【学习目标】
通过本章学习，要求了解供应链的概念及其发展过程；掌握物流的概念、物流的分类；了解现代物流的理念及理论、了解物流系统的概念和构成要素；掌握物流技术的概念和作用。
【关键术语】
供应链、物流、物流系统、物流技术。
【情景引例语】
沃尔玛（Wal-Mart）公司是全世界零售业年销售收入位居第一的巨头企业，是着名的“全球500强排行”冠军。这个于1962年成立于阿肯色州罗杰斯城的小商店，经过50余年的发展，已变成有几千个商店，总营业额超过4470亿美元的跨国公司，成为世界最大的零售商。是什么创造了沃尔玛“不灭的神话”？
第一节供应链物流
自古以来，人们所需产品的生产地和消费地就经常不同，或在人们需要消费商品的时候，却得不到。食品和其他产品分布虽然很广，但只在每年的某些时期供给丰富。早期人们面临的选择是要么就地消费，要么将产品转移到更需要的地点或将产品储存起来留待以后使用。但是，由于没有良好的支持运输、存储的物流技术，使得产品运输的距离短、存储的时间少。
而今，现代自动化技术、电子通信技术、计算机技术、交通运输技术的发展及系统分析理论、运筹学、供应链管理等理论知识的完善，为现代物流的发展奠定了坚实的基础。
一、供应链管理
1.供应链的产生
管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。从管理模式上看，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，常采用“纵向一体化战略”，即企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，这是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将经营活动向上游扩展到原材料供应或向下游扩展到销售终端的一种战略体系。这种“大而全”的战略在20世纪初期至20世纪80年代这段相对稳定的市场环境中是有效的，但是到了20世纪90年代，随着科技的迅速发展、世界竞争日益激烈、客户个性化需求不断增加以及全球经济一体化程度的加剧，“纵向一体化”模式的缺陷逐步暴露出来。
从20世纪80年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，随之而来的是“横向一体化”模式的兴起。企业为增强自身的核心竞争力，把非核心竞争优势的业务外包给其他最佳的专业公司，从而形成企业的整个业务流程由多个企业共同参与的“全明星队”。上一业务流程为下一流程提供物料或服务，由此形成了一个环环相扣的链条。链条上参与不同业务流程的企业，构成了链条上的节点。由多个节点构成的企业业务流程网络，就是企业的供应链（Supply Chain）。供应链系统是通过各种中介公司有效地将原材料供应商的产品流或物资流、服务流、信息流、资金流输送到直接用户的渠道，或是连接卖方和最终用户的物流网络系统。
供应链包括产品到达消费者手中之前参与供应、生产和分销的所有合作伙伴，各合作伙伴在产品从原材料到成品再到消费者手中的每个环节执行着不同的程序，各环节相互作用和影响，信息流、物流、资金流、服务流、知识流发生在供应链的全过程。
（1）产品和相关服务流。产品和相关服务流是供应链管理的重要部分，也是传统物流专家研究的重点。用户希望他们的订单能够以及时、可靠和无损的方式运送，其中运输是满足这一要求的关键。产品流是双向的，由于买方不满意或商品维修、过时或报废等都会造成逆向物流。
（2）信息流。信息流是供应链管理成功运行的重要因素。习惯上，我们把信息流看作是与产品流呈反向流动的，即从市场/消费者开始向上游流向批发商、生产商和供应商。信息流是指初始需求或销售数据，它是补货的触发器和预测的基础。需要注意的是，除了零售商或最终买方，供应链的其他成员要对补货订单做出快速响应。如果订单之间的时间间隔较长，供应链成员将面临需求水平和需求模式的极大不确定性，通常会导致较高的物流或缺货成本。
（3）资金流。更准确地说是现金流。现金流在供应链中是单向且向上游流动的，即为购买的商品或服务所支付的货款。供应链压缩和加快订单周期的主要原因是加快了现金流周转。用户发出订单更快，付款更快，企业收款也更快。
2.供应链发展
从供应链思想产生到20世纪80年代，供应创造需求的经济背景主宰着市场，虽然客户需求拉动着企业生产，但企业主要依据自身状况组织生产，提供市场需求。生产什么，生产多少，由企业自主决定。这个阶段的供应链可以称为传统的供应链。
20世纪90年代，经济蓬勃发展，市场物资极大丰富，冲击着传统的供应链模式。供应商们清楚地看到，按自己的意志组织生产势必造成产品剩余，生产什么，生产多少，应由消费者需求决定。于是，生产链条上各环节的生产量都由其下游环节决定。各环节的需求量通过看板的方式传递到上游，每一个环节都按照下游看板传递的实际需求量提供商品。因而，这个阶段的供应链可以看成是拉动式的精细供应链。
精细供应链按客户需求以看板方式逐级传递需求信息，但这里仍然存在着一些问题，其最主要的问题是在整个供应链上所发生的“牛鞭效应”（bullwhip effect）。所谓牛鞭效应，是指由于信息传递失真，订单在供应链上由下游向上逐级放大，从而在末梢（制造商）产生剧烈的放大效应。这种放大形如赶牛的鞭子，在牛鞭的最末梢产生剧烈震荡，故形象地称之为牛鞭效应。这种牛鞭效应和经济学中“谷贱伤农”的经典原理没什么本质区别，最终导致库存重复、产品积压、成本增加，甚至利润为负的结局。在现实生活中我们曾看到过的产品大量积压现象，大多并非经济结构调整过程中出现的结构性停滞现象，而是这种牛鞭效应的表象。
从生产创造需求环境下的推动式供应链到按需求生产的拉动式供应链，无论是在管理方法还是在管理理念上都是一大进步，但由于供应链系统自身的原因，仍然存在着诸多问题，尤其是订单逐级放大的牛鞭效应，严重地影响了整个供应链的绩效。
20世纪90年代中期，随着市场环境的变化，供应链模式也在发生着变革。用户需求的多样化、个性化，如即时交货（just in time delivery）、定制化服务（customized service）等，冲击着企业的生产模式，以客户为中心成了企业新的经营理念。企业的生产方式逐步转向基于订单的生产，又称接单后生产或延迟生产（postponement manufacture），并力争用大批量生产效率和成本来满足用户的定制化需求，企业将其称为定制化大量生产（mass customization）。
以客户为中心的经营理念不仅改变着企业的生产方式，也加剧了市场竞争，改变着企业的资源配置模式。为满足客户需求，企业纷纷把非比较优势的业务外包出去，企业间的合作更为广泛，合作内涵也发生了变化，更多的是以各自的核心能力为基础进行合作的。合作生产强调“无缝对接”（no-slot joint），从而使伙伴间相互依存关系增强，“竞合”逐步成为供应链关系的主导方面。与此同时，企业运营的高效率对技术支持提出了更高的要求，而信息技术的快速发展也给企业运营提出了挑战，它将改变企业的商业模式、组织模式。ERP系统的出现和应用，将企业经营过程中的有关各方，如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，从而能够有效地安排企业的产、供、销活动，利用全社会的市场资源快速高效地进行生产经营活动。
ERP系统不仅实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要，更体现着精益生产、同步工程和敏捷制造思想。企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再是简单的业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这即是精益生产的核心思想。当市场发生变化，企业遇到特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟企业”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程”（SE），组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。同时，企业将主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，集成到整个供应链系统中，体现了事先计划的思想。ERP实现了对整个供应链的管理，可称其为集成化的敏捷供应链。
ERP系统的实施对供应链系统运作效率是一个极大的提升。但尽管如此，ERP系统仍有一些不足之处，尤其是在跟踪客户服务和实现在线客户服务方面，难以实现对客户服务需求的快速响应和高满意度。随着信息技术的快速发展，基于互联网的信息系统的广泛应用，使得任何用户的任何定制化需求都可以通过互联网直接传递给商家。商家在接单后快速组织生产提交产品，延迟生产成为现实。发生在20世纪90年代末的这种供应链可称之为用户的敏捷供应链。
3.供应链管理
（1）供应链管理概念的界定。目前，国际上还没有公认的供应链管理的定义，国内外不同学者有不同的看法。
着名的供应链专家Ellram认为：“供应链管理是在从供应商到最终用户的过程中，用于计划和控制物资流动的集成的管理方法。”
Evens认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。”
Phillip则认为：“供应链管理是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。”
美国供应链协会认为：“供应链管理包括贯穿于整个渠道来管理供应与需求、原材料与零部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销以及向客户交货。”
香港货物编码协会认为：“供应链管理是一种业务战略，它使在供应链中的贸易伙伴共同承担责任，携手合作，使客户实现最低的供应链费用，为客户/消费者带来更大的价值。”
我国2001年发布实施的《物流术语》国家标准对供应链管理的定义是：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。”
（2）供应链管理的步骤。Kearney咨询公司强调，在实施供应链管理时，首先应该制定可行的实施计划，这项工作可以分为以下四个步骤：
①将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显着弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力。
②同关键客户和供应商一起探讨，评估全球化竞争环境和新技术的竞争压力，建立供应链的远景目标。
③制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件。
④根据优先级安排上述计划，并且承诺相应的资源。根据实施计划，首先定义长期的供应链结构，使企业在与正确的客户和供应商建立的正确的供应链中处于正确的位置；然后重组和优化企业内部和外部的物流、信息流和资金流；最后在供应链的重要领域，如库存、运输等环节提高质量和生产率。
实施供应链管理需要耗费大量的时间和财力，在美国也只有不足50%的企业在实施供应链管理。Kearney咨询公司指出，供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本，但是对一个利润率仅为3%～4%的企业而言，哪怕降低5%的供应链耗费，也足以使企业的利润翻番。
二、供应链物流
供应链管理的另一种观点认为，供应链是一个由物流系统和某一供应链中的所有单个组织或企业的相关活动组成的网络。单个物流系统显然影响整个供应链的成功。供应链中物流系统的协同与整合是一个挑战。
（一）物流概念的产生及发展
物流概念的产生及发展大致经历了三个阶段。
1.第一阶段：物流概念的孕育阶段（20世纪初至20世纪50年代中期）
这一时期Physical Distribution和Logistics并存。
