，在设计中他能自觉地与制造工艺结合起来考虑。
3.运用并行工程方法
是用串行的方法描述产品开发的一般过程，它比较清楚地表达了产品开发的各个阶段，以及各阶段之间的工作次序，这是对产品开发过程的传统认识。长期的实践证明，开发过程的各个阶段不应该分得过分清楚。由于各阶段的工作是互相影响的，例如，市场部门形成了一个概念产品，这个想象中的产品也许是十分完美的，但是能否被设计与加工，还得取决于设计能力和加工水平，这就要求企业各有关部门在开发初期就要加入。客观上要求所有相关部门在产品开发的整个过程中加强联系，参与每一阶段的工作，这样做可以提高每阶段工作的质量，大大减少返工的机会。另外，为了缩短开发周期，各阶段的工作可以交叉进行，这是一个并行的开发过程。关于这个问题已经形成一整套并行工程的原理与方法，此处不作赘述，我们仅是提醒读者，运用并行工程的方法可以大大提高产品开发的成功率，可以缩短开发周期。缩短周期可以有效降低市场需求和技术发展的不确定性带来的风险。
运用并行工程开发产品需要采取必要的组织措施，最普遍的组织形式是由包括用户、供应商在内的各部门人员参加的工作小组。如图33所示。
4.统一各职能管理部门意见
一个产品从形成概念到成品销售，需要企业各管理部门的协同努力，但由于各部门的局部利益不完全一致，在产品选择时会表现出不同的价值取向。市场部门希望开发更多的产品，更多的系列以增强销售的灵活性；生产部门则要求开发的产品具有继承性，成系列，品种不宜过多，市场需求稳定的产品，其主要目的是生产管理简单，生产过程变动小；而财务部门又希望最好选择利润高、资金占用少、销路好、货币回笼快的产品。如果能同时满足各部门要求，这个产品当然是最好的选择，但这种情况是少见的。决策者应该在企业经营战略总体目标下，权衡各职能管理部门的意见后，作出最有利于企业发展的决策，可以避免片面性和盲目性。
六、工艺选择
产品加工工艺也是关系到产品质量、生产效率和生产成本的重要因素。加工一件产品一般需要经过许多道工序，每道工序的加工工艺是不同的。所以工艺选择既要对每道工序采用什么工艺作决策，也要对整个加工过程作选择。由于工艺是属于操作层的技术范畴，不同行业、不同企业、不同产品的加工工艺是不同的，所以具体选择哪种工艺，不是本书讨论的内容，本书从管理的角度讨论工艺选择的一般原则。作工艺选择时通常要作三方面的决策：
决定主要的制造技术；决定产品的基本制造流程；决定关键的制造设备。
1.主要制造技术的选择
根据加工工艺在制造过程中不同性质的作用，可分为基本制造工艺、改性工艺和后处理工艺。基本制造工艺是使产品成形所必不可少的工艺，影响加工质量与效率；改性工艺用于改变材质特性，大大提高了使用价值；后处理工艺指产品成形后为提高使用价值而实施的加工作业，不处理产品也能使用，但处理后因提高了使用价值，可以提高价格。
基本工艺的选择是首当其冲的，选不好工艺就造不出好产品。
如大家熟知的炼钢工艺，有平炉、转炉、电炉等，而平炉因其耗能大、效率低、质量差在我国已被强制性淘汰，而纯氧顶吹转炉工艺因其效率高、质量好、能耗低等优点得到大规模应用。改性工艺虽不是制造产品所必需的，但原材料经改性工艺处理后性能大大改善，如处理过的羊毛具有羊绒的特性，制成的羊毛衫价格翻倍。后处理工艺也应当引起我们的重视，我国许多企业有过深刻的教训。
例如，服装行业，有些企业产品的款式、面料和做工都不错，就因为不重视后整理工艺，卖不出高价。再如珍珠业，国际市场上向来有“西珠（欧洲产）不如东珠（日本产），东珠不如南珠（中国广西产）”之说，但东珠的价格几倍于南珠，其原因就在于日本企业重视后处理工艺的研究，加工后的珍珠，色泽光亮大大超过南珠。说明以工艺的优势弥补天然原料的不足，同样可以提高产品的竞争优势。
总之，工艺选择不仅是技术选择，还是有关经济效益的选择，企业最高决策者不可轻易放弃。
2.谨慎选择制造流程
不同的产品性质，不同的生产规模，不同的品种数量，不同的工艺方法都会影响制造流程的选择。选择的原则是有利于提高设备利用率和劳动生产率。描述了4种基本制造流程的特点和适用原则。
单件小批量生产方式适用于产品体积大，结构复杂，品种数量多，批量小的企业，例如飞机厂、船舶制造厂、大型机床制造厂等等。制造这些产品的企业需要大量不同的工艺、不同的加工顺序，迄今为止这类企业采用单件小批量的方式是最经济的。
批量生产方式一般适用于产品体积较大，需求量比较稳定，品种与数量也比较大的企业。虽然品种数量较大，但是由于需求稳定，又有一定的数量，可以按一定的周期实行批量生产。同一批的产品具有完全相同的加工方法，企业可以组织稳定的生产线，有利于提高设备利用率和生产效率。
流水线生产方式是一种效率很高的制造流程，它适用于产品品种单一，生产量大而稳定的企业。这种生产方式是在一条流水线上大量地重复生产同一种产品，生产线被设计成按产品的加工顺序排列，加工对象按节拍从前道工序流向后道工序，逐次加工，可以得到非常高的生产效率。
连续生产流程往往被用于原料是液体或流质的较大生产规模的企业，如炼油厂、啤酒厂、造纸厂等等。
一般而言，企业不难选择适合于自己的制造流程。需要指出的是选择制造流程要谨慎，原因有二。第一，这是一项战略行为，要尽可能考虑到扩大生产规模，选择效率高的流水线生产，如果目前没有条件，但要为以后的发展留下余地。第二，由于计算机技术开始大量进入制造过程，将会改变产品的加工方式，上述4种制造流程的适用原则会有所变化，在计算机技术的支持下，流水线生产会有更大的适用性。
3.关键设备选择
现代工业告诉我们，先进的设备对产品质量和生产效率的影响因素已排在首位。但这并不是说设备越精良越好，设备选择是经济效益的权衡，对于资金实力不强的企业，应该把有限资金投到关键设备上，即形成产品最重要功能的加工设备。
七、零部件配套方式
零部件配套是机电行业特有的管理工作，所谓配套方式是指零部件自制还是外购，全部自制或者全部外购都不是好的方式，需要确定一个合理的比例。最新的理论提出了“核心竞争力”的概念，每个企业培育自己的领先于竞争对手的难以模仿的专长，而把非专长的业务或作业分包出去，这其实是分工理论的发展与深化。
在此理论指导下，许多整机厂已发展成组装厂，如汽车、家电企业。
总的趋势是走专业化、协作化的道路，即企业按专业分工，一个企业专门从事少数几种零部件生产，合起来就形成生产某种产品的企业群，这种配套方式具有较大优势，日本汽车工业能在20年内迅速崛起是一个有力的证明。以“大而全”着称的美国几家汽车公司也已减少自制零部件的数量，走专业化、协作化道路，以提高竞争能力。产品由一家造变成多家一起造，由此产生了供应链竞争的新概念。
企业选择专业化、协作化的配套方式应遵循以下几条原则。
（1）表征本企业产品主要技术性能的零部件应自己制造，这样做有助于提高自己的技术水平，掌握产品开发和扩大生产规模的主动权。
（2）选择协作厂要考察其技术水平、产品质量和生产能力等方面是否能满足本企业产品的要求和生产规模。
（3）协作厂的距离不宜太远，这样可以为零库存管理创造必要的条件。
（4）吸收协作厂共同参与新产品开发，既可以减轻资金压力，又可以分担开发风险，还可以缩短开发周期。
（5）整机厂与协作厂要互相信任，利益共享，共同降低成本，共同简化供货手续与物流过程。
选择配套企业（零部件供应商）一般有两种方式：一种是在给出采购订单以前，按照一套程序去寻找和筛选潜在供应商；另一种是通过招标选择供应商，签约后再要求他们改进工作质量，否则取消供销合同。前者，日本、欧洲企业用得较多；美国企业多数采用后者，实际效果不如前者。
