到巴黎卢浮宫观光，除了有幸看到那里著名的达·芬奇油画《蒙娜丽莎》和美丽绝伦的维纳斯雕像等琳琅满目的艺术珍品之外，博物馆入口那座金字塔表建筑物的奇特造型，也令人无不叹为观止。
卢浮宫是位于巴黎市内塞纳河畔的一座古老宫殿，法国大革命之后，卢浮宫成了一座法国的国家博物馆。但那古老的宫殿里却显得阴暗潮湿，原来的出入口已无法容纳每天数以万计的游客，并且缺乏通往各展厅的通道。这个难题虽早在路易十四时就曾试图改造，但300余年来始终令法国建筑师们束手无策。20世纪80年代初，总统密特朗上任不久，便专门邀请著名美籍华裔建筑大师贝聿铭主持设计卢浮宫博物馆的改建工程。此决定立即引起当时法国建筑界和传媒的一片哗然，纷纷在报纸上撰文指责总统：不该把如此重任委托给一个中国人，丢尽了法国人的脸，感到无法接受。然而，高瞻远瞩的密特朗总统对贝聿铭的非凡才能则深信不疑，他顶住了来自舆论和议会的种种压力，初衷不移。
其实，贝聿铭之所以会毅然决定担此重任，不仅在于他具有丰富的经验和卓越的才能，并且他早已胸有成竹，具有十分的把握。贝聿铭先生出身于中国苏州望族，有名的狮子林原是他祖辈之园林。早年在上海圣约翰大学附中求学，1937年进圣约翰大学就读。以后他转赴美国留学，在著名的麻省理工学院攻读建筑，毕业后再进哈佛大学深造，获建筑硕士学位。20世纪40年代，他又跟随当时一位杰出建筑大师格鲁比斯实习，边工作，边深造。50年代初，贝先生赴欧洲开拓他的建筑事业。当时，他仔细考察了希腊神庙和英国教堂，并汲取了其中的精髓。他还在巴黎花了不少时间，悉心研究如何处理好卢浮宫中的建筑群和侧厅间布局之关系。可见他之所以能决定接受密特朗总统的亲自委托，决非偶然。
新建筑揭幕的那一天，卢浮宫拿破仑院中各界名流云集，新闻传媒纷至沓来。当法国总统密特朗亲自将那金字塔形建筑物的巨大丝绒帷幕拉开时，顿时在人群中迸发出一片惊叹和欢呼声。但见那用钢条框着的连片玻璃方块，犹如用细丝网罩着一具无形的三维框架。那巨大的金字塔玻璃面上反射出周围建筑和蓝天白云，与美丽、宏伟的宫殿建筑融为一体。入夜之后，这座玻璃金字塔就像一座巨型水晶灯，光芒四射，十分壮观。
当人们走进那“金字塔”大门，便有宽畅的自动扶梯把成群的观众送至地下大厅。在华丽、明亮的大厅里，你可以方便地寻找到展出的信息和服务台。从这里顺利地通往3个楼面的10个展厅，其中包括古希腊、古罗马、古埃及的众多文物，也可以看到东方的瓷器、欧洲的油画和雕塑。在博物馆里，还设有礼堂、餐厅、礼品商店、贵宾室等功能设施，使参观者处处感到异常方便和舒适。
若干年来，国际建筑界已将这座由贝聿铭大师主持设计的杰作视为20世纪经典之作，并把它称作“贝氏金字塔”。这在近代建筑史上是绝无仅有的殊荣。
数十年来，在贝聿铭先生的主持指导下，已经创造性地设计了许多国际上著名的建筑物。其中如香港的标志性建筑——高矗云霄的香港中国银行大厦等，就是他的代表作。
可见，贝聿铭的确有建筑方面的天赋，难怪当年的法国密特朗总统慧眼识才，力排众难，委以重任。
对于现代企业领导来说，善于授权对于成就自己的事业是至关重要的。而授权能否成功的关键因素之一，在于你所决定选择的人选，能不能独当一面，胜任工作。因此，你必须要慎重考虑你要授权的人选，以下是你在选择授权对象时的判断要点，请你参考：
1.这项任务对谁具有挑战性？谁能获益最多？谁能胜任？
2.谁具有该任务所需的才能和意愿？
3.达成这项任务须具备什么人格特质？谁具有这些人格特质？
4.所需的人数是否不只一人？如果是，如何使这些人同心协力工作？
5.完成这项任务需要过去的经验吗？安排某个人去获取这种经验，能否加强工作团队的实力？
6.如果时间与品质要求允许的话，可以把这项任务作为团队成员的训练机会吗？
7.被授权者目前的工作负荷是否够重？你是否需要协助他调整他的工作？
8.你将如何监督工作进度以及如何评估工作成果？美国一家著名企业的经理约翰先生曾经提到自己永远记忆深刻的一件事，就是在早期登上业务经理职位时，当时的总经理曾给了他一个终身受用不尽的教训：
“再坚强，再能干的主管，也要借助他人的智慧和能力，你惟一要做好的事情，就是仔细精选人才，训练他们，然后授权给他们，让部属尽量去发挥。”
他教导年青的约翰要成为一位敢向下授权的企业主管人，由于遵奉力行，使他在往后的日子里获益良多。他发现一个人的能力毕竟有限，想要成就一番大事业，领导者确实需要把自己的权力和责任适度地交由部属分担，分层负责，才是提高团队效率的捷径。
在日本有“经营之神”美誉的松下幸之助，就是一位非常善于授权的企业家，他经常告诫各级主管，不要像个管家婆，要授权，在分层负责的过程中，领导者只要扮演发号施令的角色就好。松下幸之助如是说：“公司经营最重要的是分层负责。一个人想把所有的事情都揽在手里亲自处理，只能做到一个人的力量范围的事，无法成就大事。想要做大事，必须懂得分层负责。”
对松下而言，授权的秘诀就是：“实力胜于资力”，“让年轻人任高职”。
松下之所以提出这样的主张，有其生理的、社会的理论依据。松下认为，一个人，30岁是体力的顶峰时期，智力则在40岁时最高。
过了这个阶段，智力、体力就会下降，慢慢地走下坡路。尽管也有例外，但大体情况如此，因此，职位、责任，都应与此相适应，这才是合乎规律的。
阅历、经验，当然是年长者多一些，但这并不等于“实力”。松下提出的“实力”概念，是很有意味的。他认为，有实力，不仅要能知，而且更要能行，知行合一，才是实力的象征。老年人也许能知，但往往力不从心，未必能行。相比较来说，还是三四十岁的人更具实力。有实力的人，当然应该委以重任。
不过，一个大公司由于有各种各样的职位，其中有一些还是颇适合老年人的。但面对困难时的攻坚、冲刺，就非年轻人不可了。
松下认为，国家遇到困难，公司遇到困境时，要靠年轻人的力量才能突破难关。其原因，正是因年轻人具备实力。同样，创新也是离不开年轻人的，这是与人在各年龄段的生活观念相联系的。人的眼光也有年龄的区别：青年人向前看，中年人四周看，老年人回头看。因此，老年人易于保守，给他们创新的任务显然是不合适的，这项使命应该放在年轻人的肩上。
但是，根深蒂固的东方文化传统，并不轻易容许年轻人脱颖而出。松下深知此点，因此，他有一个解决的办法，那就是经常听取年轻人的意见。松下在决定一件事的时候，往往要吸取年轻人的意见，亲自向他们问询。如果年轻人直接把自己的意见提出来，即使正确并富有建设性，也会因为人微言轻而不被采纳；但如果公司首领征求他们的意见，用经营者自己的口说出来，分量就大不一样，这就是巧妙的领导艺术了。
松下很看重和欣赏这种技巧，他认为年长的企业领导，应该吸取年轻人的智慧，巧妙地推进工作。
松下对数千年形成的东方民族“重年资”传统的弊端看得很清楚。在一次会议上，他谆谆告诫手下的部属们：“现在的年轻干部，过10年20年就会老了，那时候不管你的地位是社长还是会长，论实力都比不上40来岁有才能的人，假如由他们来代替你们的职位，就更能促使公司的发展。但日本的情势、人心向背，各种因素错综复杂，这一设想未必能顺利进行。但是，千万要记住，如果可以代替的话，对公司的发展是有益的！”
另外，也有人建议可以把权力交给以下的10种人，相信他们一定能尽职尽责、尽善尽美地去执行自己的使命，完成自己担负的重任。
1.忠实执行上司命令的人一般说来，领导下达的命令，无论如何也得全力以赴，忠实执行。这是下属必须严守的第一大原则。如果下属的意见与上司的意见相左，当然可以先陈述他的意见。陈述之后，领导仍然不接受，就要服从上司的意见。
有些下属在自己的意见不被采纳时，抱着自暴自弃的态度去做事，这样的人没有资格成为上司的辅佐人。
2.做上司的代办人下属必须是上司的代办人。纵然上司的见解与自己的见解不同，上司一旦有新决定，下属就要把这个决定当作自己的决定，向下属或是外界人做详尽的解释。
3.知道自己权限的人下属必须认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权决定。
绝不能混淆这种界限。如果发生某种问题，而且又是自己权限之外的事，就不能拖拖拉拉，应该立刻向上司请示。
超过顶头上司与上级领导交涉、协调，等于把上司架空，也破坏了命令系统，应该列为禁忌。非得越级与上级联络、协调的时候，原则上也要先跟顶头上司打个招呼，获得认可。
4.向上司报告自己解决问题情况的人下属自己处理好的问题，如果不向上司报告，往往使上司不了解实情，做出错误的判断，或是在会议上出洋相。
当然，有些事情无需一一向上司报告。但是，原则上可称之为“问题”、“事件”的事情，还是要向上司提出报告。
5.勇于承担责任的人
有些下属在自己负责的工作发生错失或延误的时候，总是举出许多的理由，这种将责任推卸得一干二净的人，实在不能信任。
下属负责的工作，可说是由上司赋予全责，不管原因何在，下属必须为错失负起全责。他顶多只能对上司说一声：“是我领导不力，督促不够。”
如果上司问起错失的原因，必须据实说明，千万不能有任何辩解的意味。
一个优秀的管理者必须有“功归下属，失败由我负全责”的胸怀与度量才行。
6.不是事事请示的人
遇到稍有例外的事、下属稍有错失或者旁人看来极琐碎的事，都一一搬到上司面前去等候指示，这样的下属，令人不禁要问：他这个下属是怎么当的？
下属对领导不该有依赖心。一位优秀的下属应当明确执行工作所需的权限。他必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断把分内的事处理得干净利落。这才是领导期待的好下属。
7.经常请求上级指示的人下属不可以坐等上司的命令。他必须自觉做到：请上司向自己发出命令。请上司对自己的工作提出指示。如此积极求教，才算是聪明能干的下属。8.提供情报给上司的人下属与外界人士、下属等接触的过程中，经常会得到各种各样的情报。这些情报，有些是对公司有益或是值得参考的。下属必须把这些情报谨记在心，事后把它提供给领导。
另外下属在说明与报告时必然遵守如下的原则：
（1）不可偏于一方。
（2）从大局出发，扼要陈述。9.上司不在时能负起留守之责的人有些下属在上司不在的时候，总是精神松懈，忘了应尽的责任。例如，下班铃一响就赶着回家；办公时间内借故外出，长时间不回。按理，上司不在，下属就该负起留守的责任。当上司回来，就向他报告他不在时发生的事以及处理的经过。如果有代上司行使职权的事，就应该将它记录下来，事后提出详尽的报告。
10.准备随时回答上司提问的人当上司问及工作的方式、进行状况或是今后的预测，或有关的数字，他必须当场回答。好多下属被问到这些问题的时候，还得向自己下属探问才能回答，这样的下属，不但无法管理部属与工作，也难以成为领导的辅佐人。下属必须随时掌握职责范围内的全盘工作，在领导提到有关问题的时候，都能立刻回答才行。
