（1）决定速度是否成为关键
很多人怀疑在高级餐厅用餐的绅士淑女会重视速度。经营优雅的餐厅有如弹奏一首乐曲，只有当节奏和调子出了差错，听众才会警觉。因此，这类高级餐厅业主就不需将速度纳入竞争策略而加之考虑。然而在其它种类的餐饮业，速度则变成决定性因素，节拍快慢决定了顾客的满意度。
很多餐饮业已经开始因速度威力而赚进大把钞票，速食餐厅是最明显的例子。现在即使不属于速食业的餐厅也已开拓速度要素，例如家庭餐厅连锁店丹尼之家就在1989年推出“十分钟之内上菜，否则免费”的促销广告。这其实正是丹尼之家对速度要素的强力回应，因为它必须与快速供食的餐厅和自助餐厅竞争。
这里所谓“快”、“适中”、“迅速”，完全决定于顾客的期望，例如在高级餐厅进餐，客人不求速度，只求适当的服务节奏和气氛。因此你得先想想你的顾客是否重视速度。
（2）向完成时间的假设挑战
能成为未来赢家的企业领袖，对于顾客对速度的看法十分敏锐。
大部分公司都墨守成规，一味迷信“已存在的事实”，却不继续探寻“可能的情况”。“已存在的事实”可能是：“大家都知道做完某事要花两周”；然后出现一个人向这个假设挑战，如果他做到了“做完某事只要花一周即可”，每个人就只好（又踢又喊的）心不甘情不愿地被拖向未来，一切逐渐又变得理所当然了。
在家具业里，“已存在的事实”可能是客人已选定沙发式样、材料和订购后送货所需的时间，但如果A工厂可以在3周之内做完，而B工厂却要花3个月，A工厂就拥有了一项可以开拓的竞争优势。
医疗界一直以为自己可以置身速度的战场之外。两项主要假设支配了大多数医疗人士的想法：（一）不可能事先排定看病时间，因此求医者只能耐心等候；（二）专业医疗人员的时间比病人的时间宝贵得多。
然而，几位具有开创力的医生粉碎了这两项假设。美国有一位泌尿科的鲍姆医生，他是“医师行销”观念的拥护者。他将候诊室视为接待室，并且保证在约定时间20分钟之内诊视，否则免费。鲍姆医生相信，个中秘诀就在所谓的“有效事先排诊”。他也训练员工，让他们了解不同步骤所需的不同时间。因此，无论你提供什么样的服务范围及内容，即使只是换一种汽油，或新仓库刚完工，或是送新沙发，只要让顾客满意，你就拥有未来。
（3）调查顾客，相信直觉
早先，柯达公司在80年对快速冲印相片的调查中，只获得顾客5％的肯定，柯达因此才放弃这个尝试。然而不久之后，却发生迷你快速冲印店的革命。
这个教训并非显示柯达的研究方法不够热门，而是他们的顾客属于一种要看到结果以后，才能决定自己要什么的类型。因此你虽然应该很积极地听顾客的意见，但不要期望他们会给你答案；甚至在顾客试验你的新方法之前，也不要期待他们感激。
比较好的战略是：只要问，如果不准时交货，对顾客的满意度影响有多大？然后找出用速度增进其满意度的改进方法。同时如果你认为手上已经有一个大胆的新方法，不妨相信你的直觉，做好再说。
（4）算出顾客满意的时间长短
不论是处理顾客的一张订单，或你的公司的公关部门答复记者询问相关事项的要求，都可以判断你的公司看待速度的态度。算出顾客由订购到满意的平均时间，这会让你和你的部下更清楚时间的重要性，也会刺激所有员工实验各种“加速”的妙方。
在商场上有两大类速度——制造速度和满足顾客的速度。对制造业来说，速度牵涉到许多复杂因素，环环相扣。对服务业而言，“产品”则是当场制造的，就如同你到饭店柜台办住房手续，接待人员的态度就是一种“产品”。虽然在此我们的讨论仅集中于满足顾客的速度，但制造速度也同样是另一种强大的竞争优势。
波士顿咨询顾问公司的副总裁伊斯凡是所谓“时间本位策略”的支持者。伊斯凡相信，总有一天速度必将超过成本或品质，成为“涵盖全体的首要经营目标”。
他相信强调时间周期的企业，将有能力使过去互相抵触的成本限制、品质和创新等计划重新调和，发挥最大的功效。
伊斯凡说：“造成拖延的最大原因就是人事。一般人通常将企业作业流程视为一个线性系列，其中每一项工作都由不同的专业执行，虽然同样重要但却互不相关。这种过度专业化的区分导致了多重人力浪费。而每每为了协调各部门行动，又使得决策更加迟缓。所以靠时间竞争的人，便应想办法减少工作重叠，以便加快速度。一方面疏通协调的部门，一方面重建企业随机应变的灵活度，如此一来既可以精简人事，又可以提高效率。”
伊斯凡的观点极具说服力，他宣称这样的经营哲学适用于每一企业的每一层面。主管办公室里交代秘书应办事项的便条箱，就像任何工厂的存货盘点清单，或商店的储藏室一样，制造业、服务业的办公室管理并没有差别。
不论你从哪一点开始改变你的成就目标，都将很快看到效益。秘诀就在于订出速度的标准，算出做了多少与此标准不合的事，然后迅速改变。
下面就是3个订出速度的例子：“所有电话都要在响第3声之前接听”，或“损坏货品的调换单会在收件3天之内处理”，或“所有订购品都将在收款24小时之内装箱”。
（5）让顾客知道你在做什么
1990年，美国红龙虾餐厅推出全国性的电话订位服务，让顾客在出门前得知自己的订位号码及需要等候的时间。这个经过修正的计划并非空前绝后，但在测试初期十分成功，因此在正式推出前，红龙虾以美国电视网的广告及家庭促销来大肆宣传。
当你有一项更快捷的服务方案时，一定要让顾客知道。记住，这个方案不一定要是个革命性的创举——即使是一种渐进行动也该广为宣传。
（6）为愿意付费的顾客提供更快的速度
即使你必须加价，也要提供高品质的服务。赫斯租车公司为了替顾客减少取车时间，推出第一号俱乐部黄金计划：会员只要填妥一张租车协约和缴交50美元的年费，就可以在下飞机后直接乘坐赫斯的专用公车到有棚的停车场，他们要租的车子就停在那儿等候——行李厢敞开，引擎已经发动，而租车协约就挂在后视镜上。
“有些客人说由下飞机到开车上路，几乎只要5分钟，”赫斯租车公司的主管唐娜休说，“其实那已经超过我们当初的预期了。”
一家以洛杉矶地区为主的廉价西服连锁店C&R西服公司，为顾客提供快速修改服务。只要多花15美元，顾客就可以在该店选好一套中意的西装，然后立即按身体修改，通常在第二天早上他就可以穿去赴宴了。快速修改计划一举成功，该公司发言人得意地说：“那就是客人到我们这儿来的主要目的！”
即使是得多花钱的新方法，只要能增加速度，你的顾客仍然愿意接受。检查一下你的订购——交货流程，看看是否有障碍存在，而且成本是可经由转嫁给顾客而消除的。然后提出一种虽贵但更快的方式，测试顾客对此的需求。
（7）奖励动作快的员工
每周6天，来自美国各地的飞机降落在联邦快递公司的曼菲斯的运输总站。每晚11点40分，联邦快递公司的4000名兼差员工开始将货物由飞机上卸下、分类，再装舱。凌晨1点55分前，所有工作都必须宣告完毕，飞机预备起飞。各站货品一律空运，以保证准时抵达目的地，并在当地早上10点30分以前，由当地运输公司准确而快速地递送每件货品。对服务网遍及世界119个国家的联邦快递公司而言，速度比什么都重要，因为他们卖的就是速度。
其实，在20世纪70年代的某段时期，联邦快递公司曾经出现转运中心不能准时完成任务的问题。怎样才能让员工关心那些看不见的顾客？
“我们是曾经有过无法准时的问题，”总裁史密斯说：“我们试过所有你能想到的机械控制方式，但都行不通。最后发现是货运中心的搬运工人出了问题。他们大部分是大专学生，喜欢慢慢磨蹭，因为可以赚较多钟点费。所以我们提了一个最低保证：‘如果你可以在某一时间内作完，不但可以提早收工，而且也表示你有能力击败这个制度！’结果好得让人不敢相信——45天之内，货运中心的速度就超过原先预期的进度了。这种来自精神的力量，我甚至不认为他们自己已经注意到了呢！”
史密斯了解到持续不断加速的一个重要因素，就是要激励员工尽量表现，使他们有高昂的参与感。你能不能重新设计可以直接激发员工速度的奖励计划呢？
（8）提供时间保证
法果银行保证：如果顾客排队等候超过5分钟，则赔偿现金5美元。
幸运连锁超市在面对便利商店和速食店的竞争威胁下，保证只要有超过3名顾客排队结账，该店就加开结账收银机。
顾客果真在乎这类保证吗？当然是布洛克税务代办公司在1990年推出迅速退税申请计划时所引起的热烈回响就是最好的例子。
只要多花25美元，你的退税单的申请就能马上进入国税局的电脑，不需要你亲自去排队。结果有290万人选择这种迅速服务，其中有100万名自称过去一向不假他人之手，现在他们则希望加快退税的速度。只要花一点手续费，顾客可以在数天之内从布洛克公司获得退税款项，而直接向国税局申请要花数周。“我们相信，迅速退税计划让我们与众不同，”以堪萨斯城为总部的布洛克连锁公司总裁兼执行总监布洛克道：“这也给我们的主要竞争对手——仍占半数的自行退税者一个强有力的印象。”
强调速度最大的缺点，是可能带来额外的压力。
