（一）分销渠道中的客户管理在竞争方面从企业竞争发展到供应链竞争，都标志着结盟是面对激烈竞争所必须要采取的步骤，更有理论认为与客户结盟更是最有生命力的营销模式。
企业通过分销渠道来实现销售，服务客户无可厚非。
但因为分销层次的增加，很可能削弱对客户的关心，客户比较难于感受到企业所想要表达的关怀和建立长期合作关系的意图。因此，在建立分销渠道时，这些都是要细心处理的问题。
一些企业采用建立呼叫中心的做法，来保持与最终客户的联系。呼叫中心不仅处理客户投诉，也包括提供技术支援、响应等内容。通过集中建立系统，来协调不同地区存在的服务差异。
通过分销伙伴，也应该能建立其系统。通过记录客户资料，把企业针对客户所采取的营销安排扩散出去，也期望能提升客户的忠诚度。
（二）在分销渠道中保持和发展品牌连锁经营强调统一形象、统一服务、统一价格、统一进货、统一配送的出发点是维护统一的品牌形象，利用连锁经营扩大品牌的影响。可以说，连锁经营是战略中对品牌提升最为有效的方式，一般的分销，也应该学习其中的管理精髓，在分销渠道中保持和发展品牌。
首先要理解不能简单地看成是产品品质和价格这两个因素构成的，销售过程中的服务、销售后的服务对品牌都有直接的贡献。因此，建立分销渠道中就需要对品牌发展有所规划，对合作伙伴提出具体明确的操作建议，保持和发展企业的品牌。
企业已越来越理解到服务以及对品牌的贡献，企业在发展系统时便需要考虑到分销伙伴在这方面的需求，把分销渠道中的伙伴看成是自己要扶持发展的对象，提供系统和培训支持。
在市场推广过程中提供对分销伙伴的广告支持，对保持和发展品牌的贡献也很重要，在利润中也可以特别规定出双方在这方面的投入。
（三）区域广告与行业广告企业广告是战略和计划中的一部分，几乎每个企业都在用不同的形式处理广告问题，对于大众消费品的广告策略比较容易拟定，各种媒体很方便选择采用。一些适合与企业或机构使用的产品和服务，则需要特别考虑其形式的多样性，而不是简单地提供视觉或听觉方面的刺激。
分销总是和渠道建设有关系的事情，或者是地域方面的或者是行业方面的。分销广告便要处理好一些个性化的需求，地域方面的广告投入一是投放面的考虑，载体和代言人也要因地制宜。我们看到许多形象代言人更具有青春活力，地方特色相对较弱，采用地区分销策略的企业便可调整一下。
行业方面的广告则可以利用行业协会，针对特殊群体发布广告，更多的形式是报告会、研讨班等形式。这方面的广告策略研究还不是很足够，即便是专业的在这方面的策划能力也偏弱，一些策划公司倒是在扮演一部分角色。其实专业产品也可以选择代言人，比如系统同样可以邀请具有专业形象的专家来做代言人，在行业会议上向客户提供解决方案。
企业的分销广告也要及时配合地区或行业的活动来进行，比如地方上的旅游节、集会等都是安排广告的好时机。而行业会议对于建立行业分销网络的企业来讲，也是不可多得的机会。
（四）发展分销伙伴的服务能力服务理念的树立在日益激烈的市场经济环境中愈显重要，无论是生产行业还是销售企业都特别重视服务能力的提升，把服务作为最重要的竞争因素。在发展分销渠道的过程中，这个问题尤为突出，作为渠道伙伴他们更关心销售所带来的直接利润，品牌树造是次要的目标，这一点是与企业本身有差距的。
在发展分销伙伴、建立代理体系的过程中，发展合作伙伴的服务意识和服务能力也就特别重要，与伙伴的行业定位、客户群体关系、资金实力具有同等重要的地位。提升分销伙伴的服务能力可以从导入客户满意度和忠诚度的角度出发，通过关注分销伙伴的客户满意度来实现对其服务能力的考察和指导。
对客户满意度的调查、研究，便可对其内部运行进行初步的分析，考察企业员工的应急处理能力、客户服务原则、客户服务流程等方面，通过调整而获得提升。
渠道动力
一、系统思考下的渠道动力体系平衡
（一）价格问题是渠道纵向冲突的根本
渠道纵向冲突的表现形式很多，但最终会归结到价格问题上来，因为价格关系到各方利益的分配状况，而在现实当中，价格总是在波动的，当实际价格偏离名义价格的过程，其实是渠道各方利益矛盾协调和磨合的过程，价格的波动自然引起各方利益分配不均，渠道冲突随之产生，这也就是渠道纵向冲突的症结所在。
在实战中，也有许多因素催生渠道矛盾恶化，譬如：
1.价格策略随差异化营销的大行其道，也越来越常见，厂家常认为价格高开低走，不仅可以从高价格的表面现象来支撑其差异化的附加价值，还可以通过高利润空间、甚至降价来增加渠道流通的动力。其实价格的波动通常会引起渠道商对价格维护责任感的消失，还降低品牌形象，加速品牌的衰亡，更加促进产品降价倾销。
2.同行同质化竞争，模仿严重，价格是竞争的唯一手段。
3.过剩经济，供过于求，恶性渠道促销等手段导致产品从促销的变相降价转变为真实降价，而且价格有刚性，降下去就上不来。
4.重销售数量而不重质量，以销量论英雄的经销商和营销人员业绩考核制度，在短期形成供过于求的局面，加上库存不合理，容易产生即期品，这也是导致降价的重要原因。
中医学讲究整体辨证治疗为出发点，采取治病求本或标本兼治等法，并应依据不同病症、体征、发展阶段等综合因素合理决策，应对渠道冲突也应该从系统思考的角度来寻求渠道机体的综合平衡。价格波动是“病源”，利润不均引起的冲突是“病症”，而“病根”是整个渠道动力体系设计失衡的主要因素。
（二）渠道动力体系设计基本原则
我们知道，梯级的价差是渠道流转的基本内驱力，没有价差的飘柔等产品，如何获得渠道流转的动力？这是其合理的渠道动力体系使然。广义的渠道动力体系通常包括基本价差、销售奖励、促销支援、津贴补助、驻地业务支援等五大方面，其设立过程其实是企业内部资源优化配置全面的过程。动力体系的设计要遵循五个方面的基本原则：
1.渠道价盘的稳定性。价格稳定决定各渠道商利益的稳定性，是市场稳定的基础。合理的动力体系要有助于维护渠道价盘的稳定。
2.市场开发的引导性。动力体系的最终目的是对渠道商等多方主体形成激励，该体系的根本目的要能够引导和激发渠道商和厂家将战线统一起来，形成一致的愿景，形成“上下同欲”之势。
3.促进厂家对渠道的掌控。动力体系既是渠道体系的游戏规则，也是厂家宏观调控的手段，在设计之初，当考虑如何用最有限的资源来最大限度地调动各方的积极性和主观能动性，对他们产生最大的影响力，实现厂家对渠道的掌控。
4.市场均衡的调节性。在战术层面上，渠道若“渠”，动力体系要使“水流”（商品流）稳定，就要根据不同的情况调节“水压”（渠道政策），能灵活机动地从厂家到终端、到消费者，针对不同环节的具体情况发力，以调节供求平衡，平衡渠道流通；并协调渠道多方面的矛盾与冲突。而在战略层面上，要动态地协调市场短期与长期发展的均衡与协调。
5.渠道流转动力持续性。这是动力体系设计的最基本原则，也是最容易忽视的。渠道动力是一种合力，这种合力不仅是来自推力，也可以来自渠道拉力。渠道处于动态和不确定性的发展当中，各种动力源会因势而变，甚至会失去效力，利差体系要有能促进不断地形成新动力源的机理，以保持渠道持续性的恒久动力。
（三）渠道动力体系的平衡术
1.合理的基本价差是稳定渠道价盘的基础基本价差是渠道动力体系的主要内容，从短期来看，价差的设置当以行业价差标准为参考，如A 厂家的渠道价差设计比较偏重于代理商和终端，这样的好处是，容易招商，也比较适应于“决胜终端”的潮流，而且业内早有赋予二批“价格杀手”的称号，而此时将其利润空间降低，减少砸价的空间和概率。
但从供求关系来看，这种设计为埋下渠道纵向冲突的隐患，二批利润不高，自然会对产品进货有更多的抵制情绪，然而代理商的积极性很高，很容易形成供过于求的局面，对产品增加降价的压力，一旦厂家的返利政策不合理，加上库存压力，即期品等都会成为降价倾销的动因。
而且，从整体上看，二批环节没有处理好，造成渠道流通瓶颈，直接影响着整个通路的畅通。
在基本价差设计上，不仅要参考行业平均价差，还要尽量减少价差层级，层级过多，一是，层级利润减少，诱因乏力，渠道商推销积极性不高；二是，层级过多，厂家不好控管。当市场逐渐成长，从粗放走向集约化经营的时候，会因为增加大量终端客户，而需要更多的分销商，面对这种情况，厂家往往是将区域细分，分别设立经销商，但其中要经历一个青黄不接的时期，即市场不足以支撑两个代理商的运营，而此时市场成长，往往会引起渠道层级的和渠道中间客户的增加，因为在管理幅度不变的情况下，终端客户增加，只能是管理层级增加，这与厂家固定的价差体系是相冲突的，重新设计价差体系难度很大，此时厂家的办法就可以考虑向代理商派出驻地业务，辅助其市场管理，一方面，既是对经销商的市场成长的奖励，也是对其更大的激励，因为厂家对其派出驻地业务是其经销商地位提高的表现；另一方面，驻地是维护市场秩序的使者，不仅有助于公司营销政策不折不扣地执行，还可以有效加强对渠道中间商的监督力量，有利于将砸价等渠道冲突问题防患于未然。
导致渠道冲突的各种问题，厂家难以有效全面避免，作为渠道动力体系的价差部分，终究会逐渐消失，至少是会减少，只是时间的问题，厂家的应对政策不仅是要有加强渠道中间商的监督与管理，及时解决渠道冲突，防止价格下滑过快；更重要的是，要优化动力体系结构。
2.优化政策结构，加强对客户的战略引导与约束在制定返利方案时，“轻基本价差，重销售奖励”，而在销售奖励中，“轻销量返利，重过程返利”，不失为一剂良方，而且越来越多的企业青睐于过程返利更甚于销量返利。
累进式的销售返利政策更能激励客户，但它也是一把双刃剑，一方面既能激励经销商做销量，另一方面也容易误导经销商走入重销量轻市场的误区，对市场进行掠夺性开发。比如，经销商为了争取更高的回报率通常不择手段，压库，倾销习以为常，尤其在经销商距一个更高层级还只有一步之遥时，许多经销商便会毫不犹豫地铤而走险开小差。
过程返利恰好弥补销量返利的缺陷，它旨在引导经销商从单纯做销量转向做市场，比如，厂家不以单纯的销量为计算返利的主要基数，而是将市场拓展与维护的基本动作细分，并通过各项指标量化后，通过与激励制度挂钩，对经销商的市场运作形成诱因，以至于在指标的约束和引导下，扎扎实实地完成每个细节动作。
其具体操作是按销量设定一个较低的固定基本返利率，作为维持经销商的正常经营和发展的正常利润。再把区域市场的各种有关市场拓展的动作细分，按照经销商的不同动作给予各自的奖励，比如，公司按照经销商的铺市动作的执行情况按铺市率标准奖励；对于经销商通路精耕和网络建设情况给予深度分销以及客户开发奖励；按照经销商的卖场和零点陈列情况给予生动化奖励，等等。
如此一来，经销商在达成个人短期目标的同时，公司的长远战略目标随之实现，通过细分的过程目标，能更大程度上在厂商之间达成行为动因上的协调一致，经销商往往只关心利润赚了多少，厂家关心的是市场的开拓和稳步发展，而过程返利将大家的视线集中到市场上，虽然厂商难以在经营理念上达到根本性的协同，但至少在行动上取得了一致，毕竟大家一道为在同方向上发力。
而且，这些细分的过程性指标有利于调节市场发展的综合平衡，厂家可以随时根据市场上的盲区和软肋来调整指标考核的权重，从而达到引导和约束经销商的作用。
3.协助经销商经营，加强对渠道的控制无论是基本价差，还是销售奖励，最终往往是以现金的形式表现出来，因此有个最大的弊端就是，有利润就有砸价的空间，客户就能掌握各种违规操作的灵活性，依旧难以避免长期超额利润归零的经济规律，只是能最大限度避免和减少渠道冲突，延缓那一天的到来，无法从根本上解决渠道推力逐渐减少的根本性问题。
