沃尔玛的采购管理
2002年2月1日，沃尔玛公司在深圳设立全球采购办公室。在此之前，沃尔玛自己并没有从海外采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。这个采购办公室目前已经有1500人分布在全球各地，负责中国大陆地区的就有500多人。这个全球采购办公室由沃尔玛本部直接管辖。这里有一点需要特别指出，这个部门根本没有实施实际的购买行为，它所做的主要工作是在全球范围内为沃尔玛公司搜寻新的商品和合适的供应商，然后把搜寻到的商品和供应商集合起来，召集分布在全球各个区域的买手过来挑选采买，达成交易。全球采购网络实际上担当了商品采集和物流的工作，但对店铺买家来说，他们只有一个供应商，就是全球采购网络。
在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责。举例来说，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商那里进货，是沃尔玛中国公司的采购部门的工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商那里采购货品，就要通过全球采购网络进行，这才是全球采购。
缩减采购成本和提供最合理的价格是沃尔玛一直坚持的经营理念，为此，沃尔玛绕过中间经销商直接从制造商那里采购商品。在价格谈判方面，沃尔玛是一个极为苛刻的“价格杀手”，这样才能确保沃尔玛的采购价格在同行企业中始终保持最低。有位沃尔玛的老员工这么说：“每个采购员都必须成为苛刻的‘价格杀手’，然而，他们没有必要为此感到愧疚，因为这是他们的职责，是为自己的顾客争取最合理的价格。供应商永远都不会做亏本生意，我们要的就是他们所能接受的最低价格。通常，我们会跟供应商说，我们不需要您提供任何广告推广或者服务，我们将安排自己的车队去您的仓库收货，现在您认为最合理的价格是多少？”
沃尔玛会安排一些时间与供应商会晤，了解供应商的成本构成。使业务流程清晰化后，零售商对供应商尽力缩减成本就更加有把握。只要供应商能满足沃尔玛的要求，沃尔玛将与其建立长期的业务关系。诸如宝洁（P&；G）这样的大型制造商同样也要面对沃尔玛的讨价还价。然而，沃尔玛通常更倾向于选择本地和区域性供应商。
国内的众多零售连锁商，大多通过压榨供应商的利益来盈利，如向供应商收取上架费、服务费等，这使供应商叫苦不迭。沃尔玛一直秉承着传统的“供应链制胜”理念，不向供应商收取上架费。
因为沃尔玛绕开中间环节直接从供应商那里进货，就更加注意保护供应商的利益——以最短的时间和供应商结账，帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等，由此博得了供应商的信赖。
沃尔玛的运输管理
沃尔玛一直没有请第三方的运输公司帮助自己运送货物，而是组建了自己高效的运输车队。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统另一无可比拟的优势。沃尔玛已拥有60多个配送中心、6000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。沃尔玛可以在全美范围内快速地送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存储空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85％的商品通过自己的配送中心运输，而竞争对手凯马特只有5％。结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2％～3％，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
为了满足美国国内连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内配备了近3万个大型集装箱挂车，6000多辆大型送货卡车，24小时昼夜不停地工作。每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿千米。合理调度如此大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，当然离不开高科技的手段。为此，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统。
沃尔玛全球5000多个店铺的销售、订货、库存情况可以随时调出查问。公司运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运送到了什么地方，还有多少时间才能运送到商店。对此，沃尔玛能精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排其他工作。这样就可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。
注重运输安全管理。沃尔玛知道，卡车运输是比较危险的，有可能会出交通事故。因此，对于运输车队来说，保证安全是节约成本最重要的环节。沃尔玛的口号是“安全第一，礼貌第一”，而不是“速度第一”。在运输过程中，卡车司机们都非常遵守交通规则。沃尔玛定期在公路上对运输车队进行调查，卡车上面都带有公司的号码，如果看到司机违章驾驶，调查人员就可以根据车上的号码报告，以便于进行惩处。沃尔玛认为，卡车不出事故就是节省公司的费用，就是最大限度地降低物流成本。
沃尔玛的配送管理
20世纪90年代，沃尔玛提出了新的零售理论，开创了零售业工业化运作的新阶段，即通过集中管理配送中心向各商店提供货源。其独特的配送体系不仅大大降低了成本，而且加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。
如今，沃尔玛在美国本土已建立了60多个配送中心，整个公司85％的销售商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50％~65％的商品集中配送。沃尔玛完整的物流系统号称“第二方物流”，相对独立运作，不仅包括配送中心，还有更为复杂的输入采购系统、自动补货系统等。其配送中心的平均面积约10万平方米，相当于23个足球场，全部自动化作业，现场作业场面就像大型工厂一样，蔚为壮观。
沃尔玛公司采用6种形式的配送中心：(1)“干货”配送中心；(2)食品中心(相当于我们的“生鲜”）；(3)山姆会员店配送中心；(4)服装配送中心；(5)进口商品配送中心；(6)退货配送中心（其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费）。
其配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。门店提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接在货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后再送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。
