为什么会产生这样的变化？这种变化会导致什么结果？这是巨额亏损之后联想更加需要面对的重大问题。如果一家商业模式正在产生倒退的公司，去并购跨国公司的业务，然后进行全球化。它就只能还是用一种产品思维、一种工业经济的思维，去实施全球化。这是恐怖的。存有“让世界一起联想”抱负的联想，自己本身迷失了创新精神。当年坚持贸工技的联想，可以开全球先河，推出1+1家用电脑，这几乎可以被理解为全球针对个人用户所谓消费电子的创举。很多人尽可以把这一策略理解为针对细分市场的产品行动。但是，假如不是具备一种服务经济的客户思维，假如不是利用了软件及多媒体技术，提供了针对个人消费者、儿童教育和家庭娱乐功能的需求产品，联想1+1家用电脑在当时就不可能获得成功，也不会对联想电脑成为中国本土市场领先者起到至关重要的推动作用。这背后有一个商业理念与模式的问题。仅就商业理念与模式而言，今天在IT数码产品等消费电子领域不断创新并取得成功的美国苹果公司，与当初推广家用电脑的联想集团有着异曲同工之处。而百亿之后的联想失去的恰恰是这些东西，它变得更像一家传统的工业企业，有着非常强烈的产品制造思维，而缺乏必要的服务思维。这是它遇到挫折最根本的原因。至于并购IBM个人计算机之后的融合问题，以及中国联想和全球联想双模式问题，还有产品结构问题，这些都仅仅是浮在表面的现象而已。创新精神的衰减和先进商业理念的缺失，将会是联想实现自身抱负最大的敌人。此刻，身陷困境的联想已经明确，消费电子将是帮助自己走出困境的重要业务方向。而挑战在于，联想会以怎样的商业理念去开展消费电子业务，这直接关系到联想在消费电子方面的成败。假如是以当初贸工技的联想经验，衍生出服务的思维以及必要的模式改造，联想的消费电子业务前景就值得期待。但是，假如还是以联想已经习惯了10多年的产品思维去从事这项业务，则前景堪忧。
同样，这也不会是联想一家企业的困境。我们可以理解为，这是全体中国企业实现全球化的一个共同挑战。以简单的中国制造优势向全世界提供廉价产品，当然会给消费者提供购买实惠。而关键是，在广泛的产品同质化当中，中国企业的赢利能力凭什么得到保障？
早期TCL集团已经有过教训了。最具服务经济思维的海尔集团，它的国际市场业务如今也还在苦苦经营。即便是那些长期依靠外贸业务生存的珠三角、长三角以及山东企业，也是利润微薄，经营被动。人民币升值与人力成本的上涨随时都会吞噬掉它们的利润。我们必须要有自知之明，要生存，活着就有机会。但是，如果没有一种中国创造的思维，没有商业模式的巨大创新，只是用简单的工业经济思维去开始全球拓展，全球化可能会是中国一些大企业的大陷阱。
这个时代，已经不再是当年日本企业崛起的那个年代了，竞争环境完全不同。甚至，也已经不再是以韩国为代表的亚洲四小龙崛起的那个时期。在那个时代，或者是技术进步的思维，或者是成本降低的思维，企业都还能够获得良好的竞争表现。2005年秋天，我曾访问松下电器总部。当时，松下电器有几百亿美元的销售收入，净利润为5%。陪同的高管人员告诉我说，他们对这个利润表现并不满意，希望在未来5年内能够提升到10%。在松下电器的产品演示厅里，我看到除了传统的音响系统产品，还有家庭余热发电锅炉、混合动力轿车使用的电瓶，以及基于音响系统技术基础的未来家庭生活智能解决方案。我猜想，这些业务也许就承载着他们未来的希望。无疑，很多人会被这些新技术吸引。但是，这些新技术背后的东西其实是更加耐人寻味的。它包含了松下电器对消费需求和社会责任的深刻理解，这是如今这个环境下企业真正的生命力。但是，我们在今天的联想、海尔那里，还不能够看到它们类似的理解，这就是差距。我们能够看到中国企业在成本方面的努力，在技术方面的努力，这些很重要。但是，我们还很难看到明晰的、先进的商业理念。这是一种巨大的缺憾。因为，联想与海尔毕竟是中国旗帜性的企业。当然，中国还有像中国平安、华为这样的商业思想更为先进的公司，只是数量太少。
1998年，我和当时中国比较知名的财经记者方向明先生交流。他点了几位在中国影响力巨大的企业家名字，然后很坚决地说这些人都是工业经济的末路英雄，过时了。我当时并没细想，也许是出于对中国企业家一以贯之的尊敬，只觉得这位好朋友有失轻狂了。而事后仔细想想，朋友此言也并非毫无道理。直至今日，仍然有相当数量的中国企业，依旧习惯以工业经济的思维去决定产品、技术与营销策略，甚至习惯以这样的思维去构建组织。而时过境迁，人类社会工业经济时代已经结束了。
绝大多数企业都会循蹈着下面这样一条轨迹，来推动自身发展：单个产品（创业期）——产品群（成长期）——业务群（成熟期）。通过这样的业务膨胀，企业获得规模和产业地位。联想集团在1990年以前只有一个汉卡产品，2000年的时候形成完整的IT产品群，同时还形成了IT分销业务群组。在这样的业务发展道路中，企业销售进入百亿元规模。很少有企业能够例外。问题在于，在这个业务膨胀的过程中，企业应当恪守怎样的原则？最重要的原则是业务扩张与客户多样化需求的匹配性。匹配性加强则企业竞争能力提高，反之则竞争力下降。业务扩张不是一个简单的1＋1＝2的问题，更不是一个企业自身算账，或者完全与竞争对手博弈的问题。业务扩张只有一个思考轴心，即业务扩张是否提高了为消费者创造价值的能力。在业务扩张的过程中，企业往往更容易关注规模对利润的影响。但是，正确的思维却应该是关注规模与价值的关系。当然，最重要的价值是满足消费者。许多大企业常常会发现，随着规模的增长，企业的利润率、净资产收益率、现金流情况并没有同比改善，反而是下降的。这说明企业创造价值的能力在下降。
用以上逻辑，我们会发现贝因美的业务扩张提供了另外一种思考。1992年谢宏以婴幼儿配方米粉一个产品创业，市场区域锁定在中国的长三角地区。中国南方主要食用大米的习惯，给贝因美提供了进入市场的机会。之后，它又向市场推出类似磨牙饼这样的婴儿辅助食品。1997年，贝因美开始推出婴幼儿配方奶粉。从这个时候起，贝因美的产品群日渐丰富。关键是2000年之后，贝因美以0~12岁的婴幼儿与少年的“成功生养教”为业务扩张目标，不断补充和定义产品群与业务群。贝因美可以有胎教产品，有孕妇用品，还可以有婴幼儿食品、服装、家具、玩具。总之，传统的以专业定义行业的做法都被贝因美突破了。贝因美的婴童生活馆集合了企业的全部产品与业务内容。谢宏的“同心多元化”战略，实质上就是针对0~12岁婴幼儿需求的一揽子解决方案。这等于是把贝因美从一个婴幼儿产品提供商转型成为服务供应商。而它的规模成长也是基于这个基础之上的。产品提供商通常会忠于以专业划分的行业思维，譬如说我这家企业是乳制品行业，那么我既生产鲜奶，也生产奶粉；既把儿童作为目标消费者，也为成人提供产品。致力于成为服务供应商的贝因美不拘泥于这种行业思维限制，它只忠于消费者。“成功生养教”是它选择和拓展所有业务的唯一原则。这也使得贝因美的业务扩张，是在规模与价值相匹配的原则下进行的。
联想与贝因美，这两家企业不同的实践，应当能够给我们启发。中国制造对全球的影响已经10年了，但这只是一种低附加值的产品影响。这样的道路，日本走过，韩国也走过。但日本后来以技术与成本的双重努力获得优势，韩国三星电子的李健熙1993年就预见了未来纯粹制造业的困窘。而作为全球最大的制造国，我们至今还不能够觉醒，只是在空洞地抒发中国创造的豪情。反倾销这柄欧美国家惯用的利剑，已经在中国企业头上挥舞了十多年。但是，我们由此获得的认识却远不够积极。我们最需要进行的工作，并不是去解释低成本、低价格的合理性，而是要思考以价值的提升来形成合理的价格。我曾经与生产“爱国者”数码产品的北京华旗资讯数码科技有限公司总裁冯军有过交流。他在中国本土市场推出的数码相机，多年来始终充当着价格屠夫的角色，从而使得外国知名品牌在中国一统天下的野心无法实现。中国消费者由此而获得了很大的价格实惠。而在欧美，爱国者相机却以高出中国市场较大幅度的价格进行销售。为此，他们建立了海外公司，投入较大的研发与品牌费用，包括赞助F1参赛车队。此刻，华旗资讯还只是一家规模不大的公司。相信爱国者在全球市场，还只有一个很小的销售规模，它应该还不能够用海外市场销售利润，形成对国内市场的有力支持。但这并不重要，重要的是小荷才露尖尖角，爱国者正在形成它全球化的创新思考。
创新，这个已经被众人近乎用滥了的词汇，不同的企业会有不同的任务与理解。而站在更高角度，以更富远见的要求，真正能够理解这个词汇真谛，并付诸有效行动的人并不多。在当今这个工业经济结束的新旧时代之交，怎样才能够算是读懂创新呢？
