选人用人能力，是领导能力中最重要的组成部分，它是领导者在实施领导的过程中，对下属选拔、配备和使用等方面的能力。下属的积极性能否很好地发挥出来，是衡量一个组织有无生机和活力的标准。而能否合理地选拔和使用下属，也是判断一名领导者水平高低的尺度。因此，领导者必须很好地掌握选人用人之道，以获得慧眼识珠的选人用人能力。
第一节领导者识人的原则和标准
“何代无贤，但患遗而不知耳”是唐太宗继帝位后与右仆射封德彝对话中的一句。这句话的意思是，每一个时代都有贤才，关键在于知。而知贤才，首先要能识别。但是，识别人这一工作，自古以来都是非常困难的。人之所以不同于其他动物，在于他的复杂性。人的智商、情商以及在实践中的选择能力，其他动物是无法比拟的。实践证明，看准人，并加以妥善使用，事业则无往而不利；看不准人，就会用人不当，即使再好的事情也会导致一塌糊涂。
识人问题上的复杂性和困难性是客观的，不以人的意志为转移的，因此，领导者必须掌握识人的原则和方法。
1.识人的原则
识人主要在德才两个方面。德是指个人人品、伦理道德和政治品德。在这里，坚持正确的政治方向是首要的、根本的。才是指才智、才华、才干等等。德才是识人的依据，在领导工作中，两者辩证统一，无德则不能服人，无才则不能领导其所属人员做好工作。只有德才兼备，才能率众完成其所肩负的任务。以德才兼备作为知人善任的标准，是中国文化的传统。在历史上按此原则识人并加以使用的，这样的领导以及群众都有一番业绩。比如诸葛亮，他不但有知人的思想，而且在实践中得到了体现，其中对待蒋琬就是一例。
2.识人的方法
一是用历史的方法识人，即看一个人，要把他同过去联系起来。二是把一个人与一定的环境和在一定环境中的关系联系起来。其实质就是要坚持用全面的、历史的、动态的理念和方法。只有全面地看人，才能正确地评价人，做到看人从大处着眼，取人的长处，克服他的短处；只有在不同的历史时期有不同的侧重地识人，才能把一个人的历史情况和现实表现结合起来观察。认识一个人不要凭一时一事，而要从历史上、一定的环境中进行全面考察，综合分析，运用辩证的、发展的眼光去看问题，以避免识人过程的片面性。
识人虽难，但只要掌握了一定的原则和方法，并有一定的相应程序相配合，识人的难度也就迎刃而解了。只有对人有全面的、正确的认识，才能正确地选择和使用人，做到知人善任，把每个人都安排到适当的岗位。
第二节领导选人的方法
选人是用人的第一步。我国封建时代利用科举考试选人。现在西方有些国家通过人才评定中心选人，在评定中心里模拟了各种工作环境，并由有经验、有地位的管理专家、心理学家、科技权威等担任评定员。评定员对候选人在模拟的环境里进行工作的情况和表现进行观测，对候选人的知识、技能和素质进行评估，然后“会诊”，得出一致的结论。这样，就基本可以断定这个人能否胜任某项工作。中国是一个拥有十几亿人口的大国，需要的人才数量很多，何况工作千差万别，评定中心评定的人选，也不一定能保证满足各种各样的需求。目前，适合我国国情的选人基本方法，有以下几种。
1.考试选人
这是通过试卷来测检人才水平高低的一种方法。它包括论文试卷和测验或笔试。论文试卷是以长篇文章的论述测试应试者对某种问题的看法，以及所具有的知识、才能和观念等的一种方法。它的优点是可以测知候选人的文字表达能力、思维能力、想象力和联想力；它的不足之处是，评分缺乏客观标准，命题范围不够广泛，也不能测出记忆能力，等等。测验或笔试是以问答题、选择题、填空题或改错题等来考验其记忆能力和思考能力的一种方法，它的优点是评分公正，抽样较广，免去模棱两可的答案，可测出人的记忆力，试卷易评阅；它的缺点是，不能测出应试者的推理能力、创造力和文字表达能力。
2.当面考察
“不知言，无以知人。”面对面交谈，能使领导者对考察对象产生直接的亲身感受和较深的体验，从中窥见其思想水平高低，见识深浅，了解其工作的经历，受教育情况，有何专长、兴趣、志向、气质以及应变、表达能力等。如欲考察其学识，可问之以各种知识；欲考察其应对能力，可问之以各种机敏性的问题；欲考察其社会成熟度或性格的稳定性，可施之以压迫式的面谈。压迫式面谈是有意地施加压力，使对方焦虑不安，以探究其在这种压迫情况下，到底如何应付。有效的面试是成功的选人之法。
3.招聘求才
招聘作为一种求才的方法，历来为人们所称道。战国时燕昭王设“黄金台”，三国曹操发布的“招贤令”和诸葛亮设的“招贤台”，明朝朱元璋的“招贤榜”，均收到了发现人才、广聚人才的效果。当今，随着我国经济体制和政治体制的不断完善，以及人才机制的建立，各地、各部门实行公平、公正、公开原则广泛招聘人才，使被埋没的人才得以重用，产生出巨大的效益。当然，在实行招聘人才的同时，应更有效地利用本地区、本单位的人才，充分发挥他们的作用，这也是一种好办法。
4.动态考察
领导者对被考察者置于动态情形之下，运用多种评价技术，观察被考察者的组织能力、决策能力、创造能力以及应急能力，称为动态考察法。其主要方式有两种。
（1）公文测验
主试人给应试者一些日常工作必须处理的公文，包括电话记录、命令、备忘录、请示报告、各种函件等，并限时处理完。如美国电话电报公司要求应试者在三小时内处理，通过动态中的测试和实地操作，可以观察应试者是否抓住了主要矛盾和关键问题，处理问题是否果断，是否善于发现问题、解决问题，从中测出应试者能力的优劣。
（2）无领导小组讨论
将6～12个应试者组成一个小组，不明确召集人，要他们讨论一项业务或人事安排问题。通过讨论，可以看出谁具有领导能力并驾驭整个会议，说服他人达成一致决议，从而对每个应试者的领导能力与说服能力作出评价。
5.试用考察
领导者在正式任用所选人才之前，最好给他一段试用考察期，经过试用确实称职者方可正式录用。这种方式的优点是，可以避免由于被考察者的巧妙伪装而造成的主观判断失误；也可以使其他下属口服心服，便于将来合作；还可以使被选用者熟悉工作，获得经验，以便在正式录用后工作上更加得心应手。
6.综合选拔
这种方法主要用来选拔高一级领导人才。它包括上述各种方法，从而克服单一方法的缺点，吸收上述方法的优点。全面考察、选拔人才，实行层层遴选、优中选优、逐轮淘汰，大体分以下步骤：
（1）通过测试式笔试和论文式笔试，择取知识面广、记忆力强、具有较高判断力、推理力强者参加下一轮竞争。
（2）将第一轮产生的优胜者，置于动态情景之中，现场考察，对于周围的环境及存在的主要问题，限定时间，写出应答对策，以观察应试者分析解决实际问题的能力，从中选出优胜者参加第三轮竞争。
（3）优胜者参加公开的答辩竞选。主持人提出一系列涉及理论和实际工作规则的、难度大的问题，要求应试者立即答出，以观察应试者的应变能力、逻辑推理能力、思维反应能力、语言表达能力，考察应试者的气质、风度及对听众的反应。通过答辩竞选排出应试者的名次，选出前几名，由人事部门再全面考察权衡，最后确定人选。
（4）试用期能圆满完成任务、确实称职者，则可正式予以任用。
第三节选拔人才的程序
领导者作出正确的用人决策，是驾驭好一个组织的最基本的手段。因此，必须通过科学而严密的步骤，有效地选拔人才。
1.分析岗位职缺
这是选拔人才的起点，也是关键的步骤。它要求领导者必须清楚每个空缺的职位所需要的人才是什么。为此必须从分析工作需要入手，根据工作要求，缺什么样的人，就选什么样的人。总之，要因事选人，不能因人设事。还要根据不同的职缺要求和侧重点来确定选拔人才的目标。整个选人的过程，都要紧紧围绕职缺和目标进行。
2.制定选人标准
关于选人的具体标准，每个国家可能不同，但也有共性。如日本选人的标准是学历、经历、能力、忠诚和健康五条。我们国家强调德、才、资。德，是指品质。才，是指才能，即具备胜任工作的能力。资，是指资历，包括学历、经历、经验和工作成绩。总之，要德才兼备。
3.拟定选拔方案
领导者应根据职缺要求，制定选拔方案。它包括确定选拔对象，规定选拔内容，采取具体的方式和方法，拟定具体的时间程序。
4.确定选拔对象
候选人必须有一定的数目。没有一定数目的考虑对象，就不会有充分的选择余地，所选的人才也不一定合格，更不用说优选了。
5.组织进行考察
领导者要组织人员到候选人的原单位了解详情，讨论每个候选人的情况，并对候选人进行全面考察。如采用观察法，就是实际观察候选人的工作业绩；采用参与法，就是请候选人参加某项实际工作，看一段时间再说；采用日记法，就是请候选人把每天的工作记录下来，从中分析他的能力；采用列表法，就是将工作内容列一张表，请候选人考虑能胜任多少条；采用问卷法，就是把问卷发给候选人，请他回答有关问题。通过考察，可以大体了解候选人的智力、性格、技能、兴趣、动机、愿望等特性。在此基础上，领导者还要亲自与候选人进行面谈，以便进一步考察验证。
6.作出任用决策
任用人员时必须经过集体讨论，认真地研究这些候选人的优缺点。
同时从几名候选人中，进行反复比较推敲，优中择优，最后作出人事决策，任命中选者（聘用）。
第四节领导者用人的原则
用人原则、用人制度是企业用人成败的关键，领导者要做到合理使用和安排下属，需要掌握下列原则。
1.量才而用，人尽其能
人才有不同层次和类型，在用人的时候，必须做到职能相称，量才使用，既要避免大材小用，也要避免小材大用，而要把人的才能、专长与岗位、职务和责任一致起来。古人说：“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智能难为谋，生才贵适用，慎勿多苛求。”这里的意思就是强调人尽其才，适才适所，适人适职，避免出现因人设事的虚职。
2.克服所短，用人所长
领导者的用人之道是用其所长，避其所短，宁用有缺点的人才，不用所谓无缺点的庸才。对于那些才华横溢、智能超群，同时也可能缺点突出、争议很大的人，领导者要有胆识和气魄，力排众议，态度鲜明，容其所短，大胆重用。无论哪个领导者，如果要求用人没有缺点，其结果必然导致庸才云集，败坏事业。所谓样样都好的人，则往往不过是平平庸庸，无所作为的人，而强人往往都有显著的弱点。一个领导者，如果只看别人的短处，则无一人可用；若看到别人的长处，则无不可用之人。当然，领导在用人之所长时，并非完全不看人之所短，更不是任其发展，而是对其短处作具体分析。其短可能碍其长，则要注意在用其长时提防其短；若其短不碍其长，则可不必理会。一个优秀的领导者，应尽力为人才施展其长处创造条件。
3.用人不疑，疑人不用
领导者要充分信任所用的人，大胆地让他工作，使他独立地负起责任，做到用人不疑，疑人不用。用人信而不疑，使人产生心理上的安全感，使人的积极性得到充分发挥；用人信而不疑，使人对组织、对其工作的集体产生归属感和认同感；用人信而不疑，能增强人们的自信心，从而加强主动性与创造性；用人信而不疑，会使人产生期待感，它能激发人的进取心，增强其克服困难的力量。同时，上级信任下级，下级也会信任上级，相互信任就会产生一种向心力，上下和谐一致地行动。
对人才信而不疑，关键是在有人进谗言之际。古今中外，都有这种现象：因为谣言传进了用才者的耳中，或者有人给用才者写来一封匿名信，从而动摇了用才者对人才的信任感。
